金井壽宏のレビュー一覧

ビジネスパーソンのためのアサーション入門

平木典子 / 金井壽宏

[Bookliveユーザー]

対談形式ならではの読みやすさ

アサーションではドラえもんのしずかちゃんの話はよく出てくるようですが、金井先生との対談型式での平木先生のお話のオチが大変興味深かったです。
対談だからこそ、読者は一歩踏み込んだところまで知ることができるのかもと感じました。シロートがすみません。

＃タメになる ＃共感する ＃深い

戦略人事のビジョン～制度で縛るな、ストーリーを語れ～

八木洋介 / 金井壽宏

元GEの人事で、現在LIXILの副社長である八木洋介氏のお話を中心に、金井先生が解説を加える形で、人事の在り方について述べられている。正直火傷するくらい熱い八木氏の筆致に、私自身感激し、読後の興奮冷めやらぬ中で、感想を書いている。
八木氏ははじめ日系企業であるNKKで人事を経験した後に、GEに転職し、最終的にはGEの日本法人のトップとして人事部門を率いてきた。そうして経験の中で、日本企業の人事が「継続性のマネジメント」により、目的を失った前年踏襲的な運用を行っていることと対置し、本来あるべき人事の姿として、目的を明確にし、時には覚悟をもって制度を改廃する「戦略性のマネジメント」を提唱している。
八木氏の人事観で印象的だったのは、八木氏自身の人生観にも通じるが、逃げずに建前を貫くという意識である。おそらくこれは、常に目的を明確にし、手段としての人事制度を運用する上でも、なあなあにせず、正論ベースで物事を進めることの重要性を訴えるものである。本書でも、通勤手当の是非や、家族手当の必要性等、福利厚生についても、プリンシプルベースで物事を考えることを具体的に述べている。
人事担当者にとって、過去をを見る継続性のマネジメントではなく、現在に対応し、企業が成長をしていくための大きな絵をストーリーとして語ること、正しいことを正しく伝えるこというリーダーシップの取り方についても語られている。
さらに、GEと言う会社の特徴としても、何をすればゴールか、というそもそものゴールが明確である点も本書を読んで納得したポイントであった。世界のトップを目指していく上で、愚直に成長に邁進し、明確化されたゴールに逆算された手段を遂行していく。この本質ベースでの物事の進め方は、ぜひ仕事でも応用したいと感じる。

本書は、八木氏の主張や経験談の合間に、金井氏の解説が入る体裁をとっているが、金井氏の解説もまた非常に良い。八木氏とは旧知の仲であると言うが、八木氏の卓越性の中に、自分自身のコアとなる価値観や哲学があることを見出す。本書でも八木氏自らが語っているが、学生時代やNKK時代の経験として、「逃げない」「正しいことを正しく語る」というキャリアアンカーのようなものが形成され、それを実行していくことの重要さを語っている。
さらに、そうした自分自身の価値観や哲学をもつためには、仕事だけをするのではなく、しっかりと内省の時間を取り、自分自身に向き合うことが肝要である。八木氏も、「仕事だけやっているとバカになるよ」と冗談っぽく言うが、仕事に対して、距離をとって、腰を据えて考えることが、自分自身のコアや価値観を明確にし、仕事に対して機械的にならないという好循環を生み出すのであろう。
後半では、八木氏のリーダーシップ論の話になるが、GEでは45歳でトップになるということが、慣習となっている。ジャック・ウェルチやイメルトもまた、45歳で社長になっている。45歳でトップになるからには、10年以上の長期政権となることが見込まれているが、トップが文化を形成し、盤石な成長基盤を作るまでには、やはりそのくらい時間がかかるという思想に基づく。GEでは、トップの条件として、経営や事業への知識、自分自身の専門性、環境の変化に対応する能力を備えていること、さらに、GEバリュー（外部思考、明確でわかりやすい思考・想像力・包容力・専門性）をもっていることが重視される。まさに、文化の体現者であることが求められるのである。そうした中で、一番難しいのは、45歳のリーダーを育成することである。
大学院を卒業してはいることを考えると、25歳から45歳までの20年間でトップを育成しなければならないのは、とてもスピードが求められる。（その点、日本は大卒で22歳から、平均的に62-3歳で社長になることを考えると、40年間と約2倍の時間がある）。八木氏いわく、日本のリーダー育成において難航する点は、リーダーにとって必要な「勝ちたい」「一番になりたい」「創造性を発揮したい」「正義を実現したい」という根本のエンジンがないことであると看破する。だからこそ、日本では独自に八木氏が「軸づくり」のプログラムを実施し、まずは自分の軸や確固たる価値観を認知し、実行してもらうように促すことを研修の中で支援している。専門性や事業への知識は大前提としたうえでも、マインドセットが重要であるということは改めての本書の学びである。そうした軸づくりの過程としては、過去の決断を振り返ることなどが挙げられる。軸づくりのプロセスは、まずはその軸を自分自身の中で発見し、明確化すること、そしてその軸によって行動に活かすこと、そして、それが無意識的にもできるようになるということである。

個人的には、こうしたプロセスはスポーツをやっていると、やはり実行しやすいのではないかと思う。私自身は、バレーボールを中高大、そして今も月に2－3回、さらには母校の女子バレー部のコーチもやっている。いずれのスポーツでもそうであるが、バレーボールにもポジションがあり、レシーブするリベロや、トスを上げるセッター、得点するアタッカーに分類される。部活であれば、まずは個としてどのようなポジションで強みを活かすか、さらにはそのポジションの中で試合に出たり、貢献をするためには他のメンバーとどう違うかという差別化や戦略性が求められる。私はトスを上げるセッターというポジションであったが、意識していることとして、「主体性・自責思考」と「アタッカーを活かすために自分から情報を取りに行く」という点であった。前者についてで言えば、セッターというポジションの特性上、絶対に2本目を触る、触らないのであれば、他に人に指示を出すという明確な役割がある。言ってしまえば、セッターは1本目が上がった瞬間に、2本目について無限責任を負うということでもある。そのような役割の中で、常に自分にできることを瞬時に考え、実行するという意識は身に付いたと思う。さらに、後者についていえば、チーム内とチーム外において情報を取りに行くことである。まずは普段の練習から、チームメンバーの得意なコースやシチュエーション、性格、思考について、ヒアリングしていく。あらゆるシチュエーションで、小まめにフィードバックを求めることを意識している。チーム外と言う意味では、トスの配分を考えるうえで、自チームにとって最も有利で、相手チームにとって最も不利な状況を作ることが求められるが、その為には相手チームの分析や準備も欠かせない。トスには、どのアタッカーに、どの場面で、どのタイミングであげるかという、ある種四次元での配分が求められる。しかもそれを、トスを上げるまでの数秒の間に行う必要がある。そのためには、常に数手先を読むことや、視座を引き上げ、状況を冷静に見極めることが必要である。そうした中で、現在の仕事においても、チームメンバーに小まめにフィードバックを求める点や、自分の業務以外にも視野を広げ、自社のビジネスや強み/弱み、特性を常に意識しておくという点は生かされていると感じる。
さらには、自分自身はバレーボーラーとしてはかなり背が低い（163cm）ということもあり、高さで勝負できない分、そうした高さ以外の部分においては勝たなければならないという切迫感があり、上記のマインドセットの部分を磨いてきたのかもしれないとも事後的に思う。兎にも角にも、人と同じことしていたら勝てないという意識は、今も役に立っている。

本書での最後に、人事としての条件、求められる役割が記載されている。人事は、曖昧な状況で方向性をしめすアンバサダーの役割、トップが言うことを社員に、社員が思うことをトップに伝えるトランスレーターの役割、社員のやる気を引き出し、集団の能力を最大化するために会社の戦略をストーリーとして伝えるストーリーテラーの役割、社員のフラストレーションを言葉によって前向きに変えていくエンライターの役割があると八木氏は言う。そして、そうした役割を全うするためには、情熱があること、そして「人間のプロ」であることが求められるという。人の心を揺り動かすために、常に正しいことを言って正しい行動を取れるストイックさ、変革を恐れない勇気、やさしさと温かさ、強さと厳しさを合わせもち、人の心に火をつけ、前向きにさせる言葉をいつでも瞬時に出せる教養や見識があることが、1人の人格者、そして人間のプロとして必要であると言う。

この部分を読んでいるときに、真っ先に思い浮かんだのは全日本男子バレーのセッターである関田選手である。今、この文章を書いている時、パリ五輪の前哨戦であるVNLの準決勝を控えている土曜日であるが、これまでの予選から、準々決勝を見て、関田選手のトスの上げ方に毎度、唸らされる。技術、ボールの下に入る早さ、冷静さ等のセッターとしてプレーで必要とされる点は勿論のこと、アタッカーの心情や性格を踏まえたトスの上げ方が卓越していると感じた。特に、中盤の場面で、少々調子が落ちそうになっている選手に対して、普段より余裕を持ったトスを上げ、自分のペースを取り戻す働きかけをそっとしたり、調子が上がっている選手、その瞬間に波に乗っている選手にトスと集めたり、データだけでは現れない、言ってしまえば人間の感情や感性、そうしたものを踏まえたトス回しをしていると感じる。

少々話が脱線したが、八木氏も語っているが、人事でもセッターでもなんでも私自身も関心があることとして「人間と言う存在の不可解さ、底知れなさ」がある。人間はわからない、だからこそ好奇心があるし、そうした人間が少しでもパフォーマンスを高めるための仕組みなりストーリーなり声掛けを考える。そうしたことにやはり関心と愉しさがあると、私自身も本書を読んで気づいた。私の場合、人間のわからなさの中で、共感をベースとしないセーフティネットの在り方、会社としてセーフティネットを提供することによる従業員のローヤリティの向上に関心があるが、究極的にはやはり底知れない人間というものへの関心があるからであると思う。

リーダーシップの旅～見えないものを見る～

野田智義 / 金井壽宏

マネジメントとリーダーシップの違いを教えてくれた良書だと思った
気にいったフレーズには赤線を引きなが読むが、かなり赤線を引いた。（書き出せないぐらい）
マネジメントを勉強する機会も研修も数多有るが、リーダーシップを気付かせてくれる機会は少ない
人生に影響を与えてくれた。

■気付き
リーダーシップとは「見えないもの」を見る旅
その人が実現に向けて行動を起こす
旅はたった一人で始まる（桃太郎は鬼退治をやってみようと一人で決断した）
リーダーシップはフォロワーを前提とするものではない、フォロワーを生み出すプロセス
フォロワーは旅の途中で現れる。リーダーと出会い、一緒に旅をする
いつしか、フォロワーの目にも、見えないものが見え始める

リーダーシップは後天的に身につくもの
リーダーは「結果としてなる」もの
英雄が旅に出るのではなく、旅に出てから英雄になる

リーダーは辛い時こそ皆を元気づけるために前向きに振舞うもの
偉大なリーダーとは、自分の夢を皆の夢であるかのように言い換えられる人

リーダーは「見えないもの」を見て、見ようとして、新しい世界を作り出す
マネージャーは「見えるもの」を分析し、問題を解決して行く

リーダーは辺境（傍流から）から生まれる

リーダーとして磨かれるのは「修羅場」体験をした時
「修羅場」の条件は、最終意思決定者が自分自身であること

■気を付けること
社長、部長、課長、という地位自体はあくまでも組織内のポジションにすぎない
「部下」は「部下」であって、喜んでついてくる「フォロワー」ではない

貯金（貯めた信用）は、おろして使う、または捨てる、ことも大事
（前のドアを開けるためには、後ろのドアを閉めなければならない）

■そのために意識すること
基軸を持つ、ぶれない

①リード・ザ・セルフ
②リード・ザ・ピープル
③リード・ザ・ソサエティ

完全なる経営

アブラハム・マズロー / 金井壽宏 / 大川修二

マズローの自己実現は自分らしさを利己的にそしてそれが利他になる、そこに至る過程では学びが必要で厳しい時もあるだろう、しかし、そこからシナジーを目指すことが必要。
今変化が激しく、その変化のスピードが早い時代だからこそ、改めて、自分の使命を見つめて組織化を考えます。すべてのことにありがとう。

新１分間マネジャー

ケン・ブランチャード / スペンサー・ジョンソン / 金井壽宏 / 田辺希久子

人に寄り添い結果を出すマネジメント手法が理解できる。
1分間目標で目指すところを明確に伝え、1分間承認で正しいやり方を理解してもらい、1分間修正で問題を解決してもらう方法はすぐにでも活用できる。
部下の力を発揮するために実践する。

人を助けるとはどういうことか ― 本当の「協力関係」をつくる7つの原則

エドガー・H・シャイン / 金井壽宏 / 金井真弓

面白かった。
医者やソーシャルワーカーなど正にヘルプする人向けだが、会社のスタッフ部門がライン部門に対するアプローチや人を支援する場面全般に適用できる。

リーダーシップの旅～見えないものを見る～

野田智義 / 金井壽宏

マネージャーに昇格してから、なかなか上手くいかない。というモヤモヤ感を持っている中で上司に紹介されて読んでみました。

他の人も書いていますが、あくまでもリーダーは生まれながらにしてリーダーなのではなく旅を経てリーダーになるのだということ。
この旅というメタファーが秀逸で、何かにチャレンジして、達成して、生還して来るということが必要だと言う意味を含んでいます。(逃げちゃダメだということですね、反省です。)
また、リーダーとマネージャーとは何が違うのか、リーダーにはどのような成長段階があるのか、リーダーの要件(構想力·実現力·意志力·基軸力)とは何か、リーダーになった際に気をつけるべきことは何かということが学べます。

時間をおいて読み返して見るときっと別の気付きが得られると感じられる非常に勉強になる本です。

リーダーシップの旅～見えないものを見る～

野田智義 / 金井壽宏

リーダーはすごいという先入観がリーダーシップから遠ざける諸悪の根源になるため良くない。リーダーになろうとしてなる人はおらず、見えないものを見ようとしてあるビジョンを信じて突き進んだ結果、フォロワーがついてリーダーになっている。リーダーシップ論は後付け要素も多い。リーダーはインナーボイスに従順に動く一人称視点が原動力。フォレスト・ガンプの例えは分かりやすかった。(映画の結果としては、突然ガンプは疲れたと言ってフォロワーを置き去りにして家に帰ってしまうのだが…まあそこはリーダーになっていく像の例えとして、納得。)リーダーシップ(見えないものを見ようとし創造と変革を扱う)とマネジメント(見えるものを見て管理し現状維持と少しずつの前進を扱う)は別物。世の多くの企業がビジネスモデルの変更を求められ、創造と変革に取り組むリーダーが必要とされている。一方、ある程度成熟した組織内で大きな非連続変化を起こそうとするリーダーほど軋轢や抑制にあって疲弊し、与えられた仕事をこなす人ほど元気になるという矛盾が加速する。

リーダーシップの旅～見えないものを見る～

野田智義 / 金井壽宏

大好きな先輩に教えてもらい読んだ本。新しくない本だけれど、リーダーシップの本質に触れられて、心が熱くなった。

学びがとても多く詰まっていて書ききれないけれど、一番大事なのは誰しもがリーダーになれる素質をもっていことだと感じた。
社会は複雑性が高く、マックスウェーバーも示唆してたように高度に複雑化した社会では歯車となる人間が必要であるが、それは「脱個人」であり、いわゆるマネージメント機能が高く求められる。
そんなマネージャーに求められる能力とは一線を画している力がリーダーで、いわば会社に必要な人材というよりも、会社の理念とは無関係に内発的なエネルギーをもっている。
そのリーダーの成長は
①リード・ザ・セルフ
②リード・ザ・ピープル
③リード・ザ・ソサイエティ
と３段階あるが、最も重要なのが自分であり、上っ面の言葉ではなく心の底から湧き上がってくる自分のしたいこと、自分らしさが大事なのだ。
その自分らしさは最初から存在するのではなく、社会での関係性を通して、築かれる。つまり、信用を積み重ねるうちに自分が見えてきて、その貯めてきた信用を使って自分らしさをはっきしていく人こそリーダーなのだろう。

リーダーシップの旅～見えないものを見る～

野田智義 / 金井壽宏

エマージェントリーダーの観点から
1. リードザセフル
2. リードザピープル
3. リードザソサエティ

へとつながっていくリーダーシップの旅の紹介

リーダーは「結果として「なるものであるということがこの本の一番言いたいことである。

またリーダーとマネージャーの違いが言語化されており、霧が晴れるような感覚になった。
マネージャー
- 見えるものを扱う
- 地位に基づいて働きかける
- モティベートする
→現状維持

リーダー
- 見えないものを扱う
- 人として働きかける
- シンクロする
→創造と変革

アクティブノンアクションに陥ってしまうリーダーは多いと思うが、ぜひ人をマネジメントする側に立った人にはおすすめしたい一冊。良すぎてAudible版も買っちゃいました。何度も読み、聞き返したい

新１分間マネジャー

ケン・ブランチャード / スペンサー・ジョンソン / 金井壽宏 / 田辺希久子

人のやる気を引き出し、人の能力を伸ばし、組織の成果を上げるための仕組みを、「１分間〇〇」という超短時間の、しかしタイムリーかつ繰り返すことによる効果的な手法で編み出す。
文量が少ないものの、ストーリー形式でサクッと読めるので、万人にオススメ。
タイトルにマネジャーとあるが、部下を持つ人のみならず、チームで何かを成そうとする人にも、育児に悩む人にも手にとって欲しいと思った。

リーダーシップの旅～見えないものを見る～

野田智義 / 金井壽宏

マネジメントとリーダーシップは違う。選ばれたリーダー、任命されたリーダーは程度は異なれどトランザクショナルなリーダーで、それよりエマージェントリーダーを１つの理念型として分析することも重要。リーダーはマネジャーが見えるものを見るのに対して見えないものを見て、地位に基づいて働きかけるのに対して人として働きかけ、モチベートするのに対してシンクロする。リーダーは創造と変革を扱う。組織の論理に埋もれてしまった人は個の論理に立ち返り、自立した個が社会へと大きく目を向けた時にリーダーシップの旅の第一歩が始まる。現実に向き合いながら初心、夢、志を抱き続けることができるか。毎日忙しいが真に意義があり充足感をもたらしてくれる何かは全く達成できていない状態をアクティブノンアクションという。コンテクスチャルインテリジェンスで時代を読み、リードザセルフによって内なる火を点し他の人々をとらえていく。利己と利他が同一化した状態。自分とは何か、何をするために生まれてきたのかを問い続けることの重要性。

新１分間マネジャー

ケン・ブランチャード / スペンサー・ジョンソン / 金井壽宏 / 田辺希久子

振り返りの考えをマネージメントに昇華したような本。一分間目標、一分間修正、一分間称賛。1on1を常日頃からやる感じ。内容は真新しい考えというわけではないので星4つだが、本書自体のコンパクトさ、読みやすさから星5つ。実践してみようと思わせる。

人を助けるとはどういうことか ― 本当の「協力関係」をつくる7つの原則

エドガー・H・シャイン / 金井壽宏 / 金井真弓

シンプルな問いの答えがこの本に詰まっている。あらゆる生き方をしている人に当てはまる考え方、物事の捉え方を教えてくれる。著者の懐の深さ、人間味を感じさせてくれる。詰まるところ自分は人を助けたいと思っているし、そのためには何が今の自分に不足しているのか、を気づかせてくれる。

戦略人事のビジョン～制度で縛るな、ストーリーを語れ～

八木洋介 / 金井壽宏

今読んでる

■過去からの継続性にとらわれず、現在の自分が正しいと信じることを実行に移すことです。そうすれば自ずと努力と学習につながっていきます。時代は変わる、人も変わる、だからこそ、努力と学習を怠らないように。
■経営の目線で人事をし、人事の目線で経営をするのが真の人事担当者です。そういう人事のプロがどんどん日本に現れることを願ってやみません。
■「人事は人事なのだから、現場のことは知らないよ」という態度をとりがちです。
■毎晩遅くまで残って働いていました。人生にはそういう働き方が必要な時期もあります。しかし、そればかりやっていると、仕事だけの、自分が経験したことを浅く理解しているにすぎない視野の狭い人間になってしまいますし、いつか燃え尽きてしまいます。
■最高のパフォーマンスを出している人は、自分の時間と仕事をする時間のバランスをちゃんととっています。
■日常の仕事に忙殺され、戦略的な視点を失い、人事の専門性だけにとらわれた発想に凝り固まっていく
■人生にはいろいろな節目がある。ビジネスパーソンにとっては、〜、責任の重い仕事や困難な仕事を担当したときなどが、大きな節目となる。そうした節目において、人は一皮むけ、学びや気づきを得る。
■personal striving
■自分の専門性を大事にしつつも、幅広い視点をもつ必要があるのです。
■失敗したとき、自分に足りないものがあることに気づいた人は、そこで一皮むけ、「自分の軸」を見つけ出すチャンスをつかみます。

完全なる経営

アブラハム・マズロー / 金井壽宏 / 大川修二

マズローの造語であるユーサイキアン経営は、社員が自己実現できる職場を提供する経営です。まさに今流行のウェルビーイング経営ですね。

本書は、構造化を嫌った書き方になっています。本のために書かれた原稿ではなく手記をもとに出版したのがその理由だそうですが、マズローの本は全てこんな感じです。

問題意識が無ければ、「わかりづらい」の一言でしょう。もし、自己実現に対する仕事や職業、経営に関心があるなら、本書から知識を得るのではなく本書をきっかけにして自己実現できる職場の実現を目指してみませんか。

問いかける技術 ― 確かな人間関係と優れた組織をつくる

エドガー・H・シャイン / 金井壽宏 / 原賀真紀子

文化について議論が深い。アメリカの問題だと述べるけど、現代社会ではなかなか共通していると思う。
問いかけるはテクニックだけでなく、謙遜的な姿勢は偽りだけではすぐバレる。
本当にいいか悪いか判断せず、相手のことについて興味を持って聞くこと。結果的に人間関係の構築と課題解決に役に立つ。特に仕事やプロジェクトがグローバル化に進むところや、高度な協力が必要なチームワーク。つまり飲み会で個人的な話までうまくできたらいいってことか。

リーダーシップの旅～見えないものを見る～

野田智義 / 金井壽宏

リーダーシップは旅のようなものである。
最初から素晴らしいリーダーなどは存在せず、長い旅路を経て偉大なリーダーとなる。
自分にとってのリーダーシップを見つけるヒントを見つけられる本。

新１分間マネジャー

ケン・ブランチャード / スペンサー・ジョンソン / 金井壽宏 / 田辺希久子

　★5つです！！　文句なしの★5つです。今の自分に最もしみわたるわたるというタイミングもあろうけれど、「物事をシンプルにして他人が理解しやすいようにする」という手法の極みとでもいいたくなるぐらい、すごい本。たった140ページもない、実際に読みだしてしまったら一日どころか一時間でも読めてしまう内容に、本当に伝えたいポイント3点のみに絞り込んだ、とにかくすごい本。

　自分はビジネスマンとして20年やってきてマネジャーになりきれていないステータスの人間ですが、会社で技術顧問として参画いただいている方からの推薦本を紹介いただき、なるほどさすがだ、と感銘しました。読んでよかったです。確かにこの内容であれば多くの方にお勧めしたい。世界1500万部の大ベストセラーとの帯があるが、自分がこれまでこの本を読めていなかったことに恥ずかしく思うぐらいです。
　
　非常にシンプルに「部下を成長させる3つの秘訣」として3つのプロセスを解説いただいている。若者が成長していきたいと新1分間マネジャーと出会い、自らを革新させていく、対話調で、自らが「若者」になったような感覚ですっと読み進めらます。あっという間に読み切ってしまいます。　

　私的な話ではあるが、自分はラグビースクールのコーチをしていて、それなりに自分として考えて実践してきたことが書籍として表現されていたことに驚いたことがあります。（教えないスキル）　自分が実際にコーチングでも大事にしている「プレイヤーセンタードコーチング」の概念をこの本では表現されていたように感じました。　コーチは選手たちが自ら成長できる場を提供し、選手たちに尋ね、導き、極力素早く真摯にフィードバックする。　自分なりに築き上げてきたコーチングスタイルを、この本では、体系化されてシンプル化されてビジネスに当てはめておられた。　なんだか自分としても、それこそこの新1分間マネジャーに応援された気がしてきました。　がんばれそうな気がしてきました。


　さて、引用なんですが、サマリ部分もネタバレで投稿してしまいますが、原著の引用ページもきちんと載せているので私的利用ということでご容赦ください。

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P26 自分自身に満足している人は　満足できる結果を生み出す。

P38　
「個々の目標は1分もあれば読めるので、折にふれて読み返して現状と照らし合わせ、当初の目標からずれていないか確かめるよう奨励されます。もし軌道をはずれていたら方向を調整します。だから早く成功を達成できるのです」

若者が論点を整理した。「つまり現状が期待どおりのものになっているか、マネジャーに指摘される前に“自分”が点検するのですね」
「そうです」
「ある意味、自分が自分のマネジャーなのですね」
「そのとおりです」テリーザはうなずいた。

P46　1分間目標の効果的な活用法
①部下と協力して目標を立て、その目標を簡潔かつ明瞭に記述する。すぐれたパフォーマンスとはどのようなものか、部下に示してみせる。
②部下の目標を、目標ごとに1ページずつ、期限も含めて書き出させる。
③重要な目標については毎日見直しをさせる。これには数分しかかからない。
④1分間で現在の進捗状況をチェックし、自分の行動が目標と一致しているか確認するよう促す。
⑤行動が目標からずれていたら、現在の活動を見直すよう促し、いち早く目標が実現できるようにする。
　
P50
「私の仕事ぶりに対して一点の曇りもないフィードバックを返していけば、よい仕事をするのがもっと容易になるはず。と彼は言ったのです。そうすれば私は成功できるし、私には才能があるから、ずっと組織にとどまってもらいたい、仕事を楽しんでもらいたいし、大いに組織に貢献してもらいたいとも言いました。
　そのために、よい仕事をしたときも、しなかったときも、極力“具体的な言葉”で指摘するつもりだ、だから最初のうちは、お互い気まずいこともあるかもしれないと言われました」


P59　1分間称賛の効果的な活用法
［最初の30秒］
①できるだけ早く称賛する。
②どこが正しかったのかを具体的に伝える。
③部下が正しいやり方をしたことがどれほどうれしく、役立っているかを伝える。

［小休止］
④少し間をおいて、自分の行動に対する満足感を味わわせる。

［後半の30秒］
⑤同じことをさらに続けるよう激励する。
⑥部下を信頼していること、その成功を援助することをはっきり伝える。


P74　1分間修正の効果的な活用法
［最初の30秒］
①1分間修正はなるべく早く行う。
②事実を確認したうえで、一緒にミスを振り返る。検証は具体的に。
③部下のミスと、それが結果に及ぼす影響について、自分がどう“感じて”いるかを伝える。

［小休止］
④少しの間沈黙して、自分のミスと向き合わせる。

［後半の30秒］
⑤ミスは取り返せること、人間として評価していることを伝える。
⑥信頼していること、部下の成功を応援していることを伝える。
⑦1分間修正が終わればそこで完結し、いつまでも引きずらないようにする。


P95
1分間かけて目標を見直そう。
次に、現状を振り返ろう。
そして両者が一致しているか確かめよう。

P105
「そうです。目指すべきは部下に自信をつけさせることであって、自信を打ち砕くことではありません。人は自己概念を否定されると、自己や自分の行動を弁護しようとして、事実をねじ曲げることさえあります。防衛的になると人は学ばなくなるのです。だから行動と、人間としての価値は別々に扱わないといけません。ミスを指摘したあとに相手の人間性を肯定すれば、行動のほうに焦点があたって、個人攻撃に陥らずにすみます。」

P108
「チームで最も優秀な選手が、大事な試合でひどいプレーをしました。すぐに修正しなければチームは負けそうです。そこで監督はこの選手をベンチに下げたのです」
「“いちばん優秀な”選手をですか？」　若者は問い返した。「大事な試合で、どうして優秀な選手をメンバーから外したのでしょう」
「というより、外さざるをえなかったのです。この選手が最高のプレーをしないかぎり、試合には勝てないし、優勝を争うこともできません。そこで監督は、ベンチに下がった選手にどこが悪かったかを指摘しました。『きみは簡単なシュートを外した。リバウンドをとれなかった。ディフェンスでも手をぬいた。やる気が感じられず、私は腹立たしく思っている』と。　そして少し間を置いた後、『きみならもっとやれるはずだ。本来の力を出し切る気持ちの準備ができるまで、ベンチで控えていなさい』　どれほど時間が経ったでしょうか。選手はようやく立ち上がり、監督のもとへ行って『気持ちの準備ができました』と告げたのです。
監督は答えました。『それならコートに戻り、実力を見せてほしい』と。
プレーを再開した選手はコートを縦横に走り回り、こぼれ球に飛びつき、リバウンドを奪い、シュートも正確さを取り戻しました。そのがんばりを見てチームメートも奮起し、試合に勝利したのです」
「その監督は、ジョン・レヴィ―が教えてくれた3つの行動をとっていますね」若者が言った。「どこが悪かったのか指摘する。それについてどう感じているか伝える。そしてもっとやれるはずだと励ます。要するに、悪いのはパフォーマンスであって、“人間そのもの”ではないということです」


P137
本書のように、その内容が実践にかかわるテーマである場合には、入門したいと願う人、さらには、すでに入門しているが自信をもちたい、磨きをかけたいと願う人にとって、地道な実践への橋渡しになる。それは、読むだけでなく、1分単位の自分の行動を変える橋渡しになる。
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以上
　

問いかける技術 ― 確かな人間関係と優れた組織をつくる

エドガー・H・シャイン / 金井壽宏 / 原賀真紀子

読み終わって、いかに仕事で自分が課題ベースのコミュニケーションに偏っていたかに気づかされた。スピードばかりを重視すると、課題推進ばかりに目が行き、人間関係の構築や維持がなおざりになる。スピード重視の現代社会にこそ必要な考え方やスキルと考えた。