金井壽宏のレビュー一覧

クリエイティブ人事～個人を伸ばす、チームを活かす～

曽山哲人 / 金井壽宏

「しらけ」のイメトレ等、今自分がやろうとしていることに対して、参考になる点がたくさんありました。失敗したけど、あきらめずにやり方を変えたり工夫したプロセスはすごく興味深いし、とても勉強になります。

働くひとのためのキャリア・デザイン

金井壽宏

キャリアデザインという概念について実際的な側面と学術的な側面とから多面的な考察を加えた傑作。人生と切っても切り離せない関係にある仕事について新たな視点を提供してくれる貴重な一冊。

働くひとのためのキャリア・デザイン

金井壽宏

『自分の夢を振り返る

いろんな年代における自分の夢を振り返ってメモしてみてください。

1.子供のころのあなたの夢はなんだったのか。
2.会社を選んだとき、会社に入った当初の夢や抱負はなんだっのか。
3.実現された夢はなにか。
4.実現されなかった夢で、人生の残りの時期に実現できそうな夢はなにか。
5.そのためにはなにをなすべきか。
6.もう一生かかっても残りの年数では実現できそうにない夢はなにか。
7.それにどう折り合いをつけるべきか。
8.実現できないと気づいた当時の夢と馴れ合うのはやめて折り合いをつけた後、夢をどのように修正したか。あるいは、どのような新しい夢をもつようになったか。

このような問いを自問するのが、中年への移行期、人生の正午を超える転機の課題である。この時期は、「夢を実現吟味する決算」のときと言ってもよい。』

ものごとを考えるときに重要なのは、あることについて考えることよりも、「問いを正しく立てる」ことである。本当に考えるべき問いを正確に立てなければ、考えることすら意味がない。そういった意味では、本書には考えるに値するさまざまな問いがあり、読んでいて非常に考えさせられる。自分のキャリアを考える上で、そのために熟考・厳選された問いが、問われている。バス・新幹線で読むにはもったいなかった。今度、ノートも用意して、じっくり問いに答えてみたいと思う。

クリエイティブ人事～個人を伸ばす、チームを活かす～

曽山哲人 / 金井壽宏

非常に参考になるネタが豊富。とくに、曽山さんが営業からまったく何もないところから試行錯誤の末に現在の人事のポジションを確立し、哲学まで生み出していった過程が参考になる。

以下メモ

コミュニケーションエンジンを体現するために、曽山さん自身CA社員と月100人(週2回のランチ&週2回の飲み×5名)と会って課題や現場感覚を掴む。

人事幹部を育てる 五つの習慣と16の行動指針

リーダーとしての習慣
①目標力、役割力、評価力を身につける
②ボード視点を持つ 当事者意識 部門横断と経営層の目線
③壮大な野心を持つ

勝ちにこだわる習慣
④ニュースには即レス スピード感醸成
⑤競合へのアンテナを張る
⑥ゼロベース思考 高速軌道修正

影響力を発揮するための習慣
⑦電話一本の人脈を持つ
⑧組織を一枚岩にする
⑨持論ブログを書く

成果思考の習慣
⑩俯瞰シートのアップデート A4でまとめ、可視化
⑪成果からの逆算
⑫しらけのイメトレ

視点を上げる習慣
⑬斜め上の先輩を持つ
⑭シンクロスピードを早める 経営陣とシンクロ
⑮ブーメラン思考 自責意識
⑯リーダーとしての余裕を持つ いるべきときに席にいる

どうやって社員が会社を変えたのか

柴田昌治 / 金井壽宏

若手風土改革PJの参考になればと思って読んでみた。
いすゞの経営再建をかけた風土改革の取り組みに携わった当事者の話を中心に構成。風土改革の考え方、実際に行なったことが詳しく記載されており、2・6・2の法則、オフサイトミーティング、100人委員会など役に立つ内容が多々あった。

最も目から鱗だったのは、風土改革が人材育成の一面を備えているという点。
社内の中でトップである経営者に指示をする人はいない。だから経営者は自分で考えて動いて決めていく。
それと同じで、指示待ちではなく、当事者意識を持つことは経営感覚を磨くことで、問題解決能力を磨くこと。
このことが一番の盲点で驚きだった。

会社に限らず公務員、NPO、サークルなど組織の風土を良くしたい人にとって読む価値がある本。

戦略人事のビジョン～制度で縛るな、ストーリーを語れ～

八木洋介 / 金井壽宏

「私なりに別のたとえ方をすれば、人事には、会社が曖昧な状況に置かれているときに、進むべき方向性を示すアンバサダー（大使）の役割、トップが言うことを社員にわかるように伝え、社員が抱いている思いをトップに正しく伝えるトランスレーター（通訳）の役割、それから、社員のやる気を引き出して集団のパワーを最大化するために、会社の戦略をストーリーとして語るストーリーテラー（語り手）の役割、社員の悩みやフラストレーションを、言葉によって前向きの考えに変えていくエンライター（啓蒙者）の役割があります。まとめて言うと、人や組織を最大限に活用し、その会社の「勝ち」を実現するのが人事の役割だと私は考えています。」

「人事は、“きれいごと”を通す仕事」と主張し、ただ“きれいごとを言う”だけではなく、“戦略を描いて押し通して行く”ことの重要性が語られ、感銘を受けた。かなり勉強になる一冊。

どうやって社員が会社を変えたのか

柴田昌治 / 金井壽宏

2013年12月10日　会社の風土改革がいかに大変が理解した一冊！　
私の会社も現在、風土改革に取り組んでいるが、なかなか成果が上がらない。その原因が分かった気がします。今のままでは失敗に終わるでしょう。この本は、風土改革を成功させる為の一冊であることは、間違いありません！

サーバントリーダーシップ

ロバート・K・グリーンリーフ / 金井壽宏 / 金井真弓

サーバント（奉仕人）と
リーダー（導く者）、相反する言葉を敢えてくっつけた言葉。

サーバント・リーダー。
組織を愛し、組織に所属する人達を愛し、
彼らが最大限の能力を出せるように、
奉仕の心で活動を行う、リーダー。

組織のために、彼らのために、何が出来るか、
常に考える、行動する、そんな姿勢を見たメンバーが
組織に献身する…

そんな優れたリーダー。自分の中でなかった概念だったので、
凄く新鮮だった。僕にもなれるんだろうか？

リーダーシップ入門

金井壽宏

幅広い実例、文献、研究をとりあげながらも、著者の一貫した視点で自分の言葉で整理・説明されているので、初心者でもリーダーシップの概念を整理することができる、本当に優れた本だと思いました。

組織目標（課題：P）の軸と、組織維持（人間：M）の軸が非常に多くの研究で研究された、ロバストなものなのだということがよくわかりました。PM理論は聞いたことはありましたが、これほど安定していると理解できると、実際の仕事のときでも意識できそうな気がしました。また、

行動理論（三隅、ミシガン、オハイオ）
　↓
状況適応理論（フィードラーなど）
　↓
変革型（コッターなど）

と発展するリーダーシップ理論においても、課題Pと人間Mの２軸が基本になっていて、そこからの発展形として説明されているので、整理して理解ができました。

こんなに充実感ある新書は初めてでした。

シンクロニシティ[増補改訂版] ― 未来をつくるリーダーシップ

ジョセフ・ジャウォースキー / 金井壽宏 / 野津智子

自分Labo課題図書。
シナリオプランニングとダイアローグの繋がりが少しクリアになった。基本、強い意思とストーカー並の行動力が自分も世の中も変えるんだっていう内容です。

どうやって社員が会社を変えたのか

柴田昌治 / 金井壽宏

セオリーではなく、いすゞの実例を元にした会社の変革について、当事者が振り返ると言う形でまとめられていて、とてもわかり易かった。
何がうまく行ったのかだけでなく、何が失敗だったのかという実例を知ることができたのは、とても参考になった。
「やらせる改革」では会社は変わらないということは皆わかっていながらも、何かやらせなければ変わらないのではという焦りから起こすアクションが、変革を妨げているかもしれないと感じた。
また、TQCがうまくいく企業とうまくいかない企業についても触れられている部分、同じく推進者という立場にいる自分には非常に身につまされた。

以下気になった点抜粋
P27・彼は、日本の組織を、「何かを解決する、何かを生み出すための組織ではなく、与えられたこと、決められたことを間違いなく処理するための組織、何かを守るための組織」だと言い切っている。
P29・チームワークが機能するには、少なくとも以下の2つの要素を必要としている。１・目指すものの共有、２・チームメンバー相互の信頼関係
P30・「事実・実態を大切にする」、「意味・目的・価値を問い続ける」、「当事者で在り続ける」。これら3つの「動きの原則、考え方の原則を共有すること：が、チームワークが機能するためには不可欠ということだ。
P43・縦割り構造の組織の中で、多くの社員は自分が所属している部署に閉じこもり、組織はバラバラの状態になっていた。いつの頃からか、経営層は社員たちを信頼ではなく持ち駒として計算するようになり、中間管理職の多くは上の顔色ばかりを伺って仕事をする「ヒラメ人間」になっていた。社員たちはそんな経営層や上司に対して無言のまま不倫の眼差しを向けていた。
P45・TQCでそれなりの結果を出しているトヨタがいすゞと比べて条件が異なっていたのは、経営層と社員の間に相互の信頼関係が十分に残っていた、という点だ。
P46・TQCのような改革手法は、手法自体が有効であることは確かだとしても、導入の仕方や活動の進め方が時代や会社の経営状態にそぐわないと、成果よりも弊害が大きくなる。
P48・TQCの基本理念として「たてまえではなく、本音で話し合うこと」が表向きでは強調されていた。「建前ではなく、本音で話し合う」という「建前」が併記でまかり通る会社では、推進室の「型にはめてやらせる」というやり方が定着していく。少なくとも公式の場では「本音で話し合う」ことは起きなかった。
P50・（TQCは）肝心の活動の中身までもが指導会対策を第一に考えたものになっていき、解決済みに近いような無難なテーマをわざと設定するといった見せかけの行為がはびこった。
P60・会社から選ばれた人たちは非常に優秀で、夜遅くまで熱心に作業する人たちでは合ったが、自らの意志でと言うよりは、命じられた仕事として活動に取り組んでいた。自らの内発的な動機に突き動かされ、自分たちの人生観や生き様に根ざした取り組みをするという姿勢が全くなかったということだ。自らの職場で自らの意志とリスクで実践するかというと、誰も何もしない。何のために改革をするのか、改革は自分にとてどういう意味があるのかといったことを自らに問わないまま、ただ仕事として問題点を分析しているだけで、そこからは何も生まれてこないことを改めて私たちは痛感した。
P66・多くの人は不平不満を出しきるステップを踏んで当事者になっていくのだ。
P73・「企業風土」とは、その企業にあるトップから全社員一人ひとりの持つ意識の発露、行動の結果の現象であります。
P80・「自分はどうあるべきか」について自分の頭で考えてほしい
P81・個人の力だけで組織を変えるのは容易ではない。ひとりだけではなかなか組織を変えられないので、そのひとりが他の人とつながっていきながら、変革の和を広げていくのである。
P82・組織変革のプロセス：①危機意識を高める、②変革推進のための連帯チームを築く、③ビジョンと戦略を生み出す、④変革のためのビジョンを周知徹底する、⑤従業員の自発を促す、⑥短期的成果を実現する、⑦成果を生かして、さらなる変革を推進する、⑧新しい方法を企業文化に定着させる
P103・推進室が「やらせる」ために用いる常套手段は、トップの前で社員に活動の内容や成果を発表させること。プレッシャーがかかった現場では、活動を「やったふり」をして切る抜けたり、活動の実態より体裁を整えたりすることにエネルギーを注ぐようになる。中にはまじめに活動に取り組む職場もありますが、そういう職場では本来業務が滞る。
P112・組織の一部でなにか新たな動きが起こり、そこの人々が活気づき始めると、組織内に温度差ができる。そうするとそれ以外の場所の人々もざわざわ仕出し、自分たちも何かをやってみたいという気運が生じる。そこで背中を押してあげれば、その人達も自ら動きを起こす。
P120・問題意識は高いものの、具体的に同問題を解決するかという話になかなかなっていない。みんな評論家としては優れているが、いまひとつ当事者になりきれていない。
P123・「やらせる側・やらされる側」の関係性は、社内に幾つもの深い溝を作っていた。後遺症はかなりひどく、風土改革を始めるにあたっても、「また何かやらされるのか」と思った社員は少なくなかった。
P132・企業活動は「戦略」「仕組み」「企業文化」の三つから成っている。企業で変革を起こしていくためには、これら三つの要素を一体として捉え、変えていくことが大切。
P151・変革のリーダーシップを目指すミドルは、部下たちばかりでなく、他部門を動かし、トップそれもCEOである社長も動かすべきステージに直面することがある。
P152・GM以上の責任者に求められるのは、アジェンダ作りと、アジェンダを実行する上で不可欠な資源・情報・応援のすべをもつ人々とのネットワークづくり。
P158・物事を「いかにやるか」という職務上の立場や視点で語るのではなく、「なぜやるのか」「なんのためにやるのか」について語り合うことで、その意味や価値や目的を問いなおしていった。
P169・いすゞの生産部門の社員たちのやる気が削がれているのは、会社が考えた仕組みを押し付けられているからだと考えた。
P176・数重視のものづくりは供給サイドの都合にたった仕組み
P213・「プロジェクトが始まって三ヶ月も立たないのに、みんな稲尾さんの顔色を見て仕事をしています。これでは絶対にいいクルマはできないと思います」「稲尾さんの考えている案が部長や課長から出てくるようにするのが、稲尾さんの仕事でしょう」
P222・「信頼と安全」は初めて本当の理念として、私たちの胸に刻みつけられ、私達の仕事に驚くべき変化をもたらした。
P233・組織風土がよい会社であれば、社員はやる気を出し、私達が想像する以上の成果を出す。逆を言えば、組織風土の良くない会社では、いくら優秀な社員がいても、そのポテンシャルはなかなか発揮できない。
P239・組織変革で一番大切なのはコミュニケーションである
P241・JFK「つながれば、できないことなどほとんどなく、分断されていると、できることなどほとんどない」
P243・いすゞ改革は、会社の再製にかけた人たちが自発的に動きやすくなる仕掛けを作った
P250・図：チームを育てるリーダーシップ：正解を押し付けるvs事実に即した試行錯誤をよしとしたリーダーシップ
P252・スコラ式の風土改革とは、企業の中で問題を感じた人が、自分たちの問題を当事者となって解決しやすいような環境を整えていくということ、そういう意味で、いい会社に育っていくこと
P255・評論家と「当事者」を区別する
P259・過去の延長線上から物事を見る＝「まずどういう状態を目指したいか」にこだわるのが、私達がよくやる発送の特性だ。
P260・コアネットワークは、変革の石を持つ社員の自発的な結びつきであり、会社を良くしたいという志と、そのためのエネルギーを持っている人達によって形成される。

リフレクティブ・マネジャー～一流はつねに内省する～

中原淳 / 金井壽宏

「持論のおばけ」のエピソードはとってもおもしろかった。
というか確信をつかれた（笑）

自身の経験から内在する持論にいかに向き合っていくのかを考えさせられる1冊だった。やはりこのコンビはアツい。

リーダーは自然体～無理せず、飾らず、ありのまま～

増田弥生 / 金井壽宏

非常に大きなインパクトを与えてくれた一冊でした。
肩書きや学歴、出身地といった属性ではなく、「何が嬉しいか」「どんなときに奮い立つか」「何に対して怒りを感じるか」「何を大切にして生きているか」といった「こだわり」こそが、周りの人を巻き込む原動力なのだと気付かされました。
また、リーダーとは決して特定の人に与えられる任務ではなく、誰でも・何処でも、自分から手を挙げて「自分ごと」として行動することでおのずとリーダーシップを発揮できる機会が得られるもの・・・人材を育てるにあたって是非肝に命じておきたいフレーズです。

どうやって社員が会社を変えたのか

柴田昌治 / 金井壽宏

実際に20年前にあった企業文化の変革の事例を
時代を超えて当事者たちが語るドキュメンタリー。
日本企業に”チーム”を復活させるためのヒントが
詰まっています。

リフレクティブ・マネジャー～一流はつねに内省する～

中原淳 / 金井壽宏

リフレクション(内省）をキーワードにした書籍です。

著者の主な指摘等は、以下のとおりです。

・リフレクションを生かすには、
　①アクションとつながっていること
　②節目に大きく深く考えて、対話の相手を持ちながら議論の中で行うこと

・仕事と学びを分けて考えないこと

・上司がなすべきこと
　①人が育つ職場をつくること、職場のメンバーが成長するような社会的環境や職場の風土をデザインすること
　②上司自らが学び続ける存在として、成長を目指すこと

・会社の理念が本当に「浸透した」と言えるのは、社員が自分の仕事と自分の仕事のやり方と組織の在り方に適合を見出し、自分の仕事のやり方を「変えた」とき。

リーダーは自然体～無理せず、飾らず、ありのまま～

増田弥生 / 金井壽宏

機会があって増田弥生さんのお話は聞いたことがあるし、リアルに対面しているので普通に受け入れられるのだけど、この本だけ読むとちょっとびっくりしてしまう人のほうが多いんじゃないか、とは思った。
もちろんそうならないようにうまく工夫されて作られた一冊ではあるのだけど…
日本人だから、とか、女性だから、とかいうExcuseはまったくゼロでこういう結果を残してきている彼女は、生まれ持ったリーダーシップはかならずあるはずで、それを伸ばせる環境に巡り会えたということなんだと思う。
僕は、誰にでもリーダーシップがあるというのは幻想でしかないと思うので。

リフレクティブ・マネジャー～一流はつねに内省する～

中原淳 / 金井壽宏

法人（組織）勤務者で，学習者である，というのが私の文脈とすると，これはそのど真ん中の問題を扱った本．非常に啓発的な内容で，読んでいて楽しかった．

・ダイアローグと組み合わさったリフレクションが今ほど、求められている時代はないのでは。
・Hidden curriculum：教えたい内容とは別に学習者に伝わってしまう価値観、行動様式
・マネージャーの仕事の断片化。そこにつながりを見いだすのが一流。
・問題には個人の力で乗り越えられるものと、そうでないものがる。往々にして、組織は「組織が組織として取り組まなければならない課題」を「個人が乗り越えなければならない課題」にすり替えがちである。
・三つの支援（業務、内省、精神）は職場全体でもたらされている。
・他者からの内省支援を受け入れていればいるほど成長感が高くなる傾向がある。
・同じ職場＋社外が成長感、モラル向上へのベストマッチ。
・業務についてのダイアログ、将来についてのダイアログが重要。
・マネージャーがプレイングの状態は、「部下育成」の良い契機になる。
・非対称の関係の中で注意すること。１．タイミング　２．失敗経験を語る　３．プロセスをつまびらかにする　４．吟味や反論の可能性を認める
・二重ループ学習
・デューイの経験の質：１．連続性の原理　２．相互作用の原理
・社会人は英語にない概念。
・企業は理念を浸透ではなく注入すべきでは？
・緊密な組織ほど、根回しが必要になる。重い組織。
・一斉講義の学習効果。五ヶ月後、内容は２．１％、キーワードは２９．１％しか思い出せない。
・年をとるごとに学びが体を動かすことではなく、頭を動かすことになっていく。
・ゆるいコミュニティの方が、そこにいる人のキャリア確立に寄与する。
・金井さんのキャリーバッグのエピソード！

リーダーは自然体～無理せず、飾らず、ありのまま～

増田弥生 / 金井壽宏

リーダーに必要なこと
「自己理解」
「自己受容」
そして
「周囲からのフィードバック」

人を理解するには、まずは自分を理解するところから。
ものすごく勉強になった。

リーダーシップ入門

金井壽宏

この本は、実にいい。

リーダーシップ論を学ぶにあたり、全体の基礎となるような座標軸を与えてくれる本。この考え方のもとに、様々な論を位置づけて、自分独自の持論を作るベースに使えるだろう。

リーダーシップ入門

金井壽宏

リーダーシップ論は、ビジネススクールで最もよく研究されたテーマの一つである。しかし、まだわかっていないことも多いという。リーダーシップを巡っては様々な理論が存在するが、「理論はリーダーシップをとろうとする人の持論に翻案され、それがその人の経験に根付くときに初めて大きなパワーをもたらす」。「リーダーシップ入門」と銘打った本書で、著者はことさらこのことを強調している。

それゆえ、前段に「リーダーシップの学び方」を詳しく述べ、その後で優れた実践家としてペプシコのR．エンリコや、GEのＪ．ウェルチ、ヤマト運輸の小倉昌男などの実例を紹介し、最後にリーダーシップを巡るこれまでの理論を俯瞰する。
特徴的なのが、読者がリーダーシップを自分のものにできるように、随所に演習をちりばめていることだ。自分のリーダー経験を分析してみたり、リーダー理論を自分の言葉に翻訳してみるという作業を通じて、与えられるリーダー像の理解だけではなく、自ら考えることでリーダーとは何かを明らかにさせようという工夫がなされている。

自身の関心のあったところでは、一流企業でのリーダー育成についてだが、実践事例で取り上げられていたペプシコもGEも、トップ自らが次世代リーダーの育成に関わっていたということを知って、大変参考になった。
リーダーシップは理論だけを知っていても身につかないし、状況によっても要求されることが違ってくる。そこに、実績をあげているトップ自らが後進の育成に関わることで、組織にとって最適な教育ができるであろうし、実戦の中から得るものも多いと思う。また、そうした取り組みの積み重ねが、組織気風土や組織のDNAを形成するのだと思う。

【リーダーシップに関するメモ】
・振り向けばついてくるフォロワーが存在すること。
・フォロワーはフォロワーなりに自立していること。
・リーダーシップは、リーダーその人の中に存在するというよりは、リーダーとフォロワーとのやり取りの中から、インタラクティブかつダイナミックに帰属されていく過程である。
・リーダーシップを支える鍵は「信頼」である。
・リーダーシップの規範は、産業によって、会社によって、職能分野によって、世代によって、それぞれ異なっている。

【リーダーシップ理論に共通する基本的な二軸】
・課題（仕事）関連行動：人間（対人関係）関連行動
・三隅二不二＝Ｐ（パフォーマンス）：Ｍ（メンテナンス）
・ベールズ＝課題リーダー：社会・情緒的リーダー
・リッカート＝職務中心の監督：従業員中心の監督
・ブレーク、ムートン＝生産に関する関心：人々に関する関心
・コッター＝アジェンダ設定：ネットワーク構築
・日常語＝大きな絵（ビジョン）を描く：大勢の人々を巻き込む