あらすじ
「人事」という言葉から、ネガティブなイメージを抱く人も多いのではないだろうか。それは、多くの日本企業が「過去」を見る「継続性のマネジメント」に縛られ、人事がその先頭に立っているからだ。いま求められるのは、「現在」を見る「戦略性のマネジメント」である。長年、人事部門を歩んできた「人事のプロ」と組織行動研究の第一人者が、会社が「勝つ」ために必要な考え方を経営の観点から綴った、稀有な一冊。
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Posted by ブクログ
元GEの人事で、現在LIXILの副社長である八木洋介氏のお話を中心に、金井先生が解説を加える形で、人事の在り方について述べられている。正直火傷するくらい熱い八木氏の筆致に、私自身感激し、読後の興奮冷めやらぬ中で、感想を書いている。
八木氏ははじめ日系企業であるNKKで人事を経験した後に、GEに転職し、最終的にはGEの日本法人のトップとして人事部門を率いてきた。そうして経験の中で、日本企業の人事が「継続性のマネジメント」により、目的を失った前年踏襲的な運用を行っていることと対置し、本来あるべき人事の姿として、目的を明確にし、時には覚悟をもって制度を改廃する「戦略性のマネジメント」を提唱している。
八木氏の人事観で印象的だったのは、八木氏自身の人生観にも通じるが、逃げずに建前を貫くという意識である。おそらくこれは、常に目的を明確にし、手段としての人事制度を運用する上でも、なあなあにせず、正論ベースで物事を進めることの重要性を訴えるものである。本書でも、通勤手当の是非や、家族手当の必要性等、福利厚生についても、プリンシプルベースで物事を考えることを具体的に述べている。
人事担当者にとって、過去をを見る継続性のマネジメントではなく、現在に対応し、企業が成長をしていくための大きな絵をストーリーとして語ること、正しいことを正しく伝えるこというリーダーシップの取り方についても語られている。
さらに、GEと言う会社の特徴としても、何をすればゴールか、というそもそものゴールが明確である点も本書を読んで納得したポイントであった。世界のトップを目指していく上で、愚直に成長に邁進し、明確化されたゴールに逆算された手段を遂行していく。この本質ベースでの物事の進め方は、ぜひ仕事でも応用したいと感じる。
本書は、八木氏の主張や経験談の合間に、金井氏の解説が入る体裁をとっているが、金井氏の解説もまた非常に良い。八木氏とは旧知の仲であると言うが、八木氏の卓越性の中に、自分自身のコアとなる価値観や哲学があることを見出す。本書でも八木氏自らが語っているが、学生時代やNKK時代の経験として、「逃げない」「正しいことを正しく語る」というキャリアアンカーのようなものが形成され、それを実行していくことの重要さを語っている。
さらに、そうした自分自身の価値観や哲学をもつためには、仕事だけをするのではなく、しっかりと内省の時間を取り、自分自身に向き合うことが肝要である。八木氏も、「仕事だけやっているとバカになるよ」と冗談っぽく言うが、仕事に対して、距離をとって、腰を据えて考えることが、自分自身のコアや価値観を明確にし、仕事に対して機械的にならないという好循環を生み出すのであろう。
後半では、八木氏のリーダーシップ論の話になるが、GEでは45歳でトップになるということが、慣習となっている。ジャック・ウェルチやイメルトもまた、45歳で社長になっている。45歳でトップになるからには、10年以上の長期政権となることが見込まれているが、トップが文化を形成し、盤石な成長基盤を作るまでには、やはりそのくらい時間がかかるという思想に基づく。GEでは、トップの条件として、経営や事業への知識、自分自身の専門性、環境の変化に対応する能力を備えていること、さらに、GEバリュー（外部思考、明確でわかりやすい思考・想像力・包容力・専門性）をもっていることが重視される。まさに、文化の体現者であることが求められるのである。そうした中で、一番難しいのは、45歳のリーダーを育成することである。
大学院を卒業してはいることを考えると、25歳から45歳までの20年間でトップを育成しなければならないのは、とてもスピードが求められる。（その点、日本は大卒で22歳から、平均的に62-3歳で社長になることを考えると、40年間と約2倍の時間がある）。八木氏いわく、日本のリーダー育成において難航する点は、リーダーにとって必要な「勝ちたい」「一番になりたい」「創造性を発揮したい」「正義を実現したい」という根本のエンジンがないことであると看破する。だからこそ、日本では独自に八木氏が「軸づくり」のプログラムを実施し、まずは自分の軸や確固たる価値観を認知し、実行してもらうように促すことを研修の中で支援している。専門性や事業への知識は大前提としたうえでも、マインドセットが重要であるということは改めての本書の学びである。そうした軸づくりの過程としては、過去の決断を振り返ることなどが挙げられる。軸づくりのプロセスは、まずはその軸を自分自身の中で発見し、明確化すること、そしてその軸によって行動に活かすこと、そして、それが無意識的にもできるようになるということである。
個人的には、こうしたプロセスはスポーツをやっていると、やはり実行しやすいのではないかと思う。私自身は、バレーボールを中高大、そして今も月に2－3回、さらには母校の女子バレー部のコーチもやっている。いずれのスポーツでもそうであるが、バレーボールにもポジションがあり、レシーブするリベロや、トスを上げるセッター、得点するアタッカーに分類される。部活であれば、まずは個としてどのようなポジションで強みを活かすか、さらにはそのポジションの中で試合に出たり、貢献をするためには他のメンバーとどう違うかという差別化や戦略性が求められる。私はトスを上げるセッターというポジションであったが、意識していることとして、「主体性・自責思考」と「アタッカーを活かすために自分から情報を取りに行く」という点であった。前者についてで言えば、セッターというポジションの特性上、絶対に2本目を触る、触らないのであれば、他に人に指示を出すという明確な役割がある。言ってしまえば、セッターは1本目が上がった瞬間に、2本目について無限責任を負うということでもある。そのような役割の中で、常に自分にできることを瞬時に考え、実行するという意識は身に付いたと思う。さらに、後者についていえば、チーム内とチーム外において情報を取りに行くことである。まずは普段の練習から、チームメンバーの得意なコースやシチュエーション、性格、思考について、ヒアリングしていく。あらゆるシチュエーションで、小まめにフィードバックを求めることを意識している。チーム外と言う意味では、トスの配分を考えるうえで、自チームにとって最も有利で、相手チームにとって最も不利な状況を作ることが求められるが、その為には相手チームの分析や準備も欠かせない。トスには、どのアタッカーに、どの場面で、どのタイミングであげるかという、ある種四次元での配分が求められる。しかもそれを、トスを上げるまでの数秒の間に行う必要がある。そのためには、常に数手先を読むことや、視座を引き上げ、状況を冷静に見極めることが必要である。そうした中で、現在の仕事においても、チームメンバーに小まめにフィードバックを求める点や、自分の業務以外にも視野を広げ、自社のビジネスや強み/弱み、特性を常に意識しておくという点は生かされていると感じる。
さらには、自分自身はバレーボーラーとしてはかなり背が低い（163cm）ということもあり、高さで勝負できない分、そうした高さ以外の部分においては勝たなければならないという切迫感があり、上記のマインドセットの部分を磨いてきたのかもしれないとも事後的に思う。兎にも角にも、人と同じことしていたら勝てないという意識は、今も役に立っている。
本書での最後に、人事としての条件、求められる役割が記載されている。人事は、曖昧な状況で方向性をしめすアンバサダーの役割、トップが言うことを社員に、社員が思うことをトップに伝えるトランスレーターの役割、社員のやる気を引き出し、集団の能力を最大化するために会社の戦略をストーリーとして伝えるストーリーテラーの役割、社員のフラストレーションを言葉によって前向きに変えていくエンライターの役割があると八木氏は言う。そして、そうした役割を全うするためには、情熱があること、そして「人間のプロ」であることが求められるという。人の心を揺り動かすために、常に正しいことを言って正しい行動を取れるストイックさ、変革を恐れない勇気、やさしさと温かさ、強さと厳しさを合わせもち、人の心に火をつけ、前向きにさせる言葉をいつでも瞬時に出せる教養や見識があることが、1人の人格者、そして人間のプロとして必要であると言う。
この部分を読んでいるときに、真っ先に思い浮かんだのは全日本男子バレーのセッターである関田選手である。今、この文章を書いている時、パリ五輪の前哨戦であるVNLの準決勝を控えている土曜日であるが、これまでの予選から、準々決勝を見て、関田選手のトスの上げ方に毎度、唸らされる。技術、ボールの下に入る早さ、冷静さ等のセッターとしてプレーで必要とされる点は勿論のこと、アタッカーの心情や性格を踏まえたトスの上げ方が卓越していると感じた。特に、中盤の場面で、少々調子が落ちそうになっている選手に対して、普段より余裕を持ったトスを上げ、自分のペースを取り戻す働きかけをそっとしたり、調子が上がっている選手、その瞬間に波に乗っている選手にトスと集めたり、データだけでは現れない、言ってしまえば人間の感情や感性、そうしたものを踏まえたトス回しをしていると感じる。
少々話が脱線したが、八木氏も語っているが、人事でもセッターでもなんでも私自身も関心があることとして「人間と言う存在の不可解さ、底知れなさ」がある。人間はわからない、だからこそ好奇心があるし、そうした人間が少しでもパフォーマンスを高めるための仕組みなりストーリーなり声掛けを考える。そうしたことにやはり関心と愉しさがあると、私自身も本書を読んで気づいた。私の場合、人間のわからなさの中で、共感をベースとしないセーフティネットの在り方、会社としてセーフティネットを提供することによる従業員のローヤリティの向上に関心があるが、究極的にはやはり底知れない人間というものへの関心があるからであると思う。
Posted by ブクログ
今読んでる
■過去からの継続性にとらわれず、現在の自分が正しいと信じることを実行に移すことです。そうすれば自ずと努力と学習につながっていきます。時代は変わる、人も変わる、だからこそ、努力と学習を怠らないように。
■経営の目線で人事をし、人事の目線で経営をするのが真の人事担当者です。そういう人事のプロがどんどん日本に現れることを願ってやみません。
■「人事は人事なのだから、現場のことは知らないよ」という態度をとりがちです。
■毎晩遅くまで残って働いていました。人生にはそういう働き方が必要な時期もあります。しかし、そればかりやっていると、仕事だけの、自分が経験したことを浅く理解しているにすぎない視野の狭い人間になってしまいますし、いつか燃え尽きてしまいます。
■最高のパフォーマンスを出している人は、自分の時間と仕事をする時間のバランスをちゃんととっています。
■日常の仕事に忙殺され、戦略的な視点を失い、人事の専門性だけにとらわれた発想に凝り固まっていく
■人生にはいろいろな節目がある。ビジネスパーソンにとっては、〜、責任の重い仕事や困難な仕事を担当したときなどが、大きな節目となる。そうした節目において、人は一皮むけ、学びや気づきを得る。
■personal striving
■自分の専門性を大事にしつつも、幅広い視点をもつ必要があるのです。
■失敗したとき、自分に足りないものがあることに気づいた人は、そこで一皮むけ、「自分の軸」を見つけ出すチャンスをつかみます。
Posted by ブクログ
2020年6月再読。
私を含めて、日本で人事の仕事をしている者にとって、八木洋介さんは、一つの目標像。
たまたま研修で、何度か教えをいただく機会があり、実際の八木さんも、書籍で読むのと同じように素晴らしい方だった。
Posted by ブクログ
八木の今まで経験した会社で人事として行ってきた取り組みと、金井のそれを裏付ける理論や科学的根拠が載っている点で、HARD THINGSの人事版（前半・後半を違う人が担当することも相違）だった。人事の知識を得る点においてはhow to本に劣るが、マインドとか気概を知ることができる（戦略人事のビジョンの場合、各章の後半パートは金井の説明になっていて、支持する理論や科学的な裏付けも知ることができる）。
また、現在取り組みたいプロジェクトがあり、それ関わる部分の付箋が凄い事になったことから、アウトプットを前提としたインプットは、より効率的だと感じた。
ただ、全てのインプットをアウトプット前提にすることは難しいので、アウトプットを前提としない場合は、脳内の引き出しにしまい、引き出しの存在だけを覚えておくようにできればなぁと思った。
Posted by ブクログ
著者はかつての名物GE人事。導入から中盤まではGEのカルチャーや制度のことが書かれており、今まで何冊も読んできたGE関連本と似たりよったりかと思いページを進める。
が後半からは一点。古くは子供時代に遡る著者の個人的な経験とそこから導き出された人事感（あえて観ではなく感としている）を書く。
著者の定義によるリーダー像は1.ビジョンを描き、2.コミュニケーションによって人を巻込み、3.その人たち（フォロワー）とともにビジョンの達成に向けてさまざまなことを実行できる人。
プラスして「自分の軸」を明確に備えないと本物のリーダーとは呼べるようにはならない。「自分の軸」とは、その人の言動の中核をなす価値観、その人がこれだけは譲れないと思うこだわりや、これだけは貫き通したいと思う哲学のこと。実務なり研修なりを通して幹部候補に「自分の軸」を明確化してもらうことを著者は重要な人事の仕事としていた。
上から言われたことに従っている状態であれば、それは実行屋さん(executor)に過ぎない。いくら高いパフォーマンスを発揮していも、自ら問題を発見して、自ら意思決定をして、自らチャレンジしていなければ、リーダーではなくフォロワーのまま。
（読んでいて耳が痛い）名著です。
Posted by ブクログ
企業経営におけるリーダーシップのあり方やリーダーに対するコーチングの重要性について、実践と理論がバランスよく記載されていて読みやすくためになる。
Posted by ブクログ
「私なりに別のたとえ方をすれば、人事には、会社が曖昧な状況に置かれているときに、進むべき方向性を示すアンバサダー（大使）の役割、トップが言うことを社員にわかるように伝え、社員が抱いている思いをトップに正しく伝えるトランスレーター（通訳）の役割、それから、社員のやる気を引き出して集団のパワーを最大化するために、会社の戦略をストーリーとして語るストーリーテラー（語り手）の役割、社員の悩みやフラストレーションを、言葉によって前向きの考えに変えていくエンライター（啓蒙者）の役割があります。まとめて言うと、人や組織を最大限に活用し、その会社の「勝ち」を実現するのが人事の役割だと私は考えています。」
「人事は、“きれいごと”を通す仕事」と主張し、ただ“きれいごとを言う”だけではなく、“戦略を描いて押し通して行く”ことの重要性が語られ、感銘を受けた。かなり勉強になる一冊。
Posted by ブクログ
人事の仕事に興味があり、試しに。
自分が思っていたよりも相当難しい、そして会社を動かすことのできる職種と理解。同時に自分に向いているのか分からなくなった、そんな気持ち。もう一度読み直してみようかな。
Posted by ブクログ
人事は、2種類に分けられる。
｢戦略性の人事｣｢継続性の人事｣の2種類である。
戦略性の人事とは、｢現在｣を見て、｢課題や問題｣をみつけ、それを｢解決｣することを主眼としている。未来を良くすることを目的にしている。
継続性の人事では、｢過去｣を踏襲し、｢伝統や文化｣を大切にし、それを｢維持｣することを主眼てしている。今をこなすことを目的にしている。
現状維持は退化の始まりというように、現状は常に変化する。変化に問題はつきものであり、その問題に向き合うことで人類は成長してきた。一個人も、同様である。
変化を恐れず、問題を探し、自分の正しいと思う方法で解決していくことが、成長するために必要。
また、本書ではリーダーシップについても多く語っている。
リーダーシップとは、戦略に基づき、自分が正しいと思うことを正しく実行すること。そのためには、自身の中の確固たる軸を持ち、退路をたち、リスクを取らなければならない。
Posted by ブクログ
> 人事は、人の心を揺り動かせなくてはいけません。そのためには、常に正しいことを言って正しい行動をとれるストイックさと、変革を恐れない勇気がいりますし、自らがリーダーとして成長していく必要もあります。
このフレーズで人事と自分が理想とするマネージャーの仕事・役割が近く感じた。約束事で仕事をさせるのではなく、それぞれ個人に応じてストーリーを伝えて組織を1つの方向性に揃えることが重要。それを伝えるには常に考え、信頼される人間になるために正しいと思うことを正しくことを必要がある。
Posted by ブクログ
NKK→GEで長く勤められていた八木さんの人事感。制度や形重視ではなく、戦略的に人事考課や異動を説かロジックで説明できる考える人にならないといけない。「と思います」「うなづき」を出来るだけ避ける、自分の発言に責任を負い忖度しない。現場のビジネスをわかった上で、人事以外のメンバーに伝わるストーリー・コミュニケーションを目指す。人的資源、変数であるモチベーションを上げるのも人事の仕事。
ただの知識偏重は雑学ヲタク、知行合一の精神を持つ！
Posted by ブクログ
人事とはという話から、どんどん話が深まり会社を変えるにはどうすればいいか真のリーダーとは何かという話にまで行き着く熱い本。
人事とは人のやる気を最大化すること
公平性はコミュニケーションの取り方やチャンスの与え方にもとめるべき
チェンジを起こしたかったら、賛成してくれる人を増やすより、反対する人を減らせ
シャイン先生の言葉
リーダーとはビジョンを描き、コミュニケーションによって人々を巻き込み、フォロワーとともに、ビジョンの達成に向けさまざまなことを実行できる人。その過程では、フォロワーとの間に信頼を築きあげなくてはならない。そして、自ら問題を発見して、自ら意思決定をして、自らチャレンジしていかなければならない。
Posted by ブクログ
しばらく積読だったが棚卸し。実務の巨人とキャリア研究の巨人がタッグを組んだ良書。これが新書で読めるなんてお得過ぎる。人事部門担当者はもちろん、マネジャー層にも読んで欲しい。分かりやすさと地道さがキーポイントなのだと実感。「正しいと思うことを正しく行う」...う～ん、これが一番難しい...。挑戦と失敗の繰り返しからしか獲得できないものなんだよなぁ。「仕事で一皮むける」を思い出した。先に「リーダーは自然体」を読んでいなかったことを後悔...。早めに手に取ろう。
Posted by ブクログ
＜感想・要約＞
人事の基礎のキを知りたくて読書。著者の八木さんのNKKやGEでのキャリアに沿って話は展開されるが、人事の役割や組織の強さの元について考察があり、勉強になった。
＜一番よかった点＞
「勝ちの定義がしっかりしている組織は強い」「リーダーがリーダーを育てる」「人事はビジネスパートナー・チェンジリーダーとしての役割をもつ」という主張が、自己組織化のための第一歩としてミニマムマネジメントが必要だと感じている私の想いと符合しており、背中を教えてもらえた気分。
＜疑問点＞
内省によって「自分の軸」を明確にし、それに沿って生きることで確固たる持論を持てるようになり、リーダーとしてのエンジンができる。という著者の主張がある。しかし、リーダーのエンジンと「自分の軸」が私の中で直結しない。「自分の軸」を持つことで、周囲に流されずに主体的に行動・発言できるようになるとは思うが、リーダーのエンジンにはもう一つか二つの、周りを巻き込めるような力が必要な気がする。
Posted by ブクログ
ＮＫＫ、ＧＥ日本法人を経て現在はＬＩＸＩＬ（住生活グループ）執行役副社長となった八木と、リーダーシップを中心とした経営学教授の金井のコラボ。八木が人事の現場経験から抽出された要諦を熱く語り、読者にスムーズに伝わるように金井が編集者＋αの役割を果たして体系的な解説を挟みこんでいく構成。ＧＥウェルチの「わが経営」を焼き直したようにも思えるが、日本人が、それも現在注目を集めるＬＩＸＩＬのキーマンが語るという点で、読みやすいものとなっている。
人事部門、人事マンは、もっとアグレッシブに経営戦略にコミットし、リーダーを産み出すためのダイナミックな発想と行動を心がけなくてはならない、と呼びかける。あらかじめ定めたカリキュラムとタイムテーブルに沿って人材育成が実施されるような管理だけでは、人事の仕事とは言えない。「社員のやる気を引き出すこと」が人事の役割だ。
■ＧＥのやり方
八木はＧＥの例を引く。ＧＥでは9-block(Nine Block)とよばれるツールを人事評価に用いる。パフォーマンス軸（高−中−低）とバリュー軸（高−中−低）で社員をマッピングする。パフォーマンス軸で求められるのは４つのアクション項目（imagine
Posted by ブクログ
「おすすめする人」
”人事とは綺麗事を通す仕事である”
この言葉に「なるほど。」となる人が恐らくこの本のメインターゲット。笑
つまり、広い意味で人事の仕事に関わりながらも、理想と現実とのギャップを感じているビジネスマン〜30歳くらいまで？が対象。日本GEでのHRリーダー経験を元に、人が企業にとって価値を返せるような仕組み、運用を考えている。
「学び」
個人的には上述した表現がドンピシャで刺さった。人事は経営の考えを理解しつつ現場の声もちゃんと拾った案を考えつつ、その他多くの総務的な仕事もこなしているが現場からも経営からもコストセンターだと認識されているというなかなか難しい立場。芯を持たなければ社内の御用聞きになってしまうのも無理は無いなと感じる。
だから、リーダーシップを社内に求める人事がまずはリーダーシップを持つ必要があるというスタンスは最もである。
リーダーシップを持ってビジョンを浸透させるために、具体的には以下3点の行動が真似できるなと感じた。
①doableではなくdeliverableで考える
②理念から行動まで言語化する事で暗黙知の入り込む隙をなくす
③パフォーマンスだけではなく、バリューを守れているかも重視する
Posted by ブクログ
タイトルの様に、"戦略" "人事" "経営" "リーダーシップ"というキーワードで構成されている。
八木さんのご経験に対して、金井先生が解説している形で展開されている。
八木さんは、ＮＫＫ、ＧＥで実務経験を積んでおり、主としてＧＥの人事システムについて詳細に解説している。
面白いなと思ったのは、主観的な人事評価という視点。
日本だとよく客観視というけど、あえて評価者は主観的に評価するという。
そのためには、わかりやすい経営方針や"ナインブロック"といった簡素だがポイント思考の評価システムなどの下地があるのですが。
また、このシステムは評価者自身が高い見識や倫理観を持っていることを前提としており、且つそうでなければ崩壊してしまう危うさを秘めてますが、それが欧米流の個人主義と整合しますね。
日本も集団的責任分散思考からの脱皮の必要性があるということでしょうか。
ただ、盲目的に欧米流に習うだけでなく、日本の良さを織り交ぜた形でのオリジナリディな組織開発に挑んでいる八木さんには敬服です。
Posted by ブクログ
人材育成、人材開発が大切なのはなんとなく分かっているけれど、それって実際どういうことなの？という問いに答えてくれる本です。八木さんの考え方は凄く腑に落ちるし、何よりやる気が出てくる。
「人事は単なる制度のオペレーションではない。経営そのものである」これを知ることが出来ただけでも十分な収穫でした。
Posted by ブクログ
“人事”という仕事の本質に改めて気付かせてくれた本。人事に携わるもの、読むべき本と思います。
「企業は人なり」のことばは、ただの理想論ではなくそれを本当の意味で体現するためには、人事が人事としての仕事を全うにする必要があると感じました。
正しいと思うことを正しく。
その正しさを主張するためにはまず自分が正しく。
社員のやる気を引きだすことに誠心誠意尽くす。
色々考えさせられた本でした。
Posted by ブクログ
先日のBBTの番組で「ダイヤモンド社100執念記念セミナー」でのセッションを見て感銘を受け、早速ご著書も拝読しました。元日本GEのHRリーダーで現リクシルグループ副社長の八木洋介さん。
熱いですね〜
「制度を守る」部署に成り下がっている人事部に喝を、そして、「よい会社」であることに甘んじている日本企業に喝を、そしてそこで甘んじている(私も含まれるな…)社員に喝を、くらわせています。
Posted by ブクログ
■メモ
戦略性のマネジメント
環境の変化を読み、環境の変化に合わせて人事戦略を考え、実行する。
過去の制度という前提を持たない。会社のSTRと人事戦略が一致する。
継続性のマネジメント
過去からの継続を意識する。環境の変化に合わせた会社のSTRと齟齬が生まれる
場合もある。人事制度の中には、合理性において説明できない制度も過去からの
継続によって維持される。
■学び
家族手当、通勤手当が継続性によるものなのか・・。戦略的に導入を検討すれば、
十分に導入に値すると思う。例えば出産手当などは、仕事のアウトプットに直結
するインセンティブとはいえないが、従業員満足、ロイヤリティ、企業不ランド
から採用まで考えれば効用は大きい。
p37なんか変だなと感じる
戦略を実行するのは、90％の人。90％は考えた人ではなく、指示を受ける人。
指示を受ける人が理解でき、賛同でき、自分の業務の動画をイメージできる
ものでなくてはいけない。
「こうやって勝つ」という具体性、筋が通っている、理解できる難易度など、
戦略を実行させるために浸透というプロセスが重要。
p40人間ほど生産性が飛躍的に向上する経営資源はない。
つまり、競争優位性は突き詰めると人の差である。
p40マネジメントの要素
社員の頭の中に霧がかかっていれば、霧を晴らす手伝いをする。社員の心の中で
火が消えかかっていれば、熱く語って火付け役になる。
p63本音を封印し建前で働く
言った事がすべて、決めたことがすべて、、という建前は大切。
しかし、忘れてはいけないのは「建前」は相手が無理をしているということ。
本音を封印するのは少なからず本人へムリを強いる。
長い間、ムリをすることはできない。建前で動かすときは、
より早く、結果を出し、言った事、決めたことが間違っていなかったことを
結果で示す必要がある。
スピードが遅くても、ムリは破綻する。結果が出なければ、次は建前が
通用しない。
p59勝ちの定義
なんでも良いが、徹底していることが、会社の強みになる。
勝ちの定義をしっかり言語化し、様々な業務に徹底的に当てはめて考える。
その徹底的な姿勢が、社員のベクトルを合わせる（ディズニー7つの法則）
Leaderの条件
p171
内省により自分の軸を見つけ、自分の力に出来ている。（キャリアアンカー）
p169
自分を突き動かすエンジンをもっている。自分で意思決定をし、相手が誰でも
意見を言う。
p165
visionを描きコミュニケーションによって人を巻き込み、フォロワーとGoalに向かって
実行し、信頼を築ける人。
■所感
人事マンとしての心構えとしては、共感できた。人事のプロとしてのあり方が
示してある。例えば人事はリーダーを育てる→リーダーはリーダーからしか
育てられない→人事はリーダーであるべき、、という三段論法は共感する。
ただ、この本の登場人物はいずれも優秀な人たち。幼少期から競争社会で
勝ち続け、高い志で業務に挑んでいる人たちが多いはず。一方で、競争を避け、
会社でもそれほど強い志や成長意欲、こだわりがない人が多い会社は、
著者の描く組織を具現化することはできない。
徹底的に妥協しないプロ意識、これがないまま井の中の蛙ばかりの組織で
この本に書いてあることを具現化する難しさを気づくことができとは
思えない。
軽自動車がレースに出ても、壊れるだけで結果は出ない。でもレーシングカーに
軽が劣るわけではない、速さでは劣るが実用性で勝るなど、長所がある。
自社の組織の長所を探して、その中で組織の成長の方向性を見出さなければ、
ムリにレースの真似事をしても、組織が疲弊して崩壊する。
Posted by ブクログ
人事のプロによる人事に必要な考え方を、著者の平易でわかりやすい文章で書いている。人事の本ではあるが、経営の視点で書かれていて、リーダーを志す人一般にもそのまま通じる。
個人では、自分の軸を持て、とアドバイスしている。何事にもぶれない自分の信念がリーダーには必要だという。軸を持つ、気がつくのは難しいことではあるが、これを持てる人はさすがに強いだろうと思う。
また、著者の経歴もあり、グローバルな視点で、日本企業と比較して書かれている。USは強い企業をめざし、日本はいい企業をめざしているが、これからは強くていい企業をめざすべきと主張する。自分が外資系にいるので、グローバル企業の考え方は理解できる。
すぐに自分に応用できるわけではないが、書いてあることはわかりやすい内容であった。
Posted by ブクログ
既読本の棚卸し。
こちらは人事に関する一冊。
人事、評価、組織などについて考えている人には、良い参考書になると思います。
以下、赤線を引いた部分です。
マネジメントには「戦略性のマネジメント」と「継続性のマネジメント」がある
「戦略性のマネジメント」は、「現在」を見て、勝つための戦略を立て、それを企業内の各機能に一貫性をもって反映させるマネジメントです。
「継続性のマネジメント」とは、「過去」を見て、企業における歴史的連続性を重視するマネジメントです。
日本的経営がもてはやされた(中略)時代に、米国の経営学者ジェームズ・アベグレンらが日本企業の強みとして見出したのが、年功序列、終身雇用、企業内組合という三つの制度でした。
しかし、この「三種の神器」という考え方は”罪”でした。アベグレンの罪ではなく、人事制度を「神器」にし、奉ってしまった私たち”日本人の罪”です。
人間は、「ちょっとだけ不公平」な環境に身を置いた方がやる気が出るものです。
「CEOの仕事の八～九割は人の問題だ」
(ジャック・ウェルチ)
上司との相性も実力のうち
目標設定のモティベーション効果は、目標の困難度、目標の具体性、それに目標へのコミットメントの度合い(目標の受容度)によって決まる。
(メリーランド大学の教授を務めたエドウィン・ ロック)
年に一回のフォーマルな業績評価より、日々その場その場でフィードバックを与える評価の仕方の方が社員の成長につながる
学びは教えてもらって得るものではなく、問題意識をもって取りにいくものだ
「チェンジを起こしたかったら、賛成してくれる人を増やすより、反対する人を減らせ」
(MITエドガー・Ｈ・シャイン先生)
物事は小さいことから始めなくてはいけません。ふつうの人は小さいことにこだわりをもち、不満を感じるものなのです。
「正しいと信じることを正しくやる(do the tight thing right)」
リーダーはリーダーにしか育てられません。
リーダーシップは、部下に対してだけでなく、上司に対しても発揮しなくてはなりません。
「自分の人生にストーリーをもち、せめてその中ではヒーローであれ」
Posted by ブクログ
八木氏のGE時代を主とした体験記。
ご自身の価値観である「逃げない」を軸に取り組まれてきたことやそこから得た学びが記される。
昨今の「戦略人事」と呼ばれるものには直結はしないものの、
リーダー育成プログラムの例など参考になる。
Posted by ブクログ
「戦略人事」について知りたくて、まず初めに手に取った本。
（新書だし、読みやすそうだし…。）
著者は、GEやLIXILの人事責任者として活躍した人。
「戦略」と名が付いているだけあって、さすが話がロジカルに進んでいきます。
また、意外に浪花節なところもあって、一般人にも共感できる部分も多いのではないかと思います。
人事の仕事すら、よく知らなかったけれど、
そんな自分にも十分読めて、学びのある本でした。
GEのイメルトも辞めちゃったし、ちょっと内容が古いところはありますが、
些末な部分なので、（「戦略人事」について知るという目的においては、）気にすることはないでしょう。
Posted by ブクログ
再読。
やっぱり何度この本を読んでも、著者の考えには納得出来ない。こういう経営のやり方が全て正しいとは限らないと私は思うからだ。その国によって、特徴はそれぞれ違うのだから、もし従うとしても、それに合わせてやり方を柔軟に変えていかなければならないのではないか。
等々、いろいろなことを考え、勉強になる一冊ではあった。
Posted by ブクログ
GE、そしてリクシルの人事責任者を歴任した八木さんと金井先生の著作。
人事とは給与計算とか制度設計といった仕事ではない。HPにはずっと人事部がなく１０００人をこえてはじめて人事部をつくった。その際、ビル・ヒューレートは「人事部門の仕事は経営の質を高めることだ」と定義した。それくらい広範囲にわたるのが本来の人事。外部環境の変化に対応した人材育成をしたり会社の事業戦略とそれに必要な組織、人材を育成する役割があるから「戦略」人事。単なる適材適所やルールやマニュアルを守る受け身部門ではだめだ。
会社全体の未来はリーダーの育成にかかっている。その育成は人事部員の育成にかかっている。人事をどう強くするかが会社の長期的成長を決める。
以下ポイント抜粋。
年功序列の破壊方法。まずヤング、ミドル、オールドの３つのジェネレーションにわけ最も仕事のできる人毎に面接。一番できる人をトップにする。これだけですぐに破壊できる。
戦略とは普通の人がきいてなるほど、これなら勝てるなとわかるストーリが必要。それを噛み砕いて末端社員までつたえるのが人事の役割。
人事は言葉の魔術師でないといけない。社員の頭に霧があるならばはらってあげねばならないし、元気がなければ心に火をつけなければいけない。
戦略人事における最大の課題はマネジャーやリーダーの育成であり、その仕事には会社の命運がかかっています。
戦略人事における最大の課題はマネジャーやリーダーの育成でありそこに会社の命運がかかっている。会社が向かっていく方向に人々を巻きこんでいくのが本当の人事の力だ。
ＣＥＯジャック・ウェルチは「ＣＥＯの仕事の八～九割は人の問題だ」という言葉を残している。
ＧＥはまず「勝ちの定義」がはっきりしている会社です。
景気がどんなに悪化しようと、為替がどう変動しようと、あるいは競合がどういう動きを見せようと、ＧＥは勝つためにグロースとリターンを取りにいきます。
勝ちを定義するとは、勝てなかった場合には、誰かが責任をとってやめなくてはいけないということです。雇用よりも勝ちを躊躇なく撮りにいくのがGE。
モノが売れないのは人事の責任。
グロースバリューを策定するにあたって、ＧＥでは初めに、社内でトップクラスの成績を出しているリーダーたちを一五〇人ぐらい選び、その人たちがもっている資質を分析しまし
実際にトップクラスの成績を上げているリーダーたちの資質を検証しており、長い目で見れば、バリューの発揮が必ずやＧＥのビジネスを成長させるという前提に立っています。だから、パフォーマンスの度合いだけでなく、バリューの発揮度も評価
ビジネスリーダーの仕事は、最強のチームをつくって目標を達成すること
GEでは「勝ちの定義」は「グロースとリターン」であり、「雇用を守ること」は含まれていません。ということはつまり、ＧＥでは最後の最後は雇用に手をつけると言うべきかもしれ
経験は関係ありません。大事なことは、その人材がどれだけＧＥのことを理解しているかです」
自分の中に「逃げてはいけない」という軸を一本立てました。
組織の中で効果的なコミュニケーションができていれば、人間はすごい力を出すということ
「ケン、怒るよりも、耳を傾けよう」
なぜリーダーを育てないといけないのか？育てられるのか？滅多には出現しない。だからこそ万人に一人の出現率を、なんとかして一〇〇人に一人ぐらいに高めようとしています。逆説的な言い方になりますが、リーダーは滅多に育たないからこそ、育てなくてはならない
人事としてリーダーを育てようとするならば、人事の私たちがまずリーダーでなければならないのです。
毎年、開講にあたって受講者に「社長就任演説」を課しています。受講者たちが社長に就任したつもりになって三分間のスピーチを考え、コーチであるビジネスリーダーたちの前で話すというトレーニングです。私も何度も立ち会いまし
トレーニングには、受講者の学習をフォローアップする仕掛けが欠かせないのです。
月に一回一時間、私が受講者と差し向かいでみっちり対話し
私からは「リーダーシップとは何か」「リーダーには何が必要か」「君と現役のリーダーたちはどこが違うのか」「その違いはどこから来るのか」といった質問を次々に繰り出し、受講者をあえて悩ませるようにもしました。
「軸づくり」の流れを、私は「identify」「live with」「personalize」の三段階に分けて考えています。一番目の「identify」は、自分が大事にしている価値観やこだわりや哲学を軸として識別する段階。二番目の「live with」は、努力してその軸に従って生きていくプロセス。三番目の「personalize」は、軸がしっかりと自分の身につき、自然にそれに
人はもともとの能力でリーダーになるのではなく努力によってリーダーになる。
リーダーシップノートをつけさせる。リーダーシップについて考えたことをかかせて記録させる。ふりかえる。
人事には会社が網毎な状況におかれているときに、進むべき方向性を示すアンバサダーの役割、トップが言うことを社員にわかるように伝え、社員が抱いている思いをトップに正しく伝えるトランスレータの役割、社員のやる気を引き出し集団パワーを生み出すために会社の戦略をストーリにして語るストーリーテラの役割、社員の悩みを言葉によって前向きにしていくエンライター（啓蒙者）の役割をもたねばならない。
人事のプロに必要なことは何か？情熱がること。強くて良い会社にしていこうという情熱。
