金井壽宏のレビュー一覧

問いかける技術 ― 確かな人間関係と優れた組織をつくる

エドガー・H・シャイン / 金井壽宏 / 原賀真紀子

タイトルの通り、問いかけることについて深く掘り下げた一冊。
問いかける（質問する）ことが相手よりも下の立場に降りることになる、だから多くの人は自分が話をする方にまわろうとする…という価値観がベースになっているのだけど、そこはあまり共感できなかった。けれども、確かに質問をしているふりをして自分の考えを主張しようとしたり、相手の間違いを指摘しようとしたりしていることは、確かにあるなと思った。
謙虚に問いかけること、純粋に相手に興味を持ち、相手との関係性や相手自身の学び・気づきを促すために行うことはかなり難しく訓練が必要。そのために今、ここに意識を向ける、というマインドフルネスや、問いかけることで生まれる心理的安全性など、この本が出版された2014年当時にはあまり言われていなかった要素が含まれていて流石はシャイン先生、と思った。

リーダーは自然体～無理せず、飾らず、ありのまま～

増田弥生 / 金井壽宏

リーダーシップ研修の課題図書だったため、読みました。
グローバル企業の人事トップである著者と自分の所属している小さな組織とは余りにかけ離れていて、参考にはならないと思ったのが最初の感想ですが、コミュニケーションの考え方に、なるほどと思うところがありました。
コミュニケーションは相手に動いて貰えて初めて伝わったと言えるという考え方が、そのとおりだと思いました。チームを動かす、組織を動かすことの難しさに日々直面していますが、どうすればよいのか、ひとつのロールモデルを知ることが出来ましたので、読んで良かったです。身近にメンター的な存在がいない女性リーダーには一読を勧めます。

戦略人事のビジョン～制度で縛るな、ストーリーを語れ～

八木洋介 / 金井壽宏

人事とはという話から、どんどん話が深まり会社を変えるにはどうすればいいか真のリーダーとは何かという話にまで行き着く熱い本。

人事とは人のやる気を最大化すること

公平性はコミュニケーションの取り方やチャンスの与え方にもとめるべき

チェンジを起こしたかったら、賛成してくれる人を増やすより、反対する人を減らせ
シャイン先生の言葉

リーダーとはビジョンを描き、コミュニケーションによって人々を巻き込み、フォロワーとともに、ビジョンの達成に向けさまざまなことを実行できる人。その過程では、フォロワーとの間に信頼を築きあげなくてはならない。そして、自ら問題を発見して、自ら意思決定をして、自らチャレンジしていかなければならない。

引っ張るリーダーから支えるリーダーへ サーバント・リーダーシップ入門

池田守男 / 金井壽宏

聖書の一節に「受けるよりは与える方が幸いである」とある。与えられることよりも与えること、愛されるより愛すること、尽くされるより尽くすこと。ここにサーバント（奉仕）の心を基盤にした「サーバント・リーダーシップ」の精神を見いだすことができる。
サーバント（奉仕者）リーダーにとって大事なことは「①ミッションの名のもとに（共通の目的に向かって）、②フォロワーが自発的についてくる風土作り。そのためリーダーは③「大きな夢やビジョナリーなコンセプトをもち、④「信頼性」（credibility）を得つつ、⑤フォロワーが話しやすい状況を作り積極的に傾聴する」ことである。
サーバントリーダーシップは、キリスト教的な発想が根底にあるとはいえ、「他の人の役に立つ」とか「まわりの人たちのため」という考え方はどの宗教にもある（黄金律）。
特に大組織においては「前線にいる人達を元気づける（現場をエンパワーする）」ことが重要。現場を巻き込まずに改革は実現しないからだ。
目指すべき方向が正しければ、現場の判断を尊重して、自律的に判断してアクションがとれるように、権限だけでなく、リソースの裏付けも与えて任せる。意見決定の際にも現場の責任者を関わらせることは、決定を形骸化・形式化させないためにも必要だ。

リーダーは自然体～無理せず、飾らず、ありのまま～

増田弥生 / 金井壽宏

こういう素晴らしい経歴の人もいるのかと感じた。
帰国子女でもない。
最初から海外で働いた訳ではない。
大学を卒業し、新卒でリコーに入社。
ここから社会人生活がスタートして、どういう運命の巡り合わせでこのようなキャリアにつながっていったのか。
一瞬羨ましいと思いながら、ただの運だけで掴んだ訳ではないことは当然に想像できる。
本書では「自然体」という言葉だが、相当な努力を重ねたに違いない。
よくもこのキャリアをつかみ取ったものだと感心してしまう。
本人はあくまでも謙遜しているようだが、先々での出会いの中で、彼女の魅力に引き込まれた人々が彼女を必要としていったのだろう。
本書はリーダーシップ論であるが、究極言えば話をしていることは単純なことだ。
・構想する
・実行する
・人間関係を大切にする
当たり前のことだから「自然体」という言葉で表現しているのだろう。
「当たり前のことをやってきただけなのだ」と。
しかしこの当たり前のことが出来ないから、日本でリーダーが育たない要因でもある訳なのだ。
本書内で出てくる例だが、子供の頃に公園で遊ぶ時に、その日の遊びを何にするか自然発生的に決まる。
自然発生的と言いつつも、誰かが「今日はこれで遊ぼう」と言い出す訳で、皆がそれに付いていく。
それこそがリーダーシップなのだという。
つまりリーダーの一丁目一番地は「これをやろう」と構想することなのだ。
どうしても「組織運営」がリーダーとして必要なことと思われてしまうが、それは「マネジメント」であって、リーダーシップの本質とは違う。
どんな立場だろうが、何歳だろうが、「こういうことをやってみたい」という構想なしには、リーダーになることはあり得ないのだ。
著者はそういう意味で、元々これら資質を持っていたのだろう。
リコーに入社後も当時若手社員でありながら、上司に様々な提案をしている。
日本ではいまだに「みんな仲良く。和を乱さず」的なところがあるので、今までと異なる提案をすることには抵抗を感じてしまう。
しかし、それらの認識は今後変えていかなければいけない。
彼女のような存在は非常に貴重で、大切なのは、そういう資質を持つ若手社員を潰さないことだ。
彼女は上手に潰されずに社会人人生を歩めた訳であるが、それは人間関係を大切にしたからに他ならない。
リコーとAT&T合弁会社への出向。リーバイスへの転職。ナイキへの転職。
運をつかんだと言えばそれまでであるが、その時々の出会いに対して、本当に真摯に誠実に相対したことが結果として表れている。
本書を読んで感じたのだが、リーバイス社が世界規模でリーダー育成、人材育成に取り組んだというのが意外だった。
日本企業でここまで本気で取り組んでいる会社があるのだろうか。
他社の状況は分からないところだが、私の会社でいうと、まったく無い。
（それこそ、これから作成していかなくてはいけない）
そもそも入社時プログラムすらも確立されていない。
企業の歴史と文化、ミッション・ビジョンを、最初の入社時に説明しなくてどうするのか。
「リーバイスのリーダーとしてこうあるべき」
これも含めてきちんと教育していこうという姿勢はさすがだ。
この分野の日本企業の遅れは10年どころではないだろう。
この時リーバイスは、アジア新興国の成長で、経営的にも好調で安泰。
アメリカ本社から形だけの現地社長を送り込むだけでも、十分に会社としては成長していけたはずだ。
それなのに、会社は現地社員の成長が重要と位置付けた。
そのリーダーとしての白羽の矢が著者に向いた。
当然、アメリカ本社での要職についた日本人は彼女が最初だ。
アジア小国の日本。さらに女性。英語も決して堪能ではない。
それを偏見の目で見るのではなく、逆に可能性を見出せる点が強い。
リーバイスは後からグローバル企業になっただけで、始まりは小さな家族経営の衣料店だった。
（ゴールドラッシュ時に、ジーンズを売り出したのが始まりという話は本当だ）
やはり経営者の器というか、将来へのビジョンを見通せる力が日本企業はまだまだ弱い。
とにかくこの分野については追い着くところから始めないとと思う。
自分でももっと勉強していきたいところだ。
（2021/7/16）

引っ張るリーダーから支えるリーダーへ サーバント・リーダーシップ入門

池田守男 / 金井壽宏

サーバントリーダーが自分に合うかなと思って気になっていたので読んでみた。
自分の理念に共感してもらい伝える。チーム全員同じ方向を向くために必要な内容で頑張ってみようと思う。

人を助けるとはどういうことか ― 本当の「協力関係」をつくる7つの原則

エドガー・H・シャイン / 金井壽宏 / 金井真弓

人を助ける、という行為は介入が伴うため、「助ける」行為を行う手前の意思表示の時点で影響を与えてしまう。
それが能動的に「教える」「助ける」姿勢になるとなおさらだ。

支援を受ける側も与える側も準備が必要であり、またクライアント(支援される側)によりそった「プロセスコンサルテーション」が有効な場面が少なからずある。

受け手がどう感じるか、というのは大切にしているつもりではいても、油断すると一方的な押し付けになりうる。この点は気をつけなければ、と感じた。

人を助けるとはどういうことか ― 本当の「協力関係」をつくる7つの原則

エドガー・H・シャイン / 金井壽宏 / 金井真弓

支援者の役割には3種類あり、支援者は、その時々の状況に応じて、それらの役割を選択しないといけない。
1) 専門家の役割; 必要に応じて専門的な情報やスキルを提供する
2) 医師の役割; 患者の状態を診断し、診断結果に応じた処方箋をつくる
3) プロセス・コンサルタント; プロセスに着目し、プロセスに働きかけることにより、クライアントが問題を解決していくことを支援する

専門家の役割がうまく機能するのは、クライアントの側が、どのような支援が必要なのかが分かっている場合。
医師の役割がうまくいくのは、クライアント、すなわち患者が診断結果に信頼を置いている場合。

そのような場合ではなく、例えば、クライアントが、何かがうまくいっていないと感じているが、それが何か分からないし、どのように問題をクリアにしていけば良いのかも分からないようなケースに、プロセス・コンサルタントが活躍する余地がある。
少し分かりにくいが、プロセス・コンサルタントというものについての私の理解は以下の通り。
■組織や職場で起きていることのうち、見えるのは氷山の一角であり、それを起こしているもの、起きていることの原因になっていることが水面下の見えない部分にある
■水面下にも多くのものがある。例えば、構成員一人一人の考え方や、構成員の間の関係性や、無意識のうちに従っている組織の規範や組織文化。これらを総称してプロセスと呼ぶ
■水面上に出ているものは、水面下にあるものの結果であり、水面上にあるものにいくら働きかけても問題の解決にはならない。問題は水面下に、すなわち、プロセスの中にあるので、プロセスに働きかけない限り問題の解決には至らない
■逆に言えば、水面下に働きかける人をプロセス・コンサルタントと呼ぶ

これでも分かりにくいけれども、今のところの理解はこういったところ

クリエイティブ人事～個人を伸ばす、チームを活かす～

曽山哲人 / 金井壽宏

共感する部分が多くあり、改めて自身の在り方、仕事への向き合い方を見つめなおすことができた

Doableではなく、Deliverable！
‐Line Managerや現場にどんな価値を届けているか、人事があるおかげで何が会社にもたらされているか

評価はシステムではなく、「納得感のある対話」
‐日常的に上司が部下と話し合い、良ければほめる、悪ければ指導するという関係を築いていれば、評価や査定の結果がどうであっても部下は納得して受け入れる

人事は「コミュニケーションエンジン」

問いかける技術 ― 確かな人間関係と優れた組織をつくる

エドガー・H・シャイン / 金井壽宏 / 原賀真紀子

コミュニケーションといえば、
・話す（過大評価されがち）
・聞く
だけれど、信頼が生まれるのは「問いかけ」だよという事実は、気づけなかったし、教わることがなかったなとおもいました。

恥ずかしながら30代になってやっと、他者に働きかける意識をもてるようになったので、謙虚な問いかけを意図性をもって実践していきたいです。

冒頭にあった「複雑化する社会を、しなやかに生きていく」という一文に惹かれたので、自分のスローガンにしていこうと思います。

組織変革のビジョン

金井壽宏

組織変革に関わる様々な要素（個人のモチベーション、コミュニケーションや人間関係、リーダーのあり方、ビジョンの描き方や伝え方、実行の仕方など）について、理論や実例が紹介されています。唯一の正解があるというスタンスではなく複数の考えとそれぞれの利点と欠点が紹介されるので信頼できるし参考にしやすいです。

特に印象的だったのは（強調もされてたと思います）、↓です。
・組織変革において重要なのは組織図に限らないネットワークづくりであること（時に、弱連結という弱いつながりが刺激を与えてくれることも含め）
・自分の価値観に根付いたビジョンや、それを誰と巻き込みどのように実現するかの道筋（アジェンダ）を描いておき日々の仕事の中で前進させていくこと

本書では組織変革はスムーズにすすむこととはとらえておらず、たとえば変革に挑むミドル（世代）こそ、うまくはすすまない現状の中で無力感に陥ることがあるとも書かれています。また変革は軋轢や反対を生むこともあり恐怖の対象でもあることも認めています。それでもなお変革をすすめよう、というとき、上記の2点が恐怖を乗り越えることを助けてくれる、ということも書かれていました。

戦略人事のビジョン～制度で縛るな、ストーリーを語れ～

八木洋介 / 金井壽宏

ラーメン屋みたいなタイトルだが、内容はとても参考になる。本書で書かれている制度は最近使われなくなったらしい。

引っ張るリーダーから支えるリーダーへ サーバント・リーダーシップ入門

池田守男 / 金井壽宏

人事研修で聞いた「サーバント・リーダーシップ」が気になり、グリーンリーフ氏の緑の本を手にするも難しく、まずはこちらを読んでみました。なんとなくですが、イメージが湧いてきました。

働くひとのためのキャリア・デザイン

金井壽宏

以下の考え方が大変参考になった。

◯キャリアは歩んでみなければわからないモノであり、
　アップもダウンも無い

◯キャリアに方向感覚(現実味のある夢)を持つ

◯節目だけはキャリアをデザイン

◯デザインしたらその方向に力強くアクションをとる

◯節目間ではキャリアのことを深く考えすぎず、
　ドリフト(流れに身を任せること)や偶然の機会を
　楽しみながらキャリアに取り込む


おそらくこのレビューを読まれている方は、
キャリアの節目に立っていると思います。

この書籍を読むことで、
過去のキャリアや未来のキャリアを見つめ直し、
『キャリア・デザイン』してみてください。

謙虚なコンサルティング ― クライアントにとって「本当の支援」とは何か

エドガー・H・シャイン / 金井壽宏 / 野津智子

クライアントを支援するとはどういうことか気づかされた。

コンサルタント（自分） の手助けによって、クライアント（相手） が、 （１）問題の複雑さと厄介さを理解し、 （２）その場しのぎの対応や反射的な行動をやめて、 （３）本当の現実に対処すること 　が、本当の支援なのである。

支援者としての私自身の経験から言えば、重要なのはおそらく、どんな問題に悩まされているかをクライアントが隠さず話せること、それも遠慮なく安心して話せることだった。

新たなスキルのうち最も重要なのは、これまでとは違うタイプの「聴き方」である。このスキルの向上をテーマとする書籍やプログラムを検討してわかったのだが、新たなタイプのコンサルティングを行うには、一般に推奨されるのとは別の聴き方を身につける必要があり、さらに言えばその聴き方は対応の仕方を知るためにも欠かせなかった。また、二種類の共感力を伸ばす必要もあった。一つは、クライアントが話している現況や問題について、好奇心をもって傾聴する共感力である。もう一つは、クライアントが状況や問題を説明しているまさにそのときに、クライアントを本当に悩ませている問題が何かを見きわめようとして、好奇心をもって傾聴する共感力である。

概念に関する質問 基本的に「なぜ」と問う。この問いによって、クライアントは、コンサルタントに話した内容のさまざまな面について考察・検討し、原因について考えをめぐらせるようになる。 　 感情に関する質問 クライアントが話した出来事に関して、「それについてどのように感じたか」を基本に、質問をする。 　 行動に関する質問 クライアントの話にあったいくつかの分岐点について、「どんな行動をとったか」を基本に、質問をする。

謙虚なコンサルティングが最も役に立つのは、クライアントの「思考プロセス」を、次の一つ以上の方法によって再構築する場合である。（一）問題をもう一度、説明する。（二）クライアント自身の役割が何かを再考する。（三）コンサルタントがすべきことは何かを再考する。これらのプロセス領域でこそ、たとえ初めて会話をしているときであっても、驚くほどすぐに支援できる場合がある。再構築によって、自分が今何を知っているかということに、クライアントが気づくからである。コンサルタントは、クライアントが最初に考えた、あるいは提案したことを上回る、コンサルタントを活用するメリットを示して支援するのだ。

中心にあるのは常に、クライアントがどんなことを懸念しているのか、本当に欲しいものは何か、どんな問題に取り組む必要があるか、という問いに対する答えの見つけ方だ。

アダプティブ」と呼ぶことによって強調しているのは、それが「問題」に対する解決策ではなく、状況を改善したり、次のムーヴへつながるより診断的なデータを引き出したりすることを目的とした行動だということである。「ムーヴ」と呼ぶことによって伝えたいのは、それが壮大な計画でも大規模な介入でもなく、状況を改善するためのちょっとした取り組みだということである。

組織という生き物がいよいよ複雑さを増し、今起きているあらゆるものごとがスピードアップしている現実を考えると、これぞアダプティブ・ムーヴだと思うのは、即興劇である。計画と仕組み、法則、型があれば安心はできるが、結局のところは役に立たないかもしれない。むしろ、率直に話をして、たしかな人間関係を築き、力を合わせて即興で行動を生み出すほうが、本当の支援をすばやく行ううえで効果が高いのである。


すべての項目に共通しているのは、それらが、役に立ちたいという積極的な気持ちと、好奇心と、思いやりから生まれるものであることだ。そして、その根本には、尊重され大切にされたいと願うクライアントを前にしてなお、クライアントが直面している状況の複雑さと厄介さを前にしてなお、変わることのない謙虚な姿勢がある。これまでと、どんな点が全く違うのだろう。それは、 個人的な関係になる 必要があることと、プロセス全体の最大の原動力として 好奇心 を重視していることである。

リフレクティブ・マネジャー～一流はつねに内省する～

中原淳 / 金井壽宏

成功のメルクマールであった課長の椅子も、仕事のスピード化、管理業務の煩雑化、プレイヤー要素の拡大に伴い、場当たり的問題解決屋としての悲哀が蓄積、お金を積まれても拒否したいポジションとなった。

ミドルマネジャーには、かのアルフレッドチャンドラーも、野中郁次郎も、連結ピンをつなぐ変革マネジャーの役割は大きいとの期待が寄せられてきたが、仕事の断片化は進むばかり。それでも、忙しいから大きな絵が書けないのではなく、絵が書けないから振り回されて忙しいとジョン•P•コッター先生に指摘されるのだから、ぐうの音も出ない。

茹でガエルになるな！とも言われたが、「ミドルが活力の源泉ではあるが、多忙で余裕を失い、仕事を通じて知的蓄積がされてないとしたら由々しき問題」と野中氏が助け舟を出してくれたときには救われた。

それでも著者のお二人は、中年には世代継承性という発達課題がある、これに応えるのが人生の宿題であるからには、このプロセスを再定義して、ミドルの悲哀を人生の意味に転換しようと試みる。

仕事で「一皮むける」～関経連「一皮むけた経験」に学ぶ～

金井壽宏

経営幹部へのインタビューから得られた「一皮むけた」エピソードが紹介されている本。 どのエピソードも、言えば「状況を前向きに受け止め、結果を出すなかで視野を広げることができる」という、まあ読む前から分かっていること。ただそれが取材した情報を冷静に分析するという形で書かれているため、素直に受け止めることができた。 「一皮むける」につながる苦境というのはある意味自分の弱さとの勝負というところがある。客観的な事例を知ることは、自分の状況を客観的に捉えるために役立つ。 明日からがんばろうという気になりました。

謙虚なコンサルティング ― クライアントにとって「本当の支援」とは何か

エドガー・H・シャイン / 金井壽宏 / 野津智子

クライアントを支援するには個人的な打ち解けた関係に入ることが大切。、ビジネスライクな関係よりさらに踏み込んだ関係だと思う。そのためには最初から、力になりたいという積極的な気持ちと好奇心と思いやりを自ら態度で示すことが大切。
そしてクライアントが、自ら課題を把握し解決できるように共同で行うこと。

リーダーは自然体～無理せず、飾らず、ありのまま～

増田弥生 / 金井壽宏

よかった。
増田弥生さんやばい。

私も体感したのと同じことも書かれており、
シンパシーもやばい。

前提がわからないから、自分のoutputは的はずれだと思い込んでいたし、理解力がなくついていけないと思い込んでいたし、自信がなかった。なので自分から何かを発信たり創意工夫するのではなく、与えられたものをどうこなすか、というマインドセットだったが、自信を持てるようになってからは、何かに遠慮するのではなく、自身の考え、価値観を持って発信できるようになった。

新１分間マネジャー

ケン・ブランチャード / スペンサー・ジョンソン / 金井壽宏 / 田辺希久子

最も優先することを明確にして注力する。
意識化，共有，資質・能力に応じたフィードバック。

個人が資質能力を最大限発揮できる環境作り（誘導）

ほったらかしてバッサリは不毛

1分間目標
1分間賞賛
1分間修正