金井壽宏のレビュー一覧

サーバントリーダーシップ

◯とても難しい本だった。。
◯こうしたタイトルの本では、ビジネス書のように、ノウハウを記載するもの、ハードカバーなら理論を体形立てて記載するものが多いが、全く異なる構成であった。要すれば、実体験を抽象的に説明している、というもの。
◯実体験だからわかりやすいかというとそうでもなく、抽象的だから何を基にして説明しているのか分からず、さながら知り合いにもったいぶって説明しているような回りくどさを感じる。
◯ただし、内容についてはもっともだなと思うことが多い。緊急性がなく、チームワークを育てる必要性があり、リーダーシップも取らなければならないような場合に、本書の思考は参考になるかなと思う。

人を助けるとはどういうことか ― 本当の「協力関係」をつくる7つの原則

さらりと読んだだけでは、相手の状況をよくよく確認せずに決め付けてアドバイスするのは控えよう。くらいの感想になってしまいますが、チームワークの本質の部分は仕事で成果を上げるために必要になりそうな学びもありました。

日本では言われた事だけをやると言う人や会社での人間関係は無い方が良いと言う人が増えているように思えますが、本書によればそのように考える一段低い位置にメンバーがいるチームでは、チーム内の支援がうまく機能せず、特に予想外の事態に対応する事が出来ないとしています。
アメリカンフットボールのように役割が決まったスポーツと、サッカーのように互いに相互し合うスポーツと言う例は分かりやすいですが、アメリカンフットボールが役割だけをこなせば良いと言っているわけではありません。
役割を適切に果たし、信頼関係に基づき相互に助け合い、助け合いが公平と感じられるチームがより成果を上げられると言っています。

そこが簡単に出来るのであれば苦労はしないなぁと思いますが、リーダーとしてチームの方向性をよく考えた上で、メンバーやメンバー候補に期待する役割をしっかりと伝え、行動を管理するだけではなく考え方やプロセスを支援する行動を心がけようと思うようになりました。

仕事で「一皮むける」～関経連「一皮むけた経験」に学ぶ～

神戸大学院経営学の教授（2002年当時）による、関西経済連合会（関経連）に所属する企業の幹部層へ「一皮むけた経験」をインタビューしたものをまとめた本。元となった関経連の報告書は2001年に作られているので、インタビューの時期はもっと前のようだ。このため、インタビューイーの「一皮むけた経験」は昭和末期（昭和50〜60年代）が多く、企業をとりまく状況や働き方に対する考え方は少し時代を感じるものもある。ただ、時代を超えても共通するものもあり、そういうものはこれからの時代でも変わらないことなのかもしれない。

本書の特徴は、インタビューを通じて、ビジネスの教訓やどのような経験がキャリアに有効なのかといった点が考察されているところだと思う。一般的なビジネス書は、自身の経験をノウハウとして発信されていることが多い。一方この本は、ビジネスの当事者ではなく、経営学教授という第三者の目線を通してビジネス経験が語られており、そこが本書のよさだと感じた。

リーダーシップの旅～見えないものを見る～

30代半ば、人生の正午を迎えた今読んでよかった一冊。一人称でリーダーシップを語る。自分とは何か。心の底からやりたいことは？いままで関わってきた全ての人々に感謝をして、ノブレスオブリージュを胸に生きていきたいと思った。

リーダーは自然体～無理せず、飾らず、ありのまま～

部下をつけてもらって二年超、彼女が思ったように育たず、関係はどんどん悪化。どうにかしたい・何とかすべしと手に取ったのが本書。ただし、思惑は大分外れたかなあと思います。

・・・
何だか嫉妬してしまって、本筋が頭に入って来ませんでした笑

何ていったってきらびやかなキャリア。20代でリコーからJVに出向でニューヨーク勤務。30代でリーバイス本社採用でサンフランシスコ勤務。後にシンガポール勤務。数年のキャリアブレイクを経てナイキ本社勤務。

そして本人は英語が特段上手いわけでも、がつがつとストイックに仕事をやるタイプでもない、と。

もう就職氷河期出身のひねくれた窓際おじさんからしたら、環境にも時代にも才能にも恵まれすぎていて、くっそぅー、って唸りながら読んでしまいました。

・・・
それでも、所々に心に響く文言があり、やはり成功者の意見には素直に耳を傾けなければと感じた次第です。

幾つか挙げておきますと、

・結局は「あなたはどうしたいのか」(P.12)。
・リーダーシップは地位にかかわらず発揮するもの（P.18）
・リーダー育成もリーダーの仕事（P.24）
・コミュニケーションは重要。「なんべんいったら分かるんじゃ」と上司から部下にいうとき、それは上司の敗北宣言で、「言う」と「伝える」の違いを理解していない（P.199）
・リーダーシップを身に着け成長してゆくためには「自己受容」と「自己理解」が欠かせない（P.220）
・360°フィードバックで自己理解を深める(P.227)

どうでしょうか。特に「言う」と「伝える」の違いの話は結構ぐっときました。身につまされます。

・・・
ということで、リーダーシップの本でした。

何だかおとぎ話のようなサクセスストーリーでしたが、その実辛いこともあったとは思います。よりキャリアとか生き方のついての話もあるとかなり面白いかな、と思いました。
近頃、仕事と生活はやはり別ものというより徐々に近接しつつあるように感じますので。

なお本作は神戸大教授の金井氏がファシリテーティングをしつつ増田氏が語るといったような作りでありました。

リーダーシップの旅～見えないものを見る～

リーダーは、リーダーになろうと思ってリーダーになるものではなく、自ら行動を起こすことで、結果としてリーダーになる。リーダーシップは学んで習得するものではなく、私たち一人一人の生き方の中にあるもの。つまり、今までの、そして、これからの人生が問われている。

ノブレス・オブリージュを背負うリーダーになるのは難しいが、少しでも近づけるよう、歩んでいきたい。

働くひとのためのキャリア・デザイン

キャリアの転機が迫るので、ようやく手に取った。まさに「節目」のタイミング。

・トランジションのモデル
“転機は終わりから始まる”。次に進めないのは、終わらせられていないから…という指摘が刺さった。

・ミドルのキャリア
中年期は「第二段ロケットの噴射時」。踊り場のようで、でも黄金期でもあるという視点にワクワクできた。

・章ごとのエクササイズ
キャリア棚卸しに役立ちそう。

社会も自分も変化のさなか。
読み返したくなる「キャリアのヒント」が詰まっていた。
大学教授の視点、回りくどさも面白かった。

問いかける技術 ― 確かな人間関係と優れた組織をつくる

「謙虚に問いかける」ことがなぜ大切なのか、どう有効なのか具体的な場面ごとに丁寧に説明していました。
謙虚に問いかけることで相手の事情や思っていることを理解でき、それを元にどのように対処するかを決めることができるのはそのとおりだと思いました。
「謙虚な問いかけ」「診断的な問いかけ」「対決的な問いかけ」の例はとても参考になりました。謙虚に問いかけるつもりでいても、自分が心から謙虚になっていなければ、相手に寄り添わなければ、「謙虚な問いかけ」のつもりが「対決的な問いかけ」になりかねない。これは気を付けていきたいと思いました。
一方、この本はおそらくアメリカ人に向けて書かれたもののようで、冒頭からアメリカの文化を詳細に書いています。特に私が感じたのは、「ディールに勝つ」「マウントをとる」ということにアメリカ人がこだわっていることです。日本とは違うと思ったし、そこにページを割かなくても、はやく本題にと思って読んでいました。ただ、それだけアメリカ人の、「ディールに勝つ」「優位に立つ」ということが重要という価値観を持っているのだと改めて学んだ気がしました。

戦略人事のビジョン～制度で縛るな、ストーリーを語れ～

人事の仕事に興味があり、試しに。
自分が思っていたよりも相当難しい、そして会社を動かすことのできる職種と理解。同時に自分に向いているのか分からなくなった、そんな気持ち。もう一度読み直してみようかな。

リフレクティブ・マネジャー～一流はつねに内省する～

　企業内人材育成の著作が多い中原 淳(*東京大学准教授)とリーダーシップ論の金井壽宏(*神戸大学教授)の対談により、ミドルマネジャーによる部下育成を背景に、特定のテーマ・キーワードに対し、それぞれがアカデミア実績の中から理論を紹介していく形式。教育学あるいは経営学の代表的理論を垣間見て、それを現代論点に繋げる思考過程は有用性が高い。さらに、ワークショップや取材で彼等自身が使用する方法あるいは情報収集が散りばめられ、実践的な香りもする。2021年の今でも研修に関わる人は、ここまで立ち返って現代を見つめても良いのではないか。
*執筆時点

謙虚なコンサルティング ― クライアントにとって「本当の支援」とは何か

ちゃんと読み返して深く理解したい一冊。

謙虚なコンサンルティングには、診断的なアドバイスではなく
・謙虚な問いかけをとおした
・アダプティブムーブの実行
・それを行うための、積極的な気持ちと好奇心
・そしてそれを実行するための個人的な関係をクライアントときづく事
が大切だと学んだ。

まずは自己開示などから、関係を構築するところを実践したい。

引っ張るリーダーから支えるリーダーへ サーバント・リーダーシップ入門

公務員の昇任試験対策として読んでみた。サーバントとリーダーシップは相反するものと考えていたが、日常的にはフォロワーの奉仕者として支え、ここぞというと時には先頭に立って舵をとるという姿勢で臨むという。また、資生堂の元社長である故池田守男氏との対談はサーバントリーダーシップを実践するのには有益である。

リーダーシップの旅～見えないものを見る～

どんな人でも組織に入るまでは、「あれをしたい」「これをしたい」という希望をもっている。会社に入ったばかりの新人や若い社員たちは、多少なりとも自らの「内なる声」に耳を傾け、個の論理に従って生きようともがく。しかし、組織の中で生きるうちに、そのことを忘れてしまう。内なる声は何と叫んでいたのか、自分という個は本当は何をしたかったのか
第二章 なぜリーダーシップが必要なのか
を忘れ、与えられたポジションにおさまって組織のために働くようになる。そんな人たちが皆さんの属する組織にはたくさんいるのではないだろうか。
人はいったん組織の論理に従って生きる様を身につけてしまうと、いつの間にか慣行に従い、みんなと同じものを見るような生き方に染まってしまう。なおかつ組織は、個に同化を強烈に求めてくる。職場では自由にポジションを選べないし、人事異動にも簡単には逆らえない。いっそ会社を辞めようかと悩んでも、失うものが大きすぎるからそれも怖い。そうこうしているうちに、組織にとって正しいことが自分にとっても正しいことと言い聞かせるようになり、いつの間にか、組織の成功が自分の成功と無意識に思い始める。


ここで、読者の皆さんには、もう一度、沼地のメタファーを想起してもらいたい。
じめじめした沼地を渡り、深い森を抜けて、青い空を見たいという思い（夢と志）がリード・ザ・セルフ、旅の出発点となる。もちろん沼を渡ろうとする前に、ある程度の深さぐらいは推測した方がいい。装備もそろえた方がいい。いざと言うときにおぼれないためには、体力を鍛え、水泳法もマスターすべきかもしれない。知識やスキルはあるに越したことはな
い。
しかし、知識やスキルだけでは、決して沼地は渡れない。最初の一歩を沼地に踏み入れなければ、何も始まらないからだ。そして、その時に絶対やってはいけないことがある。それは打算た。このまま村に残り、村人たちの信用を得るような行動をとり続ければ、いずれは村長の類と結婚でき、そうすれば村の中でそれなりの地位を確保できる、うまくいけば、次の村長になれるかもしれないといった計算だ。沼を抜ける喜びと、現状のまま用を積み重ねていけば後で手に入りそうな喜びとを天科にかけてしまうと、もう旅には出られなくなる。
前者は不確実性とリスクに満ちているし、後者はこれまでの実績による裏づけがあるからだ。
天科は、必然的に後者に傾く。
人生はいくつもの選択肢によって構成されている。意識していようが、無意識だろうが、私たちは無数の選択を繰り返しながら生きていく。小さな選択が転機となり、結果的に人生を大きく変えてしまうことだってあるだろう。
目の前にいくつものドアがあり、私たちはそのうちのどれかを選んでいるとイメージしてもらえば、分かりやすいかもしれない。どの大学に行って何を専攻しようか、いつ結婚して子供をもとうか、会社を辞めるべきか残るべきか。どのドアを選ぶかによって、私たちは人生を自ら形づくっている。

引っ張るリーダーから支えるリーダーへ サーバント・リーダーシップ入門

愛するものに尽くし、導いていく思想。信頼できる人に、人はついてくる。リーダーシップとはフォロワーが目的に向かって自発的に動き出すのに影響を与えるプロセス。リーダーはフォロワーのために存在するという逆三角形的な考え方。サーバントは召使いではない。中年期に差し掛かると自分の成長の限界が見えてきて自分のスキル経験を若い他者へ継承しようという考えが出てくるGenerativityという発達課題。サーバントリーダーとして世代継承性にシフトすることで成長の壁の前で足踏みすることなく、関係者・チームとしての成長観点に切り替えその課題を克服できる。

引っ張るリーダーから支えるリーダーへ サーバント・リーダーシップ入門

上に立つ者は支配するのではなく仕える――そんな逆説に光を当てたのが「サーバントリーダーシップ」だ。元資生堂社長の池田守男氏は華やかなブランドの陰に人間尊重の理念を根づかせた。社員の声に耳を傾け現場の知恵を引き出す姿勢はやがて企業文化をも変えた。組織の成長を支えたのは命令より共感、効率より信頼という信念だった。今、分断や孤立が深まる時代にこそ仕えることの力が問われている。

リーダーシップの旅～見えないものを見る～

見えないものを見る力がリーダーシップには必要
沼地を渡る際、打算せず知識やスキルはあればいいけどなくてもよく、目の前のドアを開け、後ろのドアを閉じる決意。
泰然自若

リーダーシップの旅～見えないものを見る～

リーダーの資質の側面から・マネジメントとの対比からリーダーシップの本質を掘り下げる本。プラクティショナーの野田さんとアカデミアの金田さんがそれぞれの視点で書簡のようにリーダーシップを語る構成が面白い。
本書で記されているリーダーシップの定義を私なりにざっくり要約すると、『リーダーシップはフォロワーを生み出すプロセスであり、リーダー(自分)の生き様そのもの』である。私が本当に成し遂げたいことは何だろう？を考えさせられた。
★-1：全体的にやや冗長な印象を受けた。

シンクロニシティ[増補改訂版] ― 未来をつくるリーダーシップ

● 2025年2月13日、Yahooフリマのクーポンあるので「シンクロニシティ」で検索して出た本。

●2025年3月31日、高円寺・中央書籍(中古)にあった。会場調査のため高円寺降りた日。

300円で購入。3冊目／3冊。中央書籍で合計3冊、計600円支払い(現金)。この日は高円寺で古本合計7冊購入し支出合計1,650円だった。

状態は傷や汚れあり。手に取って確認のうえ買ってるが中身にピンクの蛍光マーカーで書き込みのあるページは多い。書き込みがあるのを知ってて本を買ったのは初めてかも。表紙は上部などに凹んだシワあり、こすれた小傷複数あり。帯あり、オレンジ色が退色・色あせしている。

●2025年7月27日、Yahooフリマに新規出品された。やや傷汚れあり、980円。

戦略人事のビジョン～制度で縛るな、ストーリーを語れ～

人事は、2種類に分けられる。
｢戦略性の人事｣｢継続性の人事｣の2種類である。

戦略性の人事とは、｢現在｣を見て、｢課題や問題｣をみつけ、それを｢解決｣することを主眼としている。未来を良くすることを目的にしている。
継続性の人事では、｢過去｣を踏襲し、｢伝統や文化｣を大切にし、それを｢維持｣することを主眼てしている。今をこなすことを目的にしている。

現状維持は退化の始まりというように、現状は常に変化する。変化に問題はつきものであり、その問題に向き合うことで人類は成長してきた。一個人も、同様である。
変化を恐れず、問題を探し、自分の正しいと思う方法で解決していくことが、成長するために必要。

また、本書ではリーダーシップについても多く語っている。
リーダーシップとは、戦略に基づき、自分が正しいと思うことを正しく実行すること。そのためには、自身の中の確固たる軸を持ち、退路をたち、リスクを取らなければならない。

リーダーシップの旅～見えないものを見る～

名著であると聞いて読んだ。読み始めればあっという間である。ただ、過剰に期待して読んでしまったかもしれない。記憶には残っていない。