金井壽宏のレビュー一覧

どうやって社員が会社を変えたのか

柴田昌治 / 金井壽宏

セオリーではなく、いすゞの実例を元にした会社の変革について、当事者が振り返ると言う形でまとめられていて、とてもわかり易かった。
何がうまく行ったのかだけでなく、何が失敗だったのかという実例を知ることができたのは、とても参考になった。
「やらせる改革」では会社は変わらないということは皆わかっていながらも、何かやらせなければ変わらないのではという焦りから起こすアクションが、変革を妨げているかもしれないと感じた。
また、TQCがうまくいく企業とうまくいかない企業についても触れられている部分、同じく推進者という立場にいる自分には非常に身につまされた。

以下気になった点抜粋
P27・彼は、日本の組織を、「何かを解決する、何かを生み出すための組織ではなく、与えられたこと、決められたことを間違いなく処理するための組織、何かを守るための組織」だと言い切っている。
P29・チームワークが機能するには、少なくとも以下の2つの要素を必要としている。１・目指すものの共有、２・チームメンバー相互の信頼関係
P30・「事実・実態を大切にする」、「意味・目的・価値を問い続ける」、「当事者で在り続ける」。これら3つの「動きの原則、考え方の原則を共有すること：が、チームワークが機能するためには不可欠ということだ。
P43・縦割り構造の組織の中で、多くの社員は自分が所属している部署に閉じこもり、組織はバラバラの状態になっていた。いつの頃からか、経営層は社員たちを信頼ではなく持ち駒として計算するようになり、中間管理職の多くは上の顔色ばかりを伺って仕事をする「ヒラメ人間」になっていた。社員たちはそんな経営層や上司に対して無言のまま不倫の眼差しを向けていた。
P45・TQCでそれなりの結果を出しているトヨタがいすゞと比べて条件が異なっていたのは、経営層と社員の間に相互の信頼関係が十分に残っていた、という点だ。
P46・TQCのような改革手法は、手法自体が有効であることは確かだとしても、導入の仕方や活動の進め方が時代や会社の経営状態にそぐわないと、成果よりも弊害が大きくなる。
P48・TQCの基本理念として「たてまえではなく、本音で話し合うこと」が表向きでは強調されていた。「建前ではなく、本音で話し合う」という「建前」が併記でまかり通る会社では、推進室の「型にはめてやらせる」というやり方が定着していく。少なくとも公式の場では「本音で話し合う」ことは起きなかった。
P50・（TQCは）肝心の活動の中身までもが指導会対策を第一に考えたものになっていき、解決済みに近いような無難なテーマをわざと設定するといった見せかけの行為がはびこった。
P60・会社から選ばれた人たちは非常に優秀で、夜遅くまで熱心に作業する人たちでは合ったが、自らの意志でと言うよりは、命じられた仕事として活動に取り組んでいた。自らの内発的な動機に突き動かされ、自分たちの人生観や生き様に根ざした取り組みをするという姿勢が全くなかったということだ。自らの職場で自らの意志とリスクで実践するかというと、誰も何もしない。何のために改革をするのか、改革は自分にとてどういう意味があるのかといったことを自らに問わないまま、ただ仕事として問題点を分析しているだけで、そこからは何も生まれてこないことを改めて私たちは痛感した。
P66・多くの人は不平不満を出しきるステップを踏んで当事者になっていくのだ。
P73・「企業風土」とは、その企業にあるトップから全社員一人ひとりの持つ意識の発露、行動の結果の現象であります。
P80・「自分はどうあるべきか」について自分の頭で考えてほしい
P81・個人の力だけで組織を変えるのは容易ではない。ひとりだけではなかなか組織を変えられないので、そのひとりが他の人とつながっていきながら、変革の和を広げていくのである。
P82・組織変革のプロセス：①危機意識を高める、②変革推進のための連帯チームを築く、③ビジョンと戦略を生み出す、④変革のためのビジョンを周知徹底する、⑤従業員の自発を促す、⑥短期的成果を実現する、⑦成果を生かして、さらなる変革を推進する、⑧新しい方法を企業文化に定着させる
P103・推進室が「やらせる」ために用いる常套手段は、トップの前で社員に活動の内容や成果を発表させること。プレッシャーがかかった現場では、活動を「やったふり」をして切る抜けたり、活動の実態より体裁を整えたりすることにエネルギーを注ぐようになる。中にはまじめに活動に取り組む職場もありますが、そういう職場では本来業務が滞る。
P112・組織の一部でなにか新たな動きが起こり、そこの人々が活気づき始めると、組織内に温度差ができる。そうするとそれ以外の場所の人々もざわざわ仕出し、自分たちも何かをやってみたいという気運が生じる。そこで背中を押してあげれば、その人達も自ら動きを起こす。
P120・問題意識は高いものの、具体的に同問題を解決するかという話になかなかなっていない。みんな評論家としては優れているが、いまひとつ当事者になりきれていない。
P123・「やらせる側・やらされる側」の関係性は、社内に幾つもの深い溝を作っていた。後遺症はかなりひどく、風土改革を始めるにあたっても、「また何かやらされるのか」と思った社員は少なくなかった。
P132・企業活動は「戦略」「仕組み」「企業文化」の三つから成っている。企業で変革を起こしていくためには、これら三つの要素を一体として捉え、変えていくことが大切。
P151・変革のリーダーシップを目指すミドルは、部下たちばかりでなく、他部門を動かし、トップそれもCEOである社長も動かすべきステージに直面することがある。
P152・GM以上の責任者に求められるのは、アジェンダ作りと、アジェンダを実行する上で不可欠な資源・情報・応援のすべをもつ人々とのネットワークづくり。
P158・物事を「いかにやるか」という職務上の立場や視点で語るのではなく、「なぜやるのか」「なんのためにやるのか」について語り合うことで、その意味や価値や目的を問いなおしていった。
P169・いすゞの生産部門の社員たちのやる気が削がれているのは、会社が考えた仕組みを押し付けられているからだと考えた。
P176・数重視のものづくりは供給サイドの都合にたった仕組み
P213・「プロジェクトが始まって三ヶ月も立たないのに、みんな稲尾さんの顔色を見て仕事をしています。これでは絶対にいいクルマはできないと思います」「稲尾さんの考えている案が部長や課長から出てくるようにするのが、稲尾さんの仕事でしょう」
P222・「信頼と安全」は初めて本当の理念として、私たちの胸に刻みつけられ、私達の仕事に驚くべき変化をもたらした。
P233・組織風土がよい会社であれば、社員はやる気を出し、私達が想像する以上の成果を出す。逆を言えば、組織風土の良くない会社では、いくら優秀な社員がいても、そのポテンシャルはなかなか発揮できない。
P239・組織変革で一番大切なのはコミュニケーションである
P241・JFK「つながれば、できないことなどほとんどなく、分断されていると、できることなどほとんどない」
P243・いすゞ改革は、会社の再製にかけた人たちが自発的に動きやすくなる仕掛けを作った
P250・図：チームを育てるリーダーシップ：正解を押し付けるvs事実に即した試行錯誤をよしとしたリーダーシップ
P252・スコラ式の風土改革とは、企業の中で問題を感じた人が、自分たちの問題を当事者となって解決しやすいような環境を整えていくということ、そういう意味で、いい会社に育っていくこと
P255・評論家と「当事者」を区別する
P259・過去の延長線上から物事を見る＝「まずどういう状態を目指したいか」にこだわるのが、私達がよくやる発送の特性だ。
P260・コアネットワークは、変革の石を持つ社員の自発的な結びつきであり、会社を良くしたいという志と、そのためのエネルギーを持っている人達によって形成される。

どうやって社員が会社を変えたのか

柴田昌治 / 金井壽宏

実際に20年前にあった企業文化の変革の事例を
時代を超えて当事者たちが語るドキュメンタリー。
日本企業に”チーム”を復活させるためのヒントが
詰まっています。

リーダーシップ入門

金井壽宏

この本は、実にいい。

リーダーシップ論を学ぶにあたり、全体の基礎となるような座標軸を与えてくれる本。この考え方のもとに、様々な論を位置づけて、自分独自の持論を作るベースに使えるだろう。

リーダーシップ入門

金井壽宏

リーダーシップ論は、ビジネススクールで最もよく研究されたテーマの一つである。しかし、まだわかっていないことも多いという。リーダーシップを巡っては様々な理論が存在するが、「理論はリーダーシップをとろうとする人の持論に翻案され、それがその人の経験に根付くときに初めて大きなパワーをもたらす」。「リーダーシップ入門」と銘打った本書で、著者はことさらこのことを強調している。

それゆえ、前段に「リーダーシップの学び方」を詳しく述べ、その後で優れた実践家としてペプシコのR．エンリコや、GEのＪ．ウェルチ、ヤマト運輸の小倉昌男などの実例を紹介し、最後にリーダーシップを巡るこれまでの理論を俯瞰する。
特徴的なのが、読者がリーダーシップを自分のものにできるように、随所に演習をちりばめていることだ。自分のリーダー経験を分析してみたり、リーダー理論を自分の言葉に翻訳してみるという作業を通じて、与えられるリーダー像の理解だけではなく、自ら考えることでリーダーとは何かを明らかにさせようという工夫がなされている。

自身の関心のあったところでは、一流企業でのリーダー育成についてだが、実践事例で取り上げられていたペプシコもGEも、トップ自らが次世代リーダーの育成に関わっていたということを知って、大変参考になった。
リーダーシップは理論だけを知っていても身につかないし、状況によっても要求されることが違ってくる。そこに、実績をあげているトップ自らが後進の育成に関わることで、組織にとって最適な教育ができるであろうし、実戦の中から得るものも多いと思う。また、そうした取り組みの積み重ねが、組織気風土や組織のDNAを形成するのだと思う。

【リーダーシップに関するメモ】
・振り向けばついてくるフォロワーが存在すること。
・フォロワーはフォロワーなりに自立していること。
・リーダーシップは、リーダーその人の中に存在するというよりは、リーダーとフォロワーとのやり取りの中から、インタラクティブかつダイナミックに帰属されていく過程である。
・リーダーシップを支える鍵は「信頼」である。
・リーダーシップの規範は、産業によって、会社によって、職能分野によって、世代によって、それぞれ異なっている。

【リーダーシップ理論に共通する基本的な二軸】
・課題（仕事）関連行動：人間（対人関係）関連行動
・三隅二不二＝Ｐ（パフォーマンス）：Ｍ（メンテナンス）
・ベールズ＝課題リーダー：社会・情緒的リーダー
・リッカート＝職務中心の監督：従業員中心の監督
・ブレーク、ムートン＝生産に関する関心：人々に関する関心
・コッター＝アジェンダ設定：ネットワーク構築
・日常語＝大きな絵（ビジョン）を描く：大勢の人々を巻き込む

完全なる経営

アブラハム・マズロー / 金井壽宏 / 大川修二

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シナジーを促進するためのベースとなるマインドセット。
「いいことの量は限られている」と思うか？「いいことは相互に開くことで増える」と思うか？
前者で捉えているとどんどん視野が狭くなっていく。

語彙が豊富な人ほど学習能力が高まる。
世の中に対する認識を高められるから。

企業秘密は何もない。いい経営管理手法や製造法は継続的に改善が加えられている。他社が模倣しても完成した頃には自社はさらに先に行っている。

責任をもって与えられたミッションをやりきる、そのことには全身全霊で取り組む。
ミッションが達成される、とは何かを履き違えないこと。自分が納得するまで考え尽くす、自分の納得する答えを出す、はどちらも達成ではない。目的があり、目標があり、そのために考えた変化が実践され実現すること。あくまで、実践。
考える人、と、やる人、の区分が曖昧になればなるほど実践へと移されやすくなる。

どのような方法で人間を管理するのが最も効果的だとかていしているか。これが経営トップに対する最も重要な問いかけである。経営陣がどのような仮定に立って人材を管理しているかで、企業の性格が決まる。（ダグラスマクレガー）

働く人の尊厳を保つにはどうすれば良いか？自分自身を一つのサンプルとして深く理解すること。抽象化した時の根源的な欲求は大差ない。
人間的に扱われたい。状況に作用したい。決めたい。自律的でありたい。評価されたい。
同じビジョンを目指していて、かつ、納得感があれば我慢もできる。
組織の目標と個人の目標がかみ合わない時に、本人のやりたいことを踏まえて機会を作ることも必要。

組織に課せられた最も重要な任務は社員の創造性を抑圧しないこと（サムスターン）

マズローは企業が個人の成長をもたらす場として機能し得ると考えている。
何としてもやり遂げるのだという気概で仕事に望んでいるとある時点から仕事は情熱を傾ける対象となり仕事と自分の距離はなくなります。人間は常に自分自身の核心に向けて徹底的に試されているのです。

構造化することで創造性が失われる。
判断を停止すれば革新的なアイディアを受容する力が高まる。

いまここに全面的に没頭し完全にその場で見聞きするためには強靭なパーソナリティをすべて備えていなければならない。
過去も未来も忘れ現在だけを考えること。
この姿勢はかなり勇敢な人物であり、自分自身に信頼を寄せていること、新たな問題を解決できるという静かな自信を秘めていることを示す。

事例評価法 ゲーリー・ハイル
企業内の人間がその企業について語った様々な物語を分析すれば、その企業の顧客サービスの質や従業員に対するエンパワーメントの実態などの有力な情報が得られる。
「職務を遂行する上でどのような障害がありますか？」
組織を束ねて行く上で不満を大事に扱う。

思考パターンとして、究極的に理想的な状態をまずは考え、そこから現実とのギャップを抽出する。

モチベーションは欠けている基本的な欲求を満足させるために努力することを指すのであり、非自己実現者の世界でのみ成り立つ概念である。自己実現のレベルでは人は動機付けられて努力しているのではなく、あえていえば「発達しつつある」のである。
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完全なる経営

アブラハム・マズロー / 金井壽宏 / 大川修二

マズローというと、「自己実現」という概念や「欲求５段階説」が
有名です。人間の欲求は、生理、安全、所属、承認、自己実現とい
う５段階からなっており、それらの欲求は低次から高次のものに進
化する、というものです。自己実現を頂点にしたピラミッドの図で
描かれ、色々な場面で引用されるので、聞いたことのある方も多い
ことでしょう。マズローがいなければ、「自己実現」という言葉は
これほどまでに広まらなかったと思います。

しかし、マズローその人の著書となるとほとんど知られていません。
広く名前が知られているのに、原典は読まれていない。古典と呼ば
れるものはたいがいそういうものですが、マズローの場合、その主
著が何であるかさえほとんど知られていませんから、受容のされ方
に問題があったとしか思えません。

かく言う井上も、マズローの著作はこれまで未読。いままでずっと
わからなかった「自己実現」という言葉の意味が、ようやくわかり
かけてきた気がするので、マズローでも読んでみようかと思い立ち、
以前に購入したままになっていた本書を手にとったという訳です。

原書の出版は1965年。本書は、そこに経営者や学者達のインタビュ
ーを追加し、多面的な視点からマズローの理論が考察できるように
工夫された新版の翻訳です。ただし、400ページ超ですし、断片的
な論考を集めた体裁のため、体系だっていないのが難点です。

それでも、やはり部下や会社のマネジメントに携わる人、働くこと
の意味について悩む人には読んで頂きたい本です。マズローは、企
業（役所等も含みます）に、個人の自己実現を追求する場としての
可能性を夢見て本書を書いています。つまり、本書は、組織の人間
的価値に対する問いかけなのです。そして、その問いかけは、現代
においてこそますます重要になっています。

格差社会と言われますが、それでも今の日本は、多くの人が自己実
現を目指す欲求段階に到達している希有な社会です。それはまさに
マズローが夢見た社会です。その時、企業はどうあるべきか。そう
やって見ると、本書がまさに予言の書としての輝きを持ってきます。

大部のためひるんでしまいますが、読み始めると面白くてやめられ
なくなります。是非、読んでみてください。

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▽　心に残った文章達（本書からの引用文）

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仕事生活、すなわち生活のために収入を得る手段を正しく管理すれ
ば、そこで働く人間は成長し、世界はより良いものとなる。

重要で価値ある仕事をやりとげ自己実現に至ることは、人間が幸福
に至る道であると言ってよいだろう。（中略）洞窟にこもり、たえ
ず自己と向き合うことで自己救済を果たした者は、私の知る限り一
人もいない。（中略）私の知る幸福な人びとは、いずれも、自分が
重要と見なす仕事をりっぱにやりとげている人びとである。

自己実現者から見れば、仕事は「使命」「召命」「義務」「天職」
といった宗教的意味合いの言葉で呼ぶにふさわしいものなのである

権威主義的な経営管理の下では、労働者の尊厳が踏みにじられると
いう点に関しては、だれもがある程度気づいているようだ。このよ
うな場合、労働者が尊厳や自尊心を回復しようとして、敵意むき出
しの破壊行為に出たり、陰に回って陰湿な手口で報復したり、とい
った事態が生じる。

自己実現者は他人の喜びによって自分の喜びを得る人間である。

組織は、人間が全身全霊を傾ける舞台となる豊かな土壌である。そ
れにもかかわらず、大半の組織は人間の潜在能力が開花することを
許さず、むしろその芽を摘んでしまっている。

一般的に言って、自己実現に近づけば近づくほど、さらにいいリー
ダー、いい上司になりうるということである。（中略）いい上司、
いいリーダーは、他人の成長や他人の自己実現を喜べるような心理
的特質を備えていなければならない。言い換えると、彼は保護者も
しくは父親のようでなければならないのだ。

いいリーダーは優秀な農夫と同じで、必要以上に人を鍛えたり、型
にはめたり、無理強いしたりすることがない。人が成長するのに適
した条件を整え、人々に種を与えるか、もしくは、初めから人々の
内に埋まっていた種を発芽させたら、後は必要以上に干渉すること
なく、その成長を見守るのである。

動機づけ理論によれば、不平がやむことなど決して期待してはなら
ないのである。期待すべきは不平のレベルが次第に高まっていくこ
と、すなわち、低次の不平から高次の不平へ、そして最終的にはメ
タ不平へと高まっていくことだけである。（中略）われわれは「現
在の不平は、動機づけのレベルが向上した結果生じたものだろうか」
と問う姿勢を身に付けるべきなのである。

自分の能力を最大限に発揮できるということは自己実現に近づくと
いうことであり、欲求が充足されて幸福感を味わえるということで
ある。（中略）こうしたレベルに達すれば、人間は自分のやりたい
ことをやれるようになる。自分のやりたいこととは、すなわち、自
分の能力を最大限に発揮できること、何よりも楽しいこと、社会に
とって望ましいこと、達成感や楽しさ、義務を果たしているという
実感をもたらしてくれることである

人間は自分が社会に提供できることだけでなく、他者が社会に提供
していること－このことに関しては、自分よりも他者の方が優れて
いる－をも正当に評価しなければならない。言い換えると、他者が
自分とは異なっていることに感謝しなければならないということだ。

人間が成長し、精神の健康度を増すにつれて、競走を勝ち抜く手段
として進歩的な経営管理がいっそう求められるようになり、権威主
義的経営管理を続ける企業はますます不利な状況に追い込まれるよ
うになる。

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●［２］編集後記

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今、野草にはまっています。きっかけは、若草染めのワークショッ
プに家族で参加した時に、皆で採った野草を天ぷらにして食べさせ
てもらったこと。ヨモギ、クワの葉、ドクダミ、ハルジオン、ノビ
ルなどを食べたのですが、これがとっても美味でびっくり。学生時
代、タンポポの葉はよく食べましたし、多くの野草というか雑草が
食べられるものであることは知っていましたが、正直、こんなに美
味しいものだとは、今まで知りませんでした。

おまけに野草は多くの場合、薬効成分があります。ドクダミもヨモ
ギも健康にとても良い成分を大量に含んでいるそうです。特に、ヨ
モギは、食べるだけでなく、風呂にすると良いとも言います。これ
は野菜を買っている農家の方から教えてもらいました。その方は鳥
インフルエンザの予防として、茶がらでのうがいとヨモギ風呂を励
行しているそうです。

調べてみると、ヨモギには殺菌・消炎効果があり、ヨモギ風呂は特
に呼吸器系の病気や皮膚病、アトピー等のアレルギーに効くそうで
す。血行促進、保温効果、美肌効果もあり、まさに万能薬の感があ
ります。そういえば、子どもの日の菖蒲湯のセットにはヨモギが入
っていましたが、やはり意味があったのですね。

わざわざお金を出さなくても、世の中にはこんなにも美味しくて、
身体にも良いものがどこにでも生えているのです。なのに、食用は
もとより、入浴用等の使い方にしても、ほとんど一般化していませ
ん。それが不思議でなりません。もしかしたら、私達は、売られて
いるもの以外は価値がないと見なすような思考回路を知らず知らず
のうちに身につけてしまっているのかもしれません。それはとても
一面的で不自由なものの見方だと思うのです。

野草の愉しみを知ると、大袈裟なようですが、普段見ている風景が
変わります。今までは見過ごしていた足下に咲く野の花が、急に愛
しくなり、リアルに感じられるようになります。本当にちょっとし
たことで、毎日の生活は変わるのだなと改めて感じ入っています。

完全なる経営

アブラハム・マズロー / 金井壽宏 / 大川修二

ピーター・F・ドラッカー、またスティーブン・コヴィーらの考えを基礎に置き、またさらに発展させ経営のあるべきすがたを問う一冊。特に上記2冊は日本でもかなり有名であり、多くの人が呼んでいると思われるが、読んでいる人にこの本はふさわしい。また現在の日本的会社風習を打ち破り、個々の人間の自己実現を最大限高める経営が長期的な会社、また地域、そして地球全体に利益と幸福をもたらす信条の持ち主には一読の価値あると思われる。

サーバントリーダーシップ

ロバート・K・グリーンリーフ / 金井壽宏 / 金井真弓

表面だけのリーダシップ論やHowToレベルのもっともらしいトンドモ論が多いこの手のテーマ。そのような状況の中、リーダシップの本質に見事に焦点をあてた貴重な一冊です。
サーバント・リーダシップは、日本人の性質にとてもあっており（もっと言うと、日本人に受け継がれてきている感覚そのものに近い）、日本が国際社会でいかに振舞うべきかのヒントも与えてくれている。
リーダシップとは何かをこれ一冊で十分に理解できる良書です。

完全なる経営

アブラハム・マズロー / 金井壽宏 / 大川修二

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「個々のセラピストの力ではどうすることもできないような問題でも、良き共同体、良き組織、良きチームが解決してくれるのである。(『完全なる経営』P6)」
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うーん、共同体はともかくとしてマズローは組織にそういうものを求めているのか。それは間違いな気がするな。組織は従業員の人格には関与しない。重要なのは成果をあげられるかどうか。企業は、慣れ合うために存在しているのではなく、成果をあげるために存在しているのであって、マズローが期待しているものを求めるのならそれはプライベートで求めるのが妥当のように思う。パーソナリティ障害は、よい組織によって少しは改善されるかもしれないが、それ以上に企業に深刻な問題を起こしそう。普通に考えたら解雇したほうがいいと思うけど。

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「(注訳:マズローが当時見聞したと思われる労働環境の良くない)チューインガム工場やインチキ広告代理店、あるいは安物家具の製造工場で働かされていたら、自負心や自己愛、自尊心を抱くことなど不可能だという思いがつのってくる。
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チューインガム工場w
ふーむ、まあ確かにそうかもしれないけれども、難しい問題だな…。

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「私にいいことは、あなたにもいいことだ」式の考え方は、長期的に見れば、どれも紛れもない真実なのである。だが、短期的に見た場合、あるいは緊急時や悪条件の下、とりわけ食糧難の際には決して真実ではありえない。(P200)
道徳、人道主義、善-親切、愛他主義、利他主義、思いやり、助け合いなど-は、いずれも豊かで恵まれた社会を前提としているのである。(P200)
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人間にとって豊かで恵まれた社会って実現するのかな。日本は世界的に見てどう考えても恵まれているけれども、幸福度(これの数値に付いてはいささかの疑問はあるものの)は世界で低いらしい。なんだろう、結局どんなに豊かになっても、人間に欲望が存在する限り、すべての人が豊かで恵まれた社会なんて実現しないんじゃないかな。これくらいでいいよ、今のままでいいよっていうのがあまり許されていない社会な気がする。それがいいか悪いかは別として。

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「ゼネラル・モーターズのためになることは、アメリカのためになる」という、大いに物議をかもした言葉が思い出されるが、理想的な全体論的世界、すなわち完全な有機的統合を果たした世界においては、この主張は真実なのであり、また真実であるべきなのだ。(P191)
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ううーん、それは相当な理想論というか、現実的な考え方ではないように思うなあ。今回のGMの救済については賛否両論あるし、確かに国家の救済はGMのためにはなるけど、アメリカのためになったかどうかについては、絶対にアメリカの利益になったとはまだ言えない。

--気になった言葉--
幸福とは、何かにともなって生じる状態であり、副産物なのだ。(P13)
「無益な仕事は、りっぱにやりとげる価値がない」(P25)
誰かを破滅させたければ、いきなり百万ドルを与えることだ(P36)
それほどの力を持った企業が、地域社会や環境、家庭生活などに関わる問題、あるいは従業員に関わるありとあらゆる問題に取り組まないとすれば、個人の生活をより良いものにする力が、この世から失われてしまうことになるのです。(P52)
「ウォール街がなくなり、四半期ごとの業績にあくせくしなくてすむようになれば、万事うまくいくのだが」というセリフは正しくないと思います。(P54)
どんな状況になろうとも「いい管理原則」なら永遠に有効だ、などと考えてはならない。

[P76-77]
●収益や利益を従業員に分配している企業は、そうでない企業よりもはるかに高い業績を挙げている。
●広く社員に情報を開示し、社員参加(知的な意味での参加)型のさまざまなプログラムを実施している企業は、専制的な経営スタイルを取る企業よりもはるかに高い業績をあげている。
●柔軟な仕事のやり方の設計(フレックスタイム制、ローテーション制、職務拡大の実施)と好業績との間には強い相関関係が認められる。
●訓練や人材開発プログラムの実施は財務上の業績にプラスの影響をもたらす。
●収益に影響を及ぼす要因の三分の二は、グループ制による従業員の経営参加や知的活動への参加、柔軟な職務設計、各種訓練などによって生じた複合的効果によって占められていた。

何パーセントかの人間は責任を引き受けることができず、自由を怖れ、自由のためにかえって不安に陥るというのが現実の姿なのだ。(P79)
人間の尊厳を奪ったり、損なったりしない組織を作るにはどうすればよいのか。組み立てラインのような非人道的な環境は、産業界では避けることができないが、こうした環境を浄化し、労働者の尊厳と自尊心をできる限り保つためには、どうすればよいのか(P96)
自社の利益や生産、販売のみを目標として掲げる企業は、事実上われわれ納税者を踏み台にしているのである。(中略)健全な社会は、高い水準の労働者を、ほぼ無償で企業に提供しているのである。(P109)
実務的に優秀な監督者は事前にあれこれと考えることなく、直感的、無意識的に、つまり、単純にパーソナリティを表出するだけで成果をもたらす。(P144)
愛とは二人の人間の異なる欲求が融合し、共通の欲求をもった新たなまとまりが誕生することなのだ。(P152)
人の考えを真似したり、盗んだりするのは、ニワトリを盗もうとせず、卵ばかり盗むようなものである。(P162)
この方法[各地を遊説し他の候補者と競い合う]が危険だというのは、候補者の顔ぶれが利己的な人間、すなわち他人を支配する力という意味での権力を病的に求める人間ばかりになってしまうからだ。(P214)
権力を求めるような人間こそ権力を手にすべきではないのだ。なぜなら、彼らの権力追求は病的であり、そのことが頭を離れないからである。こうした人間は権力を悪用しがちなのだ。(P214)
だれかが私を意のままに操る力をもっているとすれば、私はきわめて病的な人間ということになるだろうし、私を意のままにしたいと考えるその人物もきわめて病的な人間ということにならざるをえない。(P218)
自分とは異なる意見に耳を傾ける、多様な考え方を取り入れる、ある分野で専門的知識を持った人物を登用する。意識的にこうした行動を取るようにしないと、オブラートに包まれたような情報しか入ってこなくなります。(P222)
世界の欠陥を治すのは実業界だと思います。決して政治家や政府ではありません。人間の問題が一個の会社よりも重大であることに気づいたビジネス・リーダーたちが、世界を変えるのです。(P225)
リーダーには、敵対にあっても持ちこたえる力、言い換えれば、人に嫌われても取り乱さない力が必要だ。万人に愛されなければ気がすまないような人間が、優秀なリーダーになることはほとんど無い。リーダーは「ノー」と言えなければならず。断固としていなければならないし、闘いに挑むだけの強さが求められ、断固とした態度を貫き、解雇を通告し、人を傷つけ、苦痛を与えることもそれらが客観的に必要とされているならば、やらなければならないのである。言葉を言い換えれば、上司は弱い人間であってはならないということだ。(P226)
一般的にいい上司、いいリーダーは、他人の成長や他人の自己実現を喜べるような心理的特質を備えていなければならない。言い換えると、彼は保護者もしくは父親のようでなければならないのだ。(P229)
すべての人間を信頼すべきであるというドグマは、非現実的な行為を招きがちである。(P240)
善悪正邪の基準が曖昧な人びと、何を望み何を望まないかをはっきりと自覚していない人びとは、明確な指針をもったリーダーを求める。t中略)非権威主義的な人間は一般にそうであるが、民主的なリーダーには、自分が無知であることを容認する傾向、自分が全てを知っているわけではないことを隠そうとしない傾向が認められる。(P247)
強迫的な妄想をもった人間が管理者や経営幹部、リーダーに任命されることが多いのは、このためでもあろう。妄想をもった人間は、行動に一貫性があり、方針が明確で、容易に心を動かされない。つまり、こうした行動は病的なものかもしれないのだ。だが、心理学に精通していない一般人の目には、必ずしもそうは映らないのである。(P247)
悪い親は問題だが、優れた親も問題である。と言ってもよい。たとえ問題の質が違うとしても、問題であることに変わりはないのだ。(P250)
誠実さや真実は必ず痛みを伴うのである(P251)
[マイケルマーフィー談]カルト的な雰囲気が、強力な企業文化の一部として社内に存在する場合、社員の創造性が発達することがあります。目的に対する共通の意識が形成されるからです。(P269)
相手が私のことを、厳しいフィードバックを与えても耐えられるだけの強さと、能力と、客観性を備えた人間だと見てくれているとすれば、それは私が尊重されているという何よりの証となる。(P273)
企業における友好関係や開放性にはまちがいなく限度というものがある。上司、すなわち、判事や死刑執行人や警察官の役目を担い、採用や解雇の決定権を握る人物は、やはり自分が罰すべき労働者たちと親密になりすぎることなく、距離を保っておくべきなのだ。(P288)
動機づけ理論によれば、不平がやむことなど決して期待してはならないのである。期待すべきは不平のレベルが次第に高まっていくこと、すなわち、低次の不平から高次の不平へ、そして最終的にはメタ不平へと高まっていくことだけである。(P370)
高次の不平を、それより低次の不平と同等に扱ってはならない。高次の不平は、そうした不平が理論的に存在しうるための前提条件がすべて満たされていることを示す証拠として理解されなければならないのだ。(P371)
化学者は社会学者に敬意を払わなければならない。なぜなら、だれもが等しく必要な存在だからだ。お抱え運転手、ごみ収集人、事務員、機械オペレーター、タイピスト、その他ありとあらゆる人間が必要なのである。(中略)誰かがリーダーで、その他の人間はフォロワーということではない。社会の全成員が目標を明確に理解し、全力を尽くして各人になしうる最大の貢献を果たすのが理想的な社会変革の姿なのだ。一人ひとりの人間が、皆等しく将軍となるのである。（P390）

リーダーシップ入門

金井壽宏

リーダーシップの実践のための入門書というより、リーダーシップを研究するための人の入門書という印象。
リーダーシップを研究しようとする人は、ぜひ目を通すべき。
これまでの実践家のリーダーシップ、学者の研究内容がコンパクトにまとまっています。

リーダーシップ入門

金井壽宏

『リーダーシップの旅』という共著が意外によかった金井さんのリーダーシップ論。この人の文章には独特の「文体」があります。好き嫌いはあるかもしれませんが、その独特さも含めて私は割りと好きです。

目立つ論旨をいくつか挙げると、フォロワーの能動的な役割の強調している点や、多数の研究との比較を通して三隅二不二(じゅうじ、と読みますが読み仮名がなかったのは不親切)のPM理論に多かれ少なかれ集約できると主張している点が挙げられます。あとはTPOV (Teacheable Point of View)という言葉を通して、リーダーシップの言語化を促しているところでしょうか。この点については、優れた会社の社内で行なわれているであろうリーダーシップを調査を行なわないのは「恥ずべき怠慢だ」と言い切る熱さがあります(正当で妥当なものかは分かりませんが)。

帯には「こうすれば部下はついてくる!」とありますが、そういう類の本ではありません。そういうノウハウ本ではなく、もう少し熱意にアカデミックさを織り交ぜて"リーダーシップ"について語った本ですね。

サーバントリーダーシップ

ロバート・K・グリーンリーフ / 金井壽宏 / 金井真弓

ゲラを読んでくれた書店さんのコメントです。


「私はまさに今、人の心をひとつにまとめる必要に迫られているが、何故そんな状況になっているのか考えていなかった。ただ自分にその能力が無い、もっと能力を磨かなければと、まるで見当違いの問題を解こうとしていたのかもしれない。
本書は「リーダーシップを身につけるための本」ではなく、それを必要とする人間の性質がどんなものなのかを理解するための本だ。ピーター・センゲ氏の「多くの人はリーダーという言葉は上司をさすものだと思っていて、変革を起こせるのも上層部の人間のみだと思っている」という言葉は、私たちを鋭く貫いていると感じる。それは私たちが抱える、一番の問題だといっているようなものだ。
自分の周りでリーダーと呼べる存在が、どのようにして導いてくれたかをよく考えてみた。その人は『何処へ行って何をしろ』と命令したり誘導したりしたわけではない。ただその人の考えをいつも見えるように示してくれて、それに私の考えが賛同した。私は確実に前進することができ、いまでもその考え方のもとで、少しずつ前進していると思う。
周りの人々を前進させていくためには高いスキルや答えや結果は必要なく、どれだけ自分の考えや生き方を他人に伝えられるかが重要だ。そうやって周りの人々に影響を与え、成長させていくリーダーがいる組織が、多くの人間を豊かにしていくのだろうと思う。」



「久々に長く売りたいと思える本が出てきた。それは『サーバントリーダーシップ』。大きなビジョンを実現するために邁進している人に対して、リーダーはサーバント（奉仕する人）となり実現させていくというリーダーシップの考え方である。
最近「リーダーシップとは何か」「そしてどうあるべきか」と考えるようになった。まだ完全に答えは出ていないが、本書を読みその糸口が見つかった気がする。
ピーター・Ｍ・センゲ氏は「サーバントリーダーシップの衝撃は、過去25年間におけるよりも、今後25年間の方が大きいだろう」と言うが、私も同感である。まだこれからだ。今後、少しでも多くの人にサーバントリーダーシップという考え方を伝えていきたい。それを実現する為に私ができる事、1冊でも多く販売していく努力を続けていきたいと思う。」



「今まで自分が抱いていたリーダー像が本書を読んで全く変わったものになりました。『リーダーシップ』と『奉仕』は一見両極にあるような概念ですが、本書を読み進める内にこの考え方を自然と受け入れられようになりました。考えてみれば、自分がついていこうと思うのは常に周りを下から支えてくれる人物であると思ったからです。また、著者はすべての者がサーバントリーダーになりえると言っています。私のようなものから、経営者の方まで、様々な方が得るところのある本であると思います。原書は30年前の刊行だそうですが、本書の考え方は私にはとても新鮮に感じました。世の中は厳しい状況が続きますが、このタイミングで日本で刊行されたことに運命めいたものを感じてしまいます。本書がまさに『希望』になることを祈っています。」

完全なる経営

アブラハム・マズロー / 金井壽宏 / 大川修二

あなたが知っている（と思っている）「自己実現」は本当の「自己実現」とは違うかもしれません。

この本には、マズロー本人が本当に世の中に伝えたかった「自己実現」とはどういうものなのか、ということが詰まっています。

タイトルからもわかるように、経営に活かせることができる経営書でもありますが、人間のあり方を説き、よき人間が作る組織・社会がよき経営のあり方につながる事を人間性心理学の観点から、非常に重みを持って伝えてくれる良書です。

現在、私たちが生きる社会に「健康な人」は何人いるのでしょうか。
なぜ、「健康な人」として成長できないでいるのでしょうか。

このような問いについて考えるよいキッカケとなることでしょう★
分厚い本ですが、読んでよかった、と思える本です。

組織行動の考え方―ひとを活かし組織力を高める９つのキーコンセプト

金井壽宏 / 高橋潔

前回のコメが08年1月でした。そこからＨＲＭを専門にするようになって１年半。
この本に書かれている組織における個人、評価、力の活かし方を体系的に学べるところ、最新の理論とその構築される過程が丁寧に書かれている本です。
現場で働いていて組織のそもそも。。。を知りたくなった人、ＨＲＭを中心にＭＢＡや経営学を専攻したい人の足がかりにおすすめ！

リーダーシップ入門

金井壽宏

現代のリーダーシップの体系的な理論を学ぶことができ、なおかつ自分なりのリーダーシップを身につけることができる。

組織行動の考え方―ひとを活かし組織力を高める９つのキーコンセプト

金井壽宏 / 高橋潔

組織を動かしていくのは人で、それを支えるための仕組みがある。もはや人事部署だけではなく（そんなことは幻想だと思っているので）、自分がどうしたいのかを考える上で参考になる一冊。とても分かりやすい言葉で書かれているのも、専門家に向けてかかれているわけではなくて、働く人一人ひとりに向けたものだからなんだと思う。

働くひとのためのキャリア・デザイン

金井壽宏

キャリアの転機が迫るので、ようやく手に取った。まさに「節目」のタイミング。

・トランジションのモデル
“転機は終わりから始まる”。次に進めないのは、終わらせられていないから…という指摘が刺さった。

・ミドルのキャリア
中年期は「第二段ロケットの噴射時」。踊り場のようで、でも黄金期でもあるという視点にワクワクできた。

・章ごとのエクササイズ
キャリア棚卸しに役立ちそう。

社会も自分も変化のさなか。
読み返したくなる「キャリアのヒント」が詰まっていた。
大学教授の視点、回りくどさも面白かった。

問いかける技術 ― 確かな人間関係と優れた組織をつくる

エドガー・H・シャイン / 金井壽宏 / 原賀真紀子

「謙虚に問いかける」ことがなぜ大切なのか、どう有効なのか具体的な場面ごとに丁寧に説明していました。
謙虚に問いかけることで相手の事情や思っていることを理解でき、それを元にどのように対処するかを決めることができるのはそのとおりだと思いました。
「謙虚な問いかけ」「診断的な問いかけ」「対決的な問いかけ」の例はとても参考になりました。謙虚に問いかけるつもりでいても、自分が心から謙虚になっていなければ、相手に寄り添わなければ、「謙虚な問いかけ」のつもりが「対決的な問いかけ」になりかねない。これは気を付けていきたいと思いました。
一方、この本はおそらくアメリカ人に向けて書かれたもののようで、冒頭からアメリカの文化を詳細に書いています。特に私が感じたのは、「ディールに勝つ」「マウントをとる」ということにアメリカ人がこだわっていることです。日本とは違うと思ったし、そこにページを割かなくても、はやく本題にと思って読んでいました。ただ、それだけアメリカ人の、「ディールに勝つ」「優位に立つ」ということが重要という価値観を持っているのだと改めて学んだ気がしました。

謙虚なコンサルティング ― クライアントにとって「本当の支援」とは何か

エドガー・H・シャイン / 金井壽宏 / 野津智子

ちゃんと読み返して深く理解したい一冊。

謙虚なコンサンルティングには、診断的なアドバイスではなく
・謙虚な問いかけをとおした
・アダプティブムーブの実行
・それを行うための、積極的な気持ちと好奇心
・そしてそれを実行するための個人的な関係をクライアントときづく事
が大切だと学んだ。

まずは自己開示などから、関係を構築するところを実践したい。

引っ張るリーダーから支えるリーダーへ サーバント・リーダーシップ入門

池田守男 / 金井壽宏

公務員の昇任試験対策として読んでみた。サーバントとリーダーシップは相反するものと考えていたが、日常的にはフォロワーの奉仕者として支え、ここぞというと時には先頭に立って舵をとるという姿勢で臨むという。また、資生堂の元社長である故池田守男氏との対談はサーバントリーダーシップを実践するのには有益である。