金井壽宏のレビュー一覧

リフレクティブ・マネジャー～一流はつねに内省する～

働く大人の学びには、内省が重要であるという知見が、教育学者、経営学者の往復書簡のような形式で述べられている。内省というと、ひたすら瞑想的に自分と対話をする事だと思っていたが、他者との対話や、日常を離れた「越境」による新しい気づきが内省を深く導いてくれるという論は目から鱗であった。
この本を読みながらも、自分の部下との関係や社外の友人との関わり方など、自然と内省しながら読み進める事ができた。

リフレクティブ・マネジャー～一流はつねに内省する～

様々な示唆を得られる良書。内省、学びに関するタイトルではあるが、人事機能についての部分も面白かった。今後も読み返すと、その時々によって関心のあるテーマに近いもので気づきが得られそう。

リフレクティブ・マネジャー～一流はつねに内省する～

企業内での人材成長に関することに興味を持ち手に取りました。内省を重要な成長のきっかけとして挙げてあり、多くの気づきがありました。教育と経済の先生が共通のテーマについて共著するというのも面白く感じました。

特に成果の出来栄えのフィードバックだけではなく、やり方まで踏み込んだ（なぜそのやり方を選択したのかまで）内省：二重ループ学習は実践していったほうが成長につながると感じたため実行しようと思いました。

一番本著で学んだこととしては、「大人を学びの終着駅と考えない」ことと「仕事」と「学び」を分けて考えないことです。いくつになってもチャレンジを忘れず学び続ける重要性を再認識しました。
その中で、学びを楽しむ心を忘れてはならないなと思いました。

リフレクティブ・マネジャー～一流はつねに内省する～

・ミドルの役割は単に上の考え方を下に垂れ流したり、現場からの要求や突き上げを上層部に具申することではない。上層部の指示をしっかり翻訳し、わかりやすい指示にして下に伝えるとともに、工場の様子、技術動向、消費者の試行などを寄り現場に近い立場から上層部に伝え、場合によってはミドル発の戦略を反映した変革プロジェクトにも従事する
・マネジメントは複雑性に、リーダーシップは変革に関わる
・裏マネジメント：マネジメントの基本だけでは対応できないもの。みんなで一緒に何とかやってみる。目標そのものをみんなと一緒に探したり、手順がわからない仕事に取り組んだり、試行錯誤を繰り返したりする
・成功体験だけでなく、失敗体験も語ること
・プロセス（出来事の連鎖）をつまびらかにすること。5W1Hを明らかにして、その経験から自分が何を感じ、何を思ったのか、そこから導き出される教訓は何なのかを話すのがいい
・吟味や反論の可能性を認めること
・成人の学習とは、経験を解釈し、行為を決定するための解釈の枠組みが変容すること。Unlearn（学びほぐし）が必要
・二重学習ループでは、学習しながら学習のやり方そのものも問う
・経験学習モデル：経験→省察→概念化→実践を繰り返す
・経験の質は「連続性の原理」と「相互作用の原理」
・上司がなすべきことは、個人の熟達を手取り足取り支えることや人材育成のすべてを担うことではない。「人が育つ実践共同体」をつくること、職場のメンバーが成長するような社会的関係や職場の風土をデザインすること
・上司が実践共同体の一部として、上司自らも学び続ける存在として成長を目指す
・人間の思考様式や認知作用には「論理・実証モード」と「ストーリーモード」がある。論理・実証モードは物事が正しいのか間違っているのかを問い、厳密な分析を通して、物事の真偽を明らかにしようとする思考形式。ストーリーモードはある出来事とある出来事の間にどのような意味のつながりがあるかを注視する。そのモードでは現実味に富んでいるか、腹に落ちるかどうかが重要とされる
・職場における学びのいざない人
・年をとるにつれて、わたしたちにとっては、体を動かすことではなく、頭を動かすことが学びになっていく。そうすると、空間によって学びが分節化されることは少なくなる、かわりに時間を気にし始める
・サーバントリーダーに徹するとは、本気で相手の要望を聞けるということだ。「できるからする（doable）」の発想によってではなく、自分がいるおかげで「何がもたらされるか（deliverable）」の発想で行動しなくてはならない
・卒意：主人と客がともに機転を利かせあい、場の構成に関わること。主人と客がともに思いやりを持って取り組むことで一期一会を生む
・越境することはアンラーニングをもたらす。「自分の日常」とは「他人の驚き」であり、「他人の日常」は「自分の驚き」である
・真の対話とは「違いを覆い隠すこと」ではなく「違いを楽しむこと」。また、問われるのは、違いを通して学びあう関係になっているかどうか

サーバントリーダーシップ

”著者が使命感をもって広めようとした「サーバントリーダーシップ」の論文集（マズローの『完全なる経営』のようなテイスト）。この時期に出会えてよかった！
---
T:
P:
O:
---
・リーダーがフォロワーに尽くすのがいちばん自然だとさらりと述べた。そして、「導くこと」と「奉仕すること」は両立する、と自信たっぷりに、これまたさらりと述べたのであった。(p.6 監訳者序文)
・ガンジー：われわれを破壊させる７つのもの→★*L
　・労働なき富
　・良心なき快楽
　・人格なき学識
　・道徳なきビジネス
　・人間性なき科学
　・献身なき信仰
　・理念なき政治
　(p.26 前書きに代えて by スティーブン・R・コヴィー)
・J・H・ベッチャー「自尊心を持ち続けるためには、他人に不快な思いをさせてでも、正しいと知っていることをするのがいい。その場だけ、他人を喜ばせようとして、間違いだと分かっていることをするよりは」。(p.29 同上)
　＃む、むむ?…
・人間は、自分を導く人が共感してくれ、あるがままに受け入れてくれると一回り大きくなる。たとえ、能力の点からはやり方を批判されても。この考えに基づいて、自分と歩む者を全面的に受け入れるリーダーは必ず信頼されるだろう。(p.66)
・「あなたたちの中で罪を犯したもののないものが、まず、この女に石を投げなさい」(p.76)
　キリスト。『新約聖書』「ヨハネによる福音書」8章7節
・INCとLTD(Limited)
　今日の商品やサービスのほとんどは、そのように責任が制限された組織によって供給され続けるだろう。しかし、奉仕される人が、その過程で愛を与えられるべき人的サービスには、コミュニティが必要である。(p.91)
★トラスティ??信託を受託するもの (trustee)
　組織には２種類のリーダーが必要だ。組織の内部にいて、実際に毎日の任務を遂行していくリーダー。そして、外部にありながらも密接に関わり、距離があることを利用して、実際に活動するリーダーたちを監督するリーダーである。後者は「トラスティ（受託者）」と呼ばれる。(p.94)
　＃理事？、役員？　日本国内を例にとると、具体的にはどういう人だろ？？？
★サーバントを見分けるには(p.98-99)
　ヘルマン・ヘッセ『東方巡礼』のレーオ。
　→全集に収録（「東方への旅」と訳されている本もある）。読んでみよう！
　ケン・キージー『カッコーの巣の上で』のマクマーフィ
★サーバント向きの、二十代前半から半ばまでの男女が出現しつつある。（中略）彼らのほとんどは三十代になるまでに、社会を形成する大きな責任を負う準備ができているだろう。（中略）リーダーになる準備を最優先にさせるべきである。(p.104)
・トラスティにとって最も重要な資質は、組織を思いやる気持ちがあるということ、つまり、組織が関わるあらゆる人間に配慮するという天田。(p.117)
・われわれの社会にある大きな組織は、能力ある人間が育つ場所をもっと作るべきだ。(p.164)
・組織の管理におけるトラスティのおもな役割は以下のとおりである。(p.170-171)
　- 目標を定めること（長期的な計画も含めて）、組織の責務や一般的な前提、あるいはコンセプトを定義づけ、目標に到達するための計画を是認すること。
　- トップの経営陣を任命すること。
　- 適切な頃合いを見て、組織の業績を評価すること。
　- 上記の評価でわかったことをもとにして、適切な措置をとること。
・新しい企業倫理
　仕事のために人間が存在し、また、人間のために仕事が存在する。違う言い方をすれば、企業は製品やサービスを顧客に供給するために存在し、また、意義のある仕事を人に与えるために存在するのだ。(p.239)
・コンサルタントに頼って答えを見つけるのではなく、最も有能な部下にこの問題の解決を任せる一番の理由は、こうした分野ではそもそも正しい答えを見つけるよりも、その正しい答えを社内で実践するほうがよほど難しい場合が多いからです。(p.254)
★支払う者がサービスを受けられるのが当然なように、働き手の人生が実り豊かなものとなるために仕事が存在すると、企業の社長は考えるべきです。（中略）社員の人生の目的（金を稼ぐという意味ではなく）が労働によって達成されること、それが仕事の存在意義の少なくとも半分を占めているということです。(p.258)
・大学の掲げるべき運営目標
　「現代社会に奉仕し、奉仕を受けるための準備を学生にさせる」（中略）
　これまでの話から、大学の壁の外側には「現実の」会があって、今いるこの場所は何か別のもの、「現実の」社会に出て行くための練習場だという考えを私が却下する理由がわかるはずです。(p.312-315)
・人は経験から学ぶ生き物だ　??必ずしも、経験のしもべになる必要もなければ、経験に拘束される必要もない。終始一貫した生き方が形づくられるとき、ドナルド・カウリングがそうだったように、あらゆる貴重な経験が、その人の生き方に組み込まれていくのだ。(p.419)
★キリスト教の理念を掲げるこの大学が、出資者や、健全な経営判断をともに行う人々の心に常に訴えかけられるなら、将来は大学の存在理由と、確固とした社会的立場を提示できるに違いありません。カールトン大学は、現状の収益を少なくとも倍にする必要があります。収益の拡大は、近い将来の課題です。カールトン大学は、大規模な大学になることを望んではいません。学生数をただ増やすことが望みではないのです。カールトン大学の見据えるものは教育力です。人生への備えとなる訓練を大学が引き受け、アメリカのほかの組織に真似できない教育を施すのです。これこそがカールトン大学の夢であり、展望であります。(p.428)
　＃ビジョン！
・ロバート・フロストの詩「指示」(p.495-499)
　われわれは何者なのか、われわれはどこへ向かって旅をしているのだろうか
・サーバント・リーダーは自分の信じた道を突き進むから、ほかの善人たちとは違う。結果的に、彼らは「経験から物事を学ぶ」のであり、投資したり、リスクを冒したりするときには確固とした精神が備わっている。世間的に見れば、サーバント・リーダーは無邪気な存在に思われるかもしれない。一般的な制度的構造に彼らが容易に身を任せることはないだろう。
　（中略）
　サーバント・リーダーは自分の生きる前提を常に考察しなければならない。ここまで見てきたように、彼らのリーダーシップは手本を示すことで信頼を保ち続けるのだ。(p.522-523)
★組織の変革戦略について by ピーター・M・センゲ
　グリーンリーフはこの問題をよく理解していた。「変革」と「学習」は基本的にまったく異なるものだ。学習には変化が伴う。歩行することやスキーを習っても、何も変わらなければ、学習したとは言わないだろう。しかし、変革に学習は必要ない。学習の核となるものは新たな能力の発達、つまり、ある確実な結果を得る能力が新たな段階に達することにある。（中略）これと同じ原理を集団学習や＜組織＞学習に適用し、集団の能力を新たに発展させるのだ。(p.530)
・リーダーシップを示す立場にある人は、なぜ複雑な問題を単純化するのだろうか。理由はふたつあるだろう。(p.534)
　＃?答えを知っているかのように振る舞いたがる、?人は簡単な解決策しか扱えないとわれわれが思っている
・人は、誰かが自分を変えようとしていると感じると、たとえうわべでは支援を口にしても、心のどこかで変化を拒んでいる傾向があるのだ。（中略）
　「支持」とは大抵の場合、意味のない類のコミットメントだ。今日はある考えを「支持」する人々でも、明日は違う考えを「支持」するだろう。（中略）自らを変革しようというコミットメントがあってこそ、行動が起こせるのだ。(p.537)
・本当のコミットメントは、ほかの人々が選択できる扉を開いている。コミットメントをする本人の選択についてだけではない。真のコミットメントは、実際にほかの人のための選択を生み出すのだ。(p.544)
・人が「リーダーが腰を上げないかぎり、何も起こらないよ」というとき、その言葉には上層部への権力の集中が込められているのは明らかだ。（中略）上層部の人間しか変革を生み出すことはできないと断言されているのだ。これは組織の力が奪われるだけの話ではなく、あってはならないことだ。(p.547)
・「人を動かす」ことなど自分には向いていないと思う人が増えてきたように思われる。（中略）私がお会いした人の中に、サーバント・リーダーなら試してみたいと思う人がかなり多かった。(p.554)
・私は、情報システム部、法務部、財務部、資材部、人事部など本社スタッフ部門は、実際に現場で付加価値を生むラインで活躍する人たちに対して、サーバントでなければならないと主張した。(p.558)
★スピアーズによるサーバント・リーダーの属性(1998)
　１）傾聴（Listening）
　２）共感（Empathy）
　３）癒し（Healing）
　４）気づき（Awareness）
　５）説得（Persuasion）
　６）概念化（Conceptualization）
　７）先見力、予見力（Foresight）
　８）執事役（Stewardship）
　９）人々の成長に関わる（Commitment to the growth of people）
　10）コミュニティづくり（Building Community）
　　　＃お！”

問いかける技術 ― 確かな人間関係と優れた組織をつくる

職場の上司の勧めで手に取りました。
良書だと思います。人間関係や生き方の規範となる本。
本書では率直な意見を交わすことのできる人間関係を構築するための問いかけの心構えが説かれているいます。

以下一部抜粋
信頼関係の構築には謙虚に問いかけることが求められる。
自らを弱い立場に置いて問いかけることで、支え合える組織を作る。
弱い自分を見せることが関係性を深めるうえで最も重要。

職場でのトラブルで最も多いとも言われる人間関係。
ストレス過多な現代社会で仕事をしているすべての人におすすめしたいです。

リフレクティブ・マネジャー～一流はつねに内省する～

自分もプレイングで精一杯で、とてもマネジメントができる環境になく日々ストレスを感じていた。いかに自分がマネジメントのみできるような環境を作り上げていくか、永遠の課題だと思う。

クリエイティブ人事～個人を伸ばす、チームを活かす～

サイバーエージェントの急成長期の人事の経験があますことなく公開されている。大小問わず、自分の属するチームやコミュニティの「人」を大切にしたいと思ったら手にとってほしい一冊。

リフレクティブ・マネジャー～一流はつねに内省する～

ミドルママネージャーがなぜ魅力なくなってきたのか。
マネージャーの役割は何か。
成長するためには、何が必要なのか。
大人の学びについても深く解説されています。
学び続けることの重要性を、ひしひしと感じました。
以下の部分は、自戒を込めて引用。

世の中でさんざん叩かれている学校教育には、一応、教員免許制度があり、学校内で教師の教育技術を改善するための校内研修がある。教育技術学、教育方法学、教師教育学などの領域も、万全とは言えないものの研究されている。私自身は、現在の教員免許制度で学ばれている内容はけっして十分ではないと思っているが、まがりなりにも原理に基づいた仕組みが存在し、制度化されている。
これに対し、人材教育に関わる講師の人たちに資格は必要ない。教える内容のアップデートは、本人次第か、本人がベンダーなどの組織に所属している場合はその組織に任されている。では、講師たちは、教壇に立った後で、どのように自分の教え方を振り返り、改善しているのだろうか。組織として講師を抱える場合は、どうやって講師の「品質保証」をしているのだろうか。そのための仕組みはあるのだろうか。あるとしたら、どのような原理で保証を成り立たせる仕組みなのだろうか。そこに教育学の知見は活かされているのだろうか。 ー 241ページ

リーダーは自然体～無理せず、飾らず、ありのまま～

BPR(business process reengineering
->coaching, career counseling, change management
->organiztion develpment
->HR

facilitation, coaching, consulting, competency development, team development, etc.

日本人特有の思いやり深さ、謙虚さ、段取りのよさ、何でも許容する柔軟性

influence withoug authority (権威なき影響力)
リーダーにはフォロワーに対する認知が常に求められる
walk the talk (言行一致)

コミュニケーションとは、自分の思いが相手に正確に伝わり、それが相手の具体的な講堂につながって、ようやく完結するもの

人を助けるとはどういうことか ― 本当の「協力関係」をつくる7つの原則

「支援をする・される」という所に焦点を当てている本。訳本でもあり読み進めるのが少し大変ですが、支援を意識することがある人は読んでおいたほうが良いかも。
私たちの職業は診断・治療をするという立場で仕事として支援をしているけども、日常に当てはめた場合はまず「プロセス・コンサルタント」という立場で純粋な質問をし続け、一段下になったクライアントを同じ立場に戻してあげることが大事なのですね（仕事の上でもそうかも）。そして、親切な押し売りはありがちだけど、効果を生まないということ。

謙虚なコンサルティング ― クライアントにとって「本当の支援」とは何か

これからのコンサルティングのあり方に触れる一冊

コンサルティング業務に関る者として、題名に惹かれジャケ買い。
『謙虚なコンサルティング』と聞くと、クライアントの言う事を素直に受け入れる
御用聞きの様なコンサルティングスタイルの様に聞こえるがそうではない。

原題は、“Humble Consulting: How to Provide Real Help Faster”なので、
本当の意味合いとしては、『控えめなコンサルティング』といった方がしっくりくる様な気がする。

今までのコンサルティングと言うと企業の課題に対して、状況を把握→課題の抽出→対応策の検討→クライアントへの提案と言った、コンサルタント主体の一方通行的なアプローチが主流だった。
ただ、現代の様に変化のスピードが早く、問題が複雑化している状況では、
上記の様な通り一辺倒のアプローチでは課題の解決ができないと言うのが著者の着眼点である。

ではどうすれば良いのか？

クライアントを巻き込み、クライアントの主体で課題解決をして行く必要があるという、
その為にはコンサルタントは黒子のように、控えめにクライアントをサポートする必要がある
と言うのが本書の論旨である。

ただ、この黒子に徹しながらも、クライアントへコンサルタントの価値を最大限提供する為に、
クライアントとの関係をよりパーソナライズしたものにする必要があると説いている。

なかなか実践するのは難しい内容だが、著者のエピソードが中心なので、自分ならどうするか
頭の整理をしながら読める一冊。

人を助けるとはどういうことか ― 本当の「協力関係」をつくる7つの原則

冒頭に「役に立つ支援と、役に立たない支援とがある。」という一文にドキッとし、一気に読んだ。示唆に富んだ内容が続き、「どうしたらあの人の役に立てるのだろう？」という本質に踏み込める一冊。

戦略人事のビジョン～制度で縛るな、ストーリーを語れ～

著者はかつての名物GE人事。導入から中盤まではGEのカルチャーや制度のことが書かれており、今まで何冊も読んできたGE関連本と似たりよったりかと思いページを進める。
が後半からは一点。古くは子供時代に遡る著者の個人的な経験とそこから導き出された人事感（あえて観ではなく感としている）を書く。
著者の定義によるリーダー像は1.ビジョンを描き、2.コミュニケーションによって人を巻込み、3.その人たち（フォロワー）とともにビジョンの達成に向けてさまざまなことを実行できる人。
プラスして「自分の軸」を明確に備えないと本物のリーダーとは呼べるようにはならない。「自分の軸」とは、その人の言動の中核をなす価値観、その人がこれだけは譲れないと思うこだわりや、これだけは貫き通したいと思う哲学のこと。実務なり研修なりを通して幹部候補に「自分の軸」を明確化してもらうことを著者は重要な人事の仕事としていた。
上から言われたことに従っている状態であれば、それは実行屋さん(executor)に過ぎない。いくら高いパフォーマンスを発揮していも、自ら問題を発見して、自ら意思決定をして、自らチャレンジしていなければ、リーダーではなくフォロワーのまま。
（読んでいて耳が痛い）名著です。

謙虚なコンサルティング ― クライアントにとって「本当の支援」とは何か

かなり凄い本だと思います。レベル2の関係、パーソナライゼーション、アダプティブ・ムーブ、プロセス。
基礎となるのは、①力になりたいという積極的な気持ち（commitment ）、②クライアントに対する思いやり（caring ）、③そして何より好奇心（curiosity ）。
そうだよね、好奇心だよね、と得心しました。最近そこが弱ってるなぁと反省。他の著書も読んでみたいと思います。

謙虚なコンサルティング ― クライアントにとって「本当の支援」とは何か

組織文化を中心とした心理学者で現在MITの名誉教授である著者による企業や幹部へのコンサルティングの事例を通して、それぞれの成功と失敗の分析、学び、まとめ、読者への提案という形式で、著者が謙虚なコンサルティングと名付けたアプローチの内容が語られている。
どんなに正しい処方箋でもクライアントが受け入れ、実行しなければ、コンサルティングとしては失敗であり、その組織を熟知しているわけではないコンサルタントがいきなり分析と診断を提供しても成功するとは限らない。そうした状況では、役に立ちたいという意志、好奇心、共感をもって、まず相手との忌憚のない対話ができる関係（レベル２の関係）をつくること、そのうえで真の課題に気づき、アダブティブ・ムーブを互いに探ること。
知識と経験を積んだ著者ですら必ずしも成功するわけではないように、関係づくりにしろ、アダプティブ・ムーブを見つけることにしろ、簡単にできるものではなさそうだが、ほんの一言が事態を大きく変えるような気づきをもたらすことはイメージできる。
コンサルティングとして、外部専門家の権威的な診断が有効な場合と謙虚な問いかけが有効な場合という枠組みを知るだけでも有用だと感じた。
18-11

クリエイティブ人事～個人を伸ばす、チームを活かす～

わくわくする中身。進んで板挟みになる、しらけのイメトレ、こみみシート、コミュニケーションエンジン、決断経験、などなど、考え方がすごく参考になりました。

シンクロニシティ[増補改訂版] ― 未来をつくるリーダーシップ

この本は良書です。でも、合理的に考えるとよくわからない本なので、頭で考えるのではなく感じることが重要だと思います。リーダーシップの「あるべき（Being）」を考える上では非常に参考になる書籍です。

謙虚なコンサルティング ― クライアントにとって「本当の支援」とは何か

いま70代とかの大先輩コンサルタントは、「正解を教える」「若輩者を指導する」というコンサルタントスタイルだったし、今でも、「私は何でも知っています」という「絶対的な自分」を演出するコンサルもいる。

が、コンサル10年目にして、そーいうのはなんか違うよなーと、思っていたところに出会った本。

コンサルと経営者の間には壁がある。
そして、コンサルがすべてを解決できるわけではない。

この本に書かれている通り、謙虚になって、お互いに持っているものを持ち寄って良いものを作り上げていこうとする姿勢がすばらしいなと。

さっそく、見込み客であるクライアントを食事に誘い、本当はどうなりたいのかを知ることに時間を使った。個人的なつながりを作りたかったので。おそらくこの商談はうまくいくだろう。

全体像やゴールがある程度早期に見渡せる、かなり経験値なりプロフェッショナル度が高いコンサルだからこそ出せる「謙虚さ」ではないかな、という気がした。

謙虚なコンサルティング ― クライアントにとって「本当の支援」とは何か

コンサルティングというよりはコーチングに近いことが言われているのかなと思った。ただいずれにしても、相手が得たい答えは相手の中にしかなく、支援者はそれを一緒に探すというよりは、相手が見つけられるようにサポートする、そのための質問を投げかける、見つけるためのプロセスの支援をするというスタンスが何より大事なんだと思った。

そしてこの本では、そのスタンスをどう取るかよりも、どんな問いかけをすればいいのか、様々な具体的ケースを取り上げながら説明されている。最初のケースの「それであなたはどうしましたか？」という問いかけはシンプルだけど秀逸。

P.242の”内容に関して、実行可能かつ有用な提案を外部の支援者が考えつく可能性は、私の見る限り、きわめて低いのだ。”という一文が全てを表しているなと思った。何が最も問題なのか、それを解決してどうなりたいのか、そのためにはどうしたらいいのか…いつも相手と一緒になって考えて、自分が何か提案をしないといけないと思っていた気がするので、もっと質問の投げ方を磨いて相手が答えを出せるようにサポートできるようになりたい。