金井壽宏のレビュー一覧

リーダーシップの旅～見えないものを見る～

リーダーシップは旅のようなものである。
最初から素晴らしいリーダーなどは存在せず、長い旅路を経て偉大なリーダーとなる。
自分にとってのリーダーシップを見つけるヒントを見つけられる本。

新１分間マネジャー

　★5つです！！　文句なしの★5つです。今の自分に最もしみわたるわたるというタイミングもあろうけれど、「物事をシンプルにして他人が理解しやすいようにする」という手法の極みとでもいいたくなるぐらい、すごい本。たった140ページもない、実際に読みだしてしまったら一日どころか一時間でも読めてしまう内容に、本当に伝えたいポイント3点のみに絞り込んだ、とにかくすごい本。

　自分はビジネスマンとして20年やってきてマネジャーになりきれていないステータスの人間ですが、会社で技術顧問として参画いただいている方からの推薦本を紹介いただき、なるほどさすがだ、と感銘しました。読んでよかったです。確かにこの内容であれば多くの方にお勧めしたい。世界1500万部の大ベストセラーとの帯があるが、自分がこれまでこの本を読めていなかったことに恥ずかしく思うぐらいです。
　
　非常にシンプルに「部下を成長させる3つの秘訣」として3つのプロセスを解説いただいている。若者が成長していきたいと新1分間マネジャーと出会い、自らを革新させていく、対話調で、自らが「若者」になったような感覚ですっと読み進めらます。あっという間に読み切ってしまいます。　

　私的な話ではあるが、自分はラグビースクールのコーチをしていて、それなりに自分として考えて実践してきたことが書籍として表現されていたことに驚いたことがあります。（教えないスキル）　自分が実際にコーチングでも大事にしている「プレイヤーセンタードコーチング」の概念をこの本では表現されていたように感じました。　コーチは選手たちが自ら成長できる場を提供し、選手たちに尋ね、導き、極力素早く真摯にフィードバックする。　自分なりに築き上げてきたコーチングスタイルを、この本では、体系化されてシンプル化されてビジネスに当てはめておられた。　なんだか自分としても、それこそこの新1分間マネジャーに応援された気がしてきました。　がんばれそうな気がしてきました。


　さて、引用なんですが、サマリ部分もネタバレで投稿してしまいますが、原著の引用ページもきちんと載せているので私的利用ということでご容赦ください。

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P26 自分自身に満足している人は　満足できる結果を生み出す。

P38　
「個々の目標は1分もあれば読めるので、折にふれて読み返して現状と照らし合わせ、当初の目標からずれていないか確かめるよう奨励されます。もし軌道をはずれていたら方向を調整します。だから早く成功を達成できるのです」

若者が論点を整理した。「つまり現状が期待どおりのものになっているか、マネジャーに指摘される前に“自分”が点検するのですね」
「そうです」
「ある意味、自分が自分のマネジャーなのですね」
「そのとおりです」テリーザはうなずいた。

P46　1分間目標の効果的な活用法
①部下と協力して目標を立て、その目標を簡潔かつ明瞭に記述する。すぐれたパフォーマンスとはどのようなものか、部下に示してみせる。
②部下の目標を、目標ごとに1ページずつ、期限も含めて書き出させる。
③重要な目標については毎日見直しをさせる。これには数分しかかからない。
④1分間で現在の進捗状況をチェックし、自分の行動が目標と一致しているか確認するよう促す。
⑤行動が目標からずれていたら、現在の活動を見直すよう促し、いち早く目標が実現できるようにする。
　
P50
「私の仕事ぶりに対して一点の曇りもないフィードバックを返していけば、よい仕事をするのがもっと容易になるはず。と彼は言ったのです。そうすれば私は成功できるし、私には才能があるから、ずっと組織にとどまってもらいたい、仕事を楽しんでもらいたいし、大いに組織に貢献してもらいたいとも言いました。
　そのために、よい仕事をしたときも、しなかったときも、極力“具体的な言葉”で指摘するつもりだ、だから最初のうちは、お互い気まずいこともあるかもしれないと言われました」


P59　1分間称賛の効果的な活用法
［最初の30秒］
①できるだけ早く称賛する。
②どこが正しかったのかを具体的に伝える。
③部下が正しいやり方をしたことがどれほどうれしく、役立っているかを伝える。

［小休止］
④少し間をおいて、自分の行動に対する満足感を味わわせる。

［後半の30秒］
⑤同じことをさらに続けるよう激励する。
⑥部下を信頼していること、その成功を援助することをはっきり伝える。


P74　1分間修正の効果的な活用法
［最初の30秒］
①1分間修正はなるべく早く行う。
②事実を確認したうえで、一緒にミスを振り返る。検証は具体的に。
③部下のミスと、それが結果に及ぼす影響について、自分がどう“感じて”いるかを伝える。

［小休止］
④少しの間沈黙して、自分のミスと向き合わせる。

［後半の30秒］
⑤ミスは取り返せること、人間として評価していることを伝える。
⑥信頼していること、部下の成功を応援していることを伝える。
⑦1分間修正が終わればそこで完結し、いつまでも引きずらないようにする。


P95
1分間かけて目標を見直そう。
次に、現状を振り返ろう。
そして両者が一致しているか確かめよう。

P105
「そうです。目指すべきは部下に自信をつけさせることであって、自信を打ち砕くことではありません。人は自己概念を否定されると、自己や自分の行動を弁護しようとして、事実をねじ曲げることさえあります。防衛的になると人は学ばなくなるのです。だから行動と、人間としての価値は別々に扱わないといけません。ミスを指摘したあとに相手の人間性を肯定すれば、行動のほうに焦点があたって、個人攻撃に陥らずにすみます。」

P108
「チームで最も優秀な選手が、大事な試合でひどいプレーをしました。すぐに修正しなければチームは負けそうです。そこで監督はこの選手をベンチに下げたのです」
「“いちばん優秀な”選手をですか？」　若者は問い返した。「大事な試合で、どうして優秀な選手をメンバーから外したのでしょう」
「というより、外さざるをえなかったのです。この選手が最高のプレーをしないかぎり、試合には勝てないし、優勝を争うこともできません。そこで監督は、ベンチに下がった選手にどこが悪かったかを指摘しました。『きみは簡単なシュートを外した。リバウンドをとれなかった。ディフェンスでも手をぬいた。やる気が感じられず、私は腹立たしく思っている』と。　そして少し間を置いた後、『きみならもっとやれるはずだ。本来の力を出し切る気持ちの準備ができるまで、ベンチで控えていなさい』　どれほど時間が経ったでしょうか。選手はようやく立ち上がり、監督のもとへ行って『気持ちの準備ができました』と告げたのです。
監督は答えました。『それならコートに戻り、実力を見せてほしい』と。
プレーを再開した選手はコートを縦横に走り回り、こぼれ球に飛びつき、リバウンドを奪い、シュートも正確さを取り戻しました。そのがんばりを見てチームメートも奮起し、試合に勝利したのです」
「その監督は、ジョン・レヴィ―が教えてくれた3つの行動をとっていますね」若者が言った。「どこが悪かったのか指摘する。それについてどう感じているか伝える。そしてもっとやれるはずだと励ます。要するに、悪いのはパフォーマンスであって、“人間そのもの”ではないということです」


P137
本書のように、その内容が実践にかかわるテーマである場合には、入門したいと願う人、さらには、すでに入門しているが自信をもちたい、磨きをかけたいと願う人にとって、地道な実践への橋渡しになる。それは、読むだけでなく、1分単位の自分の行動を変える橋渡しになる。
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以上
　

問いかける技術 ― 確かな人間関係と優れた組織をつくる

読み終わって、いかに仕事で自分が課題ベースのコミュニケーションに偏っていたかに気づかされた。スピードばかりを重視すると、課題推進ばかりに目が行き、人間関係の構築や維持がなおざりになる。スピード重視の現代社会にこそ必要な考え方やスキルと考えた。

リーダーは自然体～無理せず、飾らず、ありのまま～

面白かった。
「本を推薦する本」に載っていて、
興味が湧いたので、読んだのですが、
期待以上でした。
下町出身のミーハーOLが
NIKEアジア地域の人事部長にまでなります。
最後の質問の章は、シビれました。

人を助けるとはどういうことか ― 本当の「協力関係」をつくる7つの原則

読書中。
本当に目からウロコだらけ。職業柄、支援する側に立つことが多いが、本当に参考にしかならない。この本に出会わなければ意識すらしなかったことがたくさんある。

謙虚なコンサルティング ― クライアントにとって「本当の支援」とは何か

1.最近のサービス業はコンサル化していることを強く感じたのですが、今までのようなコンサルでは仕事にならないと思い、自分なりにどのようなコンサルとなりたいのかを考えた結果、提案よりもヒアリングを重視したやり方がベストだと思いました。そんな中で、本書に出会い、今までとは違うコンサルのスタイルを学びたいと思いました。

2.コンサルの中で最も重要なのは「役に立ちたい」というマインドです。これまでのコンサルは、ヒアリングと分析を行い、答えを導き出すスタイルが主流ですが、会社を経営しているのが人である以上、感情を持っています。そのため、ヒアリングしたことがすべて正しいとは限りません。そこで、より正確に深くヒアリングをし、課題を見つけ出すためには「謙虚なコンサルティングの姿勢を学ばなくてはならない」ということが本書の目的です。
これを実現するためには「相手が答えを見出す問い方と聴き方」を身に着けていく必要があります。今までのコンサルがこれを怠ったわけではありませんが、現代は問題がより複雑かつスピーディーに変化しています。また、コンサルが大量発生したため、どの会社を選べばよいのかがわからなくなることもあります。その判断基準として、本書ではレベル２の信頼関係、つまり、仕事だけではなく、プライベートも仲良く（決していつも一緒にいるということではない）するほど良いとされています。これらを実現してきた事例として、人材育成の視点から様々な経験が語られます。

3.ちょうど、今日上司と子会社に指導を行ってきました。やはり、旧世代のやり方を踏襲していたので、その子会社の結果は何も変わってませんでした。数字で見せて指摘を入れても長らく改善していないそうです。「相手を変える」という視点を脱却し、「自分から変わる」「相手に気づきを与える」という方向性で仕事をしなければ状況は改善しないと確信しました。本書では、相手に興味を持つことや自分が無知なふりをして相手に気づかせるテクニックについても幅広く説明しています。私は、まずは「マインド」から鍛えていきたいです。そしていつかは一言で相手に気づきを与え、相手が成長するきっかけを与えられる人間でありたいと思います。

新１分間マネジャー

４年前の2月に読んでるけど、再読。
すっかり忘れていたけど、目標１枚シート、やってみたなあと、思い出す。

今回、新任マネジャー候補に、この本をプレゼントすることにした。なので、久しぶりに読み返す。明日からやっていこう。これをチームの常識にしたいので。

謙虚なコンサルティング ― クライアントにとって「本当の支援」とは何か

問題には2種類ある。それは、「技術的課題」と「適応を要する課題」である。
「技術的課題」は、正解がある問題。その問題の専門家が存在し、問題の所在に関して探るための診断をしてくれるし、その解決策を提示してくれる。例えば、医師と患者の関係が分かりやすい。健康診断、あるいは、場合によっては、精密検査を受けることにより、医師があなたの病気を特定してくれる。そして、投薬によって治療するのか、外科手術を施すのか、あるいは、しばらく様子を見るのか、などの解決策を提示してくれる。問題は簡単ではないことも多いが、正解を見出すための方法論が存在すると考えられている。
一方で、「適応を要する課題」とは、最初から正解が分かっているわけではない、あるいは、そもそも、問題が何かが分かっていない課題。色々なことを試みてみたり、あるいは、自分自身が変わったり、問題の関係者間の関係が変わったりすることによって、物事が良くなる方向に動いたりするもの。人間社会で起こる問題は、殆どが、これに属すると思う。例えば、コロナ禍における緊急事態宣言発出の可否。最初から正解が分かっているわけではないし、そもそも正解があるのかどうかも分からない。関係者・利害関係者も多いが、利害が同じであっても、意見が異なったりする。それでも、緊急事態宣言を発出するかどうかを決めなければならない。
私は、会社の中で人事の仕事をしている。会社の中の人に関する問題は、殆どが適応を要する課題である。会社の中の人事スタッフ、あるいは、他の職能のスタッフは、ある意味で、現場にとってのコンサルタントである。技術的課題に対応するのは、簡単ではないが、やれないということはない。人事で言えば、例えば、労働法の適用関係を問われる問題。条文があり、判例があり、それでも分からなければ弁護士に相談してみれば良い。一方で、例えば、「どうすれば、この職場の人間関係は良くなるのだろう？」とか、「若い人たちの育成にあたるマネジャーにどのように振る舞ってもらえば良いだろう？」など、正解があるかどうか分からない問題も多く、どちらかと言えば、こちらの問題の方が多い。

本書は、コンサルタントが、クライアントの問題を解決するにあたって、どのようなことを心がけるべきかを示してくれる。特に、「適応を要する課題」について。
会社の中のスタッフ部門の人は、読むべき本だと思う。

リーダーは自然体～無理せず、飾らず、ありのまま～

先日読んで感銘を受けた『リーダーの仮面』とタイトルからして主張が真逆だが、同じ人事業界の人間としても、この著者（増田弥生さん）は素晴らしい。リーダーとしても、人事のスキルも、いかに自分が中途半端かと痛感させられる。

自然体の自分を理解し、良いところも悪いところも含めてまず受け入れる、自己理解→自己受容がリーダーの成長に繋がるのだということ。

また、グローバルチームを率いた経験は、昨今のテレワーク中心の組織運営にも参考になる。

組織行動の考え方―ひとを活かし組織力を高める９つのキーコンセプト

2004年発刊の書籍で、おそらく2010年ころに読みたい本リストに入れ、実際に購入したのは2020年1月。そんな本をさらに一年寝かせてやっと 2021年1月に読み終わった...

が、むしろこのタイミングで読むことで得られる気づきが大きかったと思う。本書の言葉を借りれば、読み手としての自分のレディネスも整った状態、というか。

この本に挙げられている個々のキーコンセプトのそれぞれは、たぶん組織で仕事する上ではこれからも重要だと思う。
人と議論してみたいと思って、自分の組織で読書会を呼びかけてみたよ。どうなるか楽しみ。

人を助けるとはどういうことか ― 本当の「協力関係」をつくる7つの原則

「支援」をテーマにした良書。支援とは道を教えるという簡単なことから、組織コンサルのような高度な支援も含まれる。

今の自分の仕事という観点、マネージャーとして良いチームを築くという観点、プライベートでの人間関係の観点、あらゆる社会的関係に適応できる考えだった。

専門家型・医者型・プロセスコンサルの3つの型を知ること。
まずは控えめな質問から始めること。
自分が支援者になる場合、クライアントが一つ低い位置にいると認識していることを常に意識し、対等な関係を築く努力をすること。

定期的に読み返したい本。

シンクロニシティ[増補改訂版] ― 未来をつくるリーダーシップ

この本では、著書のリーダーシップをめぐる旅について、シンクロニシティを鍵として書かれている。
恐らく、賛否両論となる本だと思う。哲学や社会学のバックグラウンドがあったため、私はスイスイ読めたが、こうした分野に馴染みがないと、とっつきづらいかもしれない。決して読みやすい本でも、リーダーシップについてのノウハウが書かれたお手軽な本でも、ない。
特に世界的に分断が進む今だからこそ、多くの方に読んでもらいたい。

リーダーは自然体～無理せず、飾らず、ありのまま～

共感できる。大局観と人間関係形成の絶妙な距離感と感性を持ち合わせている人なのでしょう。それを意識せずに普通にできるところがすごい。運動神経の感覚に近いような気がする。

戦略人事のビジョン～制度で縛るな、ストーリーを語れ～

2020年6月再読。
私を含めて、日本で人事の仕事をしている者にとって、八木洋介さんは、一つの目標像。
たまたま研修で、何度か教えをいただく機会があり、実際の八木さんも、書籍で読むのと同じように素晴らしい方だった。

組織行動の考え方―ひとを活かし組織力を高める９つのキーコンセプト

組織行動について古典的な理論から実践まで、俯瞰して学ぶことができた。普段実践の中に生きていると、ともするとこう言った理論面からの考察が疎かになる。こう言った書籍で自分のやっていることを一般化することも大切だと思った。

人を助けるとはどういうことか ― 本当の「協力関係」をつくる7つの原則

p41 われわれの自尊心の基盤となるのは、礼を言われることにより、要求していたものが受け入れられ、肯定されたと、絶えず認識することだ。

p46 他人を信頼するとは、われわれがどんな考えや感情、あるいは意図を示そうとも、相手はこちらをけなしたり、顔を潰したり、自信を持って言ったことを利用したりしないと思うことだ。

p111 プロセスコンサルタントの役割の適用の前提

p119 自殺志望の患者にこう尋ねた。「あなたのすべてが自殺を願っているのですか。それれとも、あなたの中には自殺を望まない部分がいくらかあるのでしょうか。ちょっとでいいですから、自殺を望んでいないあなたの部分と話させてください」

p198 フィードバックが最良の状態で働く条件→強要されるのではなく、自ら求めたもので、具体的かつ明確であり、共通の目標に適合していて、評価的なものというよりは説明的なもの

p230〜 支援関係における7つの原則とコツ

p247 もし、クライエントがあなたからの助言を執拗に求めたら、少なくとも二つの選択肢を与えなさい。そうすれば、クライエントはまだ選択しなければならないことになります。

戦略人事のビジョン～制度で縛るな、ストーリーを語れ～

八木の今まで経験した会社で人事として行ってきた取り組みと、金井のそれを裏付ける理論や科学的根拠が載っている点で、HARD THINGSの人事版（前半・後半を違う人が担当することも相違）だった。人事の知識を得る点においてはhow to本に劣るが、マインドとか気概を知ることができる（戦略人事のビジョンの場合、各章の後半パートは金井の説明になっていて、支持する理論や科学的な裏付けも知ることができる）。
また、現在取り組みたいプロジェクトがあり、それ関わる部分の付箋が凄い事になったことから、アウトプットを前提としたインプットは、より効率的だと感じた。
ただ、全てのインプットをアウトプット前提にすることは難しいので、アウトプットを前提としない場合は、脳内の引き出しにしまい、引き出しの存在だけを覚えておくようにできればなぁと思った。

完全なる経営

　「それでは貴方が仕事を通して叶えたい自己実現を教えて下さい。」と聞かれた時、私達はどのように答えるだろう。


　〝仕事を通じての自己実現は、自己を追求しその充足を果たすことであると同時に、真の自我とも言うべき無我に達することでもある。〟（マズロー）


　マズローのいう、仕事を通じての自己実現とは「仕事という外の世界と私という内の世界が一体化する」という事である。
　仕事の社会的価値を見出し、その価値を自己に取り入れれた時、その人は社会的価値を内包した価値ある自分になるのである。
　「まず隗より始めよ」という言葉がある。
　他人の仕事にケチをつける事に専念するのではなく、自分の仕事にはどの様な社会的価値があるのか、今一度考える必要がある。
　そして、その価値に共感し、自分の内に取り入れて、無意識に仕事を行える。
　きっとその時、自己実現を果たしている人と言えるのだろう。

シンクロニシティ[増補改訂版] ― 未来をつくるリーダーシップ

物事をなそうとするとき、不思議と色々なことが同時に起き、また様々な人々との出会いや協力が起きることがあります。その不思議な力を信じることで、自分の内なる声に従うことで、強力な力を発揮する方法について書かれています。リーダーシップに対しての世間の見方とは違う側面を知ることができます。そのシンクロニシティという考え方が、著者にどのような影響を与えたのか。初めから満帆に進んだわけではなく、紆余曲折を潜り抜けた先の成功ではありますが、根底にその考え方が揺ぎ無くあったことが、読んだ人間にとって励みになると思います。
理屈で理解しにくい部分も多いのですが、著者の伝記という形で読むことで、自身の人生の中でどうようのデジャブが起こったときに対応するべきことのヒントが得られると思います。

謙虚なコンサルティング ― クライアントにとって「本当の支援」とは何か

発売後、わりとすぐに購入していたけどずっと積読していた本。コンサルとしての独立二年度目に入るということで改めて自分の姿勢を見直すヒントを得たいということで久しぶりにシャイン先生にお頼りすることに。

この本は何というか、シャイン流のプロセスコンサルテーションの注釈本という気がします。あくまで本論はこれまでの著作であって、そこに書ききれなかったけどわりと大事だよという点であったり、最近他分野で色々言われているエッセンスをプロセスコンサルテーションの範疇に統合するとこんな感じ、というところでしょうか。シャイン先生自身は「まったく新しい」とも言っているので読み取り方が浅いのかもしれませんが。

ということで初めての人は『人を助けるとはどういうことか』など先に手にした方が良いと思うし、その方が感動が大きいと思います。

この本で語られる謙虚なコンサルティングとは

「力になりたいと思って本気で尽力し、クライアントとクライアントが置かれている状況を心底気遣う姿勢のことだ、と。その姿勢を最初の瞬間から確実にクライアントに伝えるには、真摯な好奇心を全開にするといい。誠実で自然に沸き起こる好奇心ほどクライアントに対する関心と気遣いを確かに伝えるものはない。そのため、この姿勢は3つのCによって表されると言える。力になりたいと言う積極的な気持ちcommitmentと、クライアントに対する思いやりcaring、わけても大切なのが好奇心curiosityである。そして新たな姿勢を持つには新たなスキルもまた必要になる。」

新たなスキルとして最も重要なのは「聴き方」であり、個人的に打ち解けた関係を作った上で質問していくことが重要。

関係構築の大切さは従来のコンサルや営業でもラポール形成とか色々言われてきたわけですが、「聴き方」によって変わる、というのが本書の主張。聴き方には３つの種類がある。

①自己中心的に聴く
自分の知識や経験やスキルを活かすことによって、私は今話されていることに対し、どのように関わり、支援することができるだろう、という自分に関連あることに考えを巡らせながら聴いてしまい話を聴くのが疎かになる。

②内容に共感しながら聴く
クライアントがどんな問題や課題、あるいは状況を伝えようとしているのか、クライアントが伝えたいと思っていることの中でよく考えるべき問題の要素は何か、と言う点にフォーカスした聞き方である。これは、内容に誘惑されることと同じではない。それは、自分がもしその状況に置かれたらどうするかということにすぐ想像の翼を広げてしまい、集中力がその想像へ向かってしまうものに過ぎない。

③人に共感しながら聴く
コンサルタントに話している状況について、クライアントが実際にどのように経験し、感じているのかに焦点を当てた聴き方である。この場合、最大の注意と好奇心を向ける先は、クライアントの声などちょっとしたところに2時間緊迫感になり、そうしたサインをしっかり捉えると、クライアントが状況の詳細を述べながら感じているだろう思いを読み取ることができる。

基本的に初期の打ち解けた関係構築を目指すためには③を志向するべきで、そのために診断的な質問(なぜ、どのように感じた、どんな行動をとったか)や循環的な質問(組織のほかの人たちがどのように考え、感じ、行動していると思われるかを考えてもらう)、示唆的な質問(ある種の介入であり、タイミングが問題。なぜなら考えもしなかったことについて検討するようクライアントに求めることになるからであり、支援者は、助言するタイミングが早すぎたら信頼を損ねてしまうという点について、最も慎重になるべきだからでもある)、プロセス指向の問いかけ(次の三つのうちの一つを選ぶことになる。問題に対する自分なりの分析を説明しようとするクライアントの話についてその焦点を変える、支援のプロセスでクライアントがコンサルタントにしてほしいと思っていることを変える、そして今この場でのクライアントとのやりとりに集中する)