金井壽宏のレビュー一覧

組織行動の考え方―ひとを活かし組織力を高める９つのキーコンセプト

金井壽宏 / 高橋潔

2004年発刊の書籍で、おそらく2010年ころに読みたい本リストに入れ、実際に購入したのは2020年1月。そんな本をさらに一年寝かせてやっと 2021年1月に読み終わった...

が、むしろこのタイミングで読むことで得られる気づきが大きかったと思う。本書の言葉を借りれば、読み手としての自分のレディネスも整った状態、というか。

この本に挙げられている個々のキーコンセプトのそれぞれは、たぶん組織で仕事する上ではこれからも重要だと思う。
人と議論してみたいと思って、自分の組織で読書会を呼びかけてみたよ。どうなるか楽しみ。

人を助けるとはどういうことか ― 本当の「協力関係」をつくる7つの原則

エドガー・H・シャイン / 金井壽宏 / 金井真弓

「支援」をテーマにした良書。支援とは道を教えるという簡単なことから、組織コンサルのような高度な支援も含まれる。

今の自分の仕事という観点、マネージャーとして良いチームを築くという観点、プライベートでの人間関係の観点、あらゆる社会的関係に適応できる考えだった。

専門家型・医者型・プロセスコンサルの3つの型を知ること。
まずは控えめな質問から始めること。
自分が支援者になる場合、クライアントが一つ低い位置にいると認識していることを常に意識し、対等な関係を築く努力をすること。

定期的に読み返したい本。

シンクロニシティ[増補改訂版] ― 未来をつくるリーダーシップ

ジョセフ・ジャウォースキー / 金井壽宏 / 野津智子

この本では、著書のリーダーシップをめぐる旅について、シンクロニシティを鍵として書かれている。
恐らく、賛否両論となる本だと思う。哲学や社会学のバックグラウンドがあったため、私はスイスイ読めたが、こうした分野に馴染みがないと、とっつきづらいかもしれない。決して読みやすい本でも、リーダーシップについてのノウハウが書かれたお手軽な本でも、ない。
特に世界的に分断が進む今だからこそ、多くの方に読んでもらいたい。

組織行動の考え方―ひとを活かし組織力を高める９つのキーコンセプト

金井壽宏 / 高橋潔

組織行動について古典的な理論から実践まで、俯瞰して学ぶことができた。普段実践の中に生きていると、ともするとこう言った理論面からの考察が疎かになる。こう言った書籍で自分のやっていることを一般化することも大切だと思った。

人を助けるとはどういうことか ― 本当の「協力関係」をつくる7つの原則

エドガー・H・シャイン / 金井壽宏 / 金井真弓

p41 われわれの自尊心の基盤となるのは、礼を言われることにより、要求していたものが受け入れられ、肯定されたと、絶えず認識することだ。

p46 他人を信頼するとは、われわれがどんな考えや感情、あるいは意図を示そうとも、相手はこちらをけなしたり、顔を潰したり、自信を持って言ったことを利用したりしないと思うことだ。

p111 プロセスコンサルタントの役割の適用の前提

p119 自殺志望の患者にこう尋ねた。「あなたのすべてが自殺を願っているのですか。それれとも、あなたの中には自殺を望まない部分がいくらかあるのでしょうか。ちょっとでいいですから、自殺を望んでいないあなたの部分と話させてください」

p198 フィードバックが最良の状態で働く条件→強要されるのではなく、自ら求めたもので、具体的かつ明確であり、共通の目標に適合していて、評価的なものというよりは説明的なもの

p230〜 支援関係における7つの原則とコツ

p247 もし、クライエントがあなたからの助言を執拗に求めたら、少なくとも二つの選択肢を与えなさい。そうすれば、クライエントはまだ選択しなければならないことになります。

完全なる経営

アブラハム・マズロー / 金井壽宏 / 大川修二

　「それでは貴方が仕事を通して叶えたい自己実現を教えて下さい。」と聞かれた時、私達はどのように答えるだろう。


　〝仕事を通じての自己実現は、自己を追求しその充足を果たすことであると同時に、真の自我とも言うべき無我に達することでもある。〟（マズロー）


　マズローのいう、仕事を通じての自己実現とは「仕事という外の世界と私という内の世界が一体化する」という事である。
　仕事の社会的価値を見出し、その価値を自己に取り入れれた時、その人は社会的価値を内包した価値ある自分になるのである。
　「まず隗より始めよ」という言葉がある。
　他人の仕事にケチをつける事に専念するのではなく、自分の仕事にはどの様な社会的価値があるのか、今一度考える必要がある。
　そして、その価値に共感し、自分の内に取り入れて、無意識に仕事を行える。
　きっとその時、自己実現を果たしている人と言えるのだろう。

シンクロニシティ[増補改訂版] ― 未来をつくるリーダーシップ

ジョセフ・ジャウォースキー / 金井壽宏 / 野津智子

物事をなそうとするとき、不思議と色々なことが同時に起き、また様々な人々との出会いや協力が起きることがあります。その不思議な力を信じることで、自分の内なる声に従うことで、強力な力を発揮する方法について書かれています。リーダーシップに対しての世間の見方とは違う側面を知ることができます。そのシンクロニシティという考え方が、著者にどのような影響を与えたのか。初めから満帆に進んだわけではなく、紆余曲折を潜り抜けた先の成功ではありますが、根底にその考え方が揺ぎ無くあったことが、読んだ人間にとって励みになると思います。
理屈で理解しにくい部分も多いのですが、著者の伝記という形で読むことで、自身の人生の中でどうようのデジャブが起こったときに対応するべきことのヒントが得られると思います。

謙虚なコンサルティング ― クライアントにとって「本当の支援」とは何か

エドガー・H・シャイン / 金井壽宏 / 野津智子

発売後、わりとすぐに購入していたけどずっと積読していた本。コンサルとしての独立二年度目に入るということで改めて自分の姿勢を見直すヒントを得たいということで久しぶりにシャイン先生にお頼りすることに。

この本は何というか、シャイン流のプロセスコンサルテーションの注釈本という気がします。あくまで本論はこれまでの著作であって、そこに書ききれなかったけどわりと大事だよという点であったり、最近他分野で色々言われているエッセンスをプロセスコンサルテーションの範疇に統合するとこんな感じ、というところでしょうか。シャイン先生自身は「まったく新しい」とも言っているので読み取り方が浅いのかもしれませんが。

ということで初めての人は『人を助けるとはどういうことか』など先に手にした方が良いと思うし、その方が感動が大きいと思います。

この本で語られる謙虚なコンサルティングとは

「力になりたいと思って本気で尽力し、クライアントとクライアントが置かれている状況を心底気遣う姿勢のことだ、と。その姿勢を最初の瞬間から確実にクライアントに伝えるには、真摯な好奇心を全開にするといい。誠実で自然に沸き起こる好奇心ほどクライアントに対する関心と気遣いを確かに伝えるものはない。そのため、この姿勢は3つのCによって表されると言える。力になりたいと言う積極的な気持ちcommitmentと、クライアントに対する思いやりcaring、わけても大切なのが好奇心curiosityである。そして新たな姿勢を持つには新たなスキルもまた必要になる。」

新たなスキルとして最も重要なのは「聴き方」であり、個人的に打ち解けた関係を作った上で質問していくことが重要。

関係構築の大切さは従来のコンサルや営業でもラポール形成とか色々言われてきたわけですが、「聴き方」によって変わる、というのが本書の主張。聴き方には３つの種類がある。

①自己中心的に聴く
自分の知識や経験やスキルを活かすことによって、私は今話されていることに対し、どのように関わり、支援することができるだろう、という自分に関連あることに考えを巡らせながら聴いてしまい話を聴くのが疎かになる。

②内容に共感しながら聴く
クライアントがどんな問題や課題、あるいは状況を伝えようとしているのか、クライアントが伝えたいと思っていることの中でよく考えるべき問題の要素は何か、と言う点にフォーカスした聞き方である。これは、内容に誘惑されることと同じではない。それは、自分がもしその状況に置かれたらどうするかということにすぐ想像の翼を広げてしまい、集中力がその想像へ向かってしまうものに過ぎない。

③人に共感しながら聴く
コンサルタントに話している状況について、クライアントが実際にどのように経験し、感じているのかに焦点を当てた聴き方である。この場合、最大の注意と好奇心を向ける先は、クライアントの声などちょっとしたところに2時間緊迫感になり、そうしたサインをしっかり捉えると、クライアントが状況の詳細を述べながら感じているだろう思いを読み取ることができる。

基本的に初期の打ち解けた関係構築を目指すためには③を志向するべきで、そのために診断的な質問(なぜ、どのように感じた、どんな行動をとったか)や循環的な質問(組織のほかの人たちがどのように考え、感じ、行動していると思われるかを考えてもらう)、示唆的な質問(ある種の介入であり、タイミングが問題。なぜなら考えもしなかったことについて検討するようクライアントに求めることになるからであり、支援者は、助言するタイミングが早すぎたら信頼を損ねてしまうという点について、最も慎重になるべきだからでもある)、プロセス指向の問いかけ(次の三つのうちの一つを選ぶことになる。問題に対する自分なりの分析を説明しようとするクライアントの話についてその焦点を変える、支援のプロセスでクライアントがコンサルタントにしてほしいと思っていることを変える、そして今この場でのクライアントとのやりとりに集中する)

サーバントリーダーシップ

ロバート・K・グリーンリーフ / 金井壽宏 / 金井真弓

”著者が使命感をもって広めようとした「サーバントリーダーシップ」の論文集（マズローの『完全なる経営』のようなテイスト）。この時期に出会えてよかった！
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T:
P:
O:
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・リーダーがフォロワーに尽くすのがいちばん自然だとさらりと述べた。そして、「導くこと」と「奉仕すること」は両立する、と自信たっぷりに、これまたさらりと述べたのであった。(p.6 監訳者序文)
・ガンジー：われわれを破壊させる７つのもの→★*L
　・労働なき富
　・良心なき快楽
　・人格なき学識
　・道徳なきビジネス
　・人間性なき科学
　・献身なき信仰
　・理念なき政治
　(p.26 前書きに代えて by スティーブン・R・コヴィー)
・J・H・ベッチャー「自尊心を持ち続けるためには、他人に不快な思いをさせてでも、正しいと知っていることをするのがいい。その場だけ、他人を喜ばせようとして、間違いだと分かっていることをするよりは」。(p.29 同上)
　＃む、むむ?…
・人間は、自分を導く人が共感してくれ、あるがままに受け入れてくれると一回り大きくなる。たとえ、能力の点からはやり方を批判されても。この考えに基づいて、自分と歩む者を全面的に受け入れるリーダーは必ず信頼されるだろう。(p.66)
・「あなたたちの中で罪を犯したもののないものが、まず、この女に石を投げなさい」(p.76)
　キリスト。『新約聖書』「ヨハネによる福音書」8章7節
・INCとLTD(Limited)
　今日の商品やサービスのほとんどは、そのように責任が制限された組織によって供給され続けるだろう。しかし、奉仕される人が、その過程で愛を与えられるべき人的サービスには、コミュニティが必要である。(p.91)
★トラスティ??信託を受託するもの (trustee)
　組織には２種類のリーダーが必要だ。組織の内部にいて、実際に毎日の任務を遂行していくリーダー。そして、外部にありながらも密接に関わり、距離があることを利用して、実際に活動するリーダーたちを監督するリーダーである。後者は「トラスティ（受託者）」と呼ばれる。(p.94)
　＃理事？、役員？　日本国内を例にとると、具体的にはどういう人だろ？？？
★サーバントを見分けるには(p.98-99)
　ヘルマン・ヘッセ『東方巡礼』のレーオ。
　→全集に収録（「東方への旅」と訳されている本もある）。読んでみよう！
　ケン・キージー『カッコーの巣の上で』のマクマーフィ
★サーバント向きの、二十代前半から半ばまでの男女が出現しつつある。（中略）彼らのほとんどは三十代になるまでに、社会を形成する大きな責任を負う準備ができているだろう。（中略）リーダーになる準備を最優先にさせるべきである。(p.104)
・トラスティにとって最も重要な資質は、組織を思いやる気持ちがあるということ、つまり、組織が関わるあらゆる人間に配慮するという天田。(p.117)
・われわれの社会にある大きな組織は、能力ある人間が育つ場所をもっと作るべきだ。(p.164)
・組織の管理におけるトラスティのおもな役割は以下のとおりである。(p.170-171)
　- 目標を定めること（長期的な計画も含めて）、組織の責務や一般的な前提、あるいはコンセプトを定義づけ、目標に到達するための計画を是認すること。
　- トップの経営陣を任命すること。
　- 適切な頃合いを見て、組織の業績を評価すること。
　- 上記の評価でわかったことをもとにして、適切な措置をとること。
・新しい企業倫理
　仕事のために人間が存在し、また、人間のために仕事が存在する。違う言い方をすれば、企業は製品やサービスを顧客に供給するために存在し、また、意義のある仕事を人に与えるために存在するのだ。(p.239)
・コンサルタントに頼って答えを見つけるのではなく、最も有能な部下にこの問題の解決を任せる一番の理由は、こうした分野ではそもそも正しい答えを見つけるよりも、その正しい答えを社内で実践するほうがよほど難しい場合が多いからです。(p.254)
★支払う者がサービスを受けられるのが当然なように、働き手の人生が実り豊かなものとなるために仕事が存在すると、企業の社長は考えるべきです。（中略）社員の人生の目的（金を稼ぐという意味ではなく）が労働によって達成されること、それが仕事の存在意義の少なくとも半分を占めているということです。(p.258)
・大学の掲げるべき運営目標
　「現代社会に奉仕し、奉仕を受けるための準備を学生にさせる」（中略）
　これまでの話から、大学の壁の外側には「現実の」会があって、今いるこの場所は何か別のもの、「現実の」社会に出て行くための練習場だという考えを私が却下する理由がわかるはずです。(p.312-315)
・人は経験から学ぶ生き物だ　??必ずしも、経験のしもべになる必要もなければ、経験に拘束される必要もない。終始一貫した生き方が形づくられるとき、ドナルド・カウリングがそうだったように、あらゆる貴重な経験が、その人の生き方に組み込まれていくのだ。(p.419)
★キリスト教の理念を掲げるこの大学が、出資者や、健全な経営判断をともに行う人々の心に常に訴えかけられるなら、将来は大学の存在理由と、確固とした社会的立場を提示できるに違いありません。カールトン大学は、現状の収益を少なくとも倍にする必要があります。収益の拡大は、近い将来の課題です。カールトン大学は、大規模な大学になることを望んではいません。学生数をただ増やすことが望みではないのです。カールトン大学の見据えるものは教育力です。人生への備えとなる訓練を大学が引き受け、アメリカのほかの組織に真似できない教育を施すのです。これこそがカールトン大学の夢であり、展望であります。(p.428)
　＃ビジョン！
・ロバート・フロストの詩「指示」(p.495-499)
　われわれは何者なのか、われわれはどこへ向かって旅をしているのだろうか
・サーバント・リーダーは自分の信じた道を突き進むから、ほかの善人たちとは違う。結果的に、彼らは「経験から物事を学ぶ」のであり、投資したり、リスクを冒したりするときには確固とした精神が備わっている。世間的に見れば、サーバント・リーダーは無邪気な存在に思われるかもしれない。一般的な制度的構造に彼らが容易に身を任せることはないだろう。
　（中略）
　サーバント・リーダーは自分の生きる前提を常に考察しなければならない。ここまで見てきたように、彼らのリーダーシップは手本を示すことで信頼を保ち続けるのだ。(p.522-523)
★組織の変革戦略について by ピーター・M・センゲ
　グリーンリーフはこの問題をよく理解していた。「変革」と「学習」は基本的にまったく異なるものだ。学習には変化が伴う。歩行することやスキーを習っても、何も変わらなければ、学習したとは言わないだろう。しかし、変革に学習は必要ない。学習の核となるものは新たな能力の発達、つまり、ある確実な結果を得る能力が新たな段階に達することにある。（中略）これと同じ原理を集団学習や＜組織＞学習に適用し、集団の能力を新たに発展させるのだ。(p.530)
・リーダーシップを示す立場にある人は、なぜ複雑な問題を単純化するのだろうか。理由はふたつあるだろう。(p.534)
　＃?答えを知っているかのように振る舞いたがる、?人は簡単な解決策しか扱えないとわれわれが思っている
・人は、誰かが自分を変えようとしていると感じると、たとえうわべでは支援を口にしても、心のどこかで変化を拒んでいる傾向があるのだ。（中略）
　「支持」とは大抵の場合、意味のない類のコミットメントだ。今日はある考えを「支持」する人々でも、明日は違う考えを「支持」するだろう。（中略）自らを変革しようというコミットメントがあってこそ、行動が起こせるのだ。(p.537)
・本当のコミットメントは、ほかの人々が選択できる扉を開いている。コミットメントをする本人の選択についてだけではない。真のコミットメントは、実際にほかの人のための選択を生み出すのだ。(p.544)
・人が「リーダーが腰を上げないかぎり、何も起こらないよ」というとき、その言葉には上層部への権力の集中が込められているのは明らかだ。（中略）上層部の人間しか変革を生み出すことはできないと断言されているのだ。これは組織の力が奪われるだけの話ではなく、あってはならないことだ。(p.547)
・「人を動かす」ことなど自分には向いていないと思う人が増えてきたように思われる。（中略）私がお会いした人の中に、サーバント・リーダーなら試してみたいと思う人がかなり多かった。(p.554)
・私は、情報システム部、法務部、財務部、資材部、人事部など本社スタッフ部門は、実際に現場で付加価値を生むラインで活躍する人たちに対して、サーバントでなければならないと主張した。(p.558)
★スピアーズによるサーバント・リーダーの属性(1998)
　１）傾聴（Listening）
　２）共感（Empathy）
　３）癒し（Healing）
　４）気づき（Awareness）
　５）説得（Persuasion）
　６）概念化（Conceptualization）
　７）先見力、予見力（Foresight）
　８）執事役（Stewardship）
　９）人々の成長に関わる（Commitment to the growth of people）
　10）コミュニティづくり（Building Community）
　　　＃お！”

問いかける技術 ― 確かな人間関係と優れた組織をつくる

エドガー・H・シャイン / 金井壽宏 / 原賀真紀子

職場の上司の勧めで手に取りました。
良書だと思います。人間関係や生き方の規範となる本。
本書では率直な意見を交わすことのできる人間関係を構築するための問いかけの心構えが説かれているいます。

以下一部抜粋
信頼関係の構築には謙虚に問いかけることが求められる。
自らを弱い立場に置いて問いかけることで、支え合える組織を作る。
弱い自分を見せることが関係性を深めるうえで最も重要。

職場でのトラブルで最も多いとも言われる人間関係。
ストレス過多な現代社会で仕事をしているすべての人におすすめしたいです。

人を助けるとはどういうことか ― 本当の「協力関係」をつくる7つの原則

エドガー・H・シャイン / 金井壽宏 / 金井真弓

「支援をする・される」という所に焦点を当てている本。訳本でもあり読み進めるのが少し大変ですが、支援を意識することがある人は読んでおいたほうが良いかも。
私たちの職業は診断・治療をするという立場で仕事として支援をしているけども、日常に当てはめた場合はまず「プロセス・コンサルタント」という立場で純粋な質問をし続け、一段下になったクライアントを同じ立場に戻してあげることが大事なのですね（仕事の上でもそうかも）。そして、親切な押し売りはありがちだけど、効果を生まないということ。

謙虚なコンサルティング ― クライアントにとって「本当の支援」とは何か

エドガー・H・シャイン / 金井壽宏 / 野津智子

これからのコンサルティングのあり方に触れる一冊

コンサルティング業務に関る者として、題名に惹かれジャケ買い。
『謙虚なコンサルティング』と聞くと、クライアントの言う事を素直に受け入れる
御用聞きの様なコンサルティングスタイルの様に聞こえるがそうではない。

原題は、“Humble Consulting: How to Provide Real Help Faster”なので、
本当の意味合いとしては、『控えめなコンサルティング』といった方がしっくりくる様な気がする。

今までのコンサルティングと言うと企業の課題に対して、状況を把握→課題の抽出→対応策の検討→クライアントへの提案と言った、コンサルタント主体の一方通行的なアプローチが主流だった。
ただ、現代の様に変化のスピードが早く、問題が複雑化している状況では、
上記の様な通り一辺倒のアプローチでは課題の解決ができないと言うのが著者の着眼点である。

ではどうすれば良いのか？

クライアントを巻き込み、クライアントの主体で課題解決をして行く必要があるという、
その為にはコンサルタントは黒子のように、控えめにクライアントをサポートする必要がある
と言うのが本書の論旨である。

ただ、この黒子に徹しながらも、クライアントへコンサルタントの価値を最大限提供する為に、
クライアントとの関係をよりパーソナライズしたものにする必要があると説いている。

なかなか実践するのは難しい内容だが、著者のエピソードが中心なので、自分ならどうするか
頭の整理をしながら読める一冊。

人を助けるとはどういうことか ― 本当の「協力関係」をつくる7つの原則

エドガー・H・シャイン / 金井壽宏 / 金井真弓

冒頭に「役に立つ支援と、役に立たない支援とがある。」という一文にドキッとし、一気に読んだ。示唆に富んだ内容が続き、「どうしたらあの人の役に立てるのだろう？」という本質に踏み込める一冊。

謙虚なコンサルティング ― クライアントにとって「本当の支援」とは何か

エドガー・H・シャイン / 金井壽宏 / 野津智子

かなり凄い本だと思います。レベル2の関係、パーソナライゼーション、アダプティブ・ムーブ、プロセス。
基礎となるのは、①力になりたいという積極的な気持ち（commitment ）、②クライアントに対する思いやり（caring ）、③そして何より好奇心（curiosity ）。
そうだよね、好奇心だよね、と得心しました。最近そこが弱ってるなぁと反省。他の著書も読んでみたいと思います。

謙虚なコンサルティング ― クライアントにとって「本当の支援」とは何か

エドガー・H・シャイン / 金井壽宏 / 野津智子

組織文化を中心とした心理学者で現在MITの名誉教授である著者による企業や幹部へのコンサルティングの事例を通して、それぞれの成功と失敗の分析、学び、まとめ、読者への提案という形式で、著者が謙虚なコンサルティングと名付けたアプローチの内容が語られている。
どんなに正しい処方箋でもクライアントが受け入れ、実行しなければ、コンサルティングとしては失敗であり、その組織を熟知しているわけではないコンサルタントがいきなり分析と診断を提供しても成功するとは限らない。そうした状況では、役に立ちたいという意志、好奇心、共感をもって、まず相手との忌憚のない対話ができる関係（レベル２の関係）をつくること、そのうえで真の課題に気づき、アダブティブ・ムーブを互いに探ること。
知識と経験を積んだ著者ですら必ずしも成功するわけではないように、関係づくりにしろ、アダプティブ・ムーブを見つけることにしろ、簡単にできるものではなさそうだが、ほんの一言が事態を大きく変えるような気づきをもたらすことはイメージできる。
コンサルティングとして、外部専門家の権威的な診断が有効な場合と謙虚な問いかけが有効な場合という枠組みを知るだけでも有用だと感じた。
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シンクロニシティ[増補改訂版] ― 未来をつくるリーダーシップ

ジョセフ・ジャウォースキー / 金井壽宏 / 野津智子

この本は良書です。でも、合理的に考えるとよくわからない本なので、頭で考えるのではなく感じることが重要だと思います。リーダーシップの「あるべき（Being）」を考える上では非常に参考になる書籍です。

謙虚なコンサルティング ― クライアントにとって「本当の支援」とは何か

エドガー・H・シャイン / 金井壽宏 / 野津智子

いま70代とかの大先輩コンサルタントは、「正解を教える」「若輩者を指導する」というコンサルタントスタイルだったし、今でも、「私は何でも知っています」という「絶対的な自分」を演出するコンサルもいる。

が、コンサル10年目にして、そーいうのはなんか違うよなーと、思っていたところに出会った本。

コンサルと経営者の間には壁がある。
そして、コンサルがすべてを解決できるわけではない。

この本に書かれている通り、謙虚になって、お互いに持っているものを持ち寄って良いものを作り上げていこうとする姿勢がすばらしいなと。

さっそく、見込み客であるクライアントを食事に誘い、本当はどうなりたいのかを知ることに時間を使った。個人的なつながりを作りたかったので。おそらくこの商談はうまくいくだろう。

全体像やゴールがある程度早期に見渡せる、かなり経験値なりプロフェッショナル度が高いコンサルだからこそ出せる「謙虚さ」ではないかな、という気がした。

謙虚なコンサルティング ― クライアントにとって「本当の支援」とは何か

エドガー・H・シャイン / 金井壽宏 / 野津智子

コンサルティングというよりはコーチングに近いことが言われているのかなと思った。ただいずれにしても、相手が得たい答えは相手の中にしかなく、支援者はそれを一緒に探すというよりは、相手が見つけられるようにサポートする、そのための質問を投げかける、見つけるためのプロセスの支援をするというスタンスが何より大事なんだと思った。

そしてこの本では、そのスタンスをどう取るかよりも、どんな問いかけをすればいいのか、様々な具体的ケースを取り上げながら説明されている。最初のケースの「それであなたはどうしましたか？」という問いかけはシンプルだけど秀逸。

P.242の”内容に関して、実行可能かつ有用な提案を外部の支援者が考えつく可能性は、私の見る限り、きわめて低いのだ。”という一文が全てを表しているなと思った。何が最も問題なのか、それを解決してどうなりたいのか、そのためにはどうしたらいいのか…いつも相手と一緒になって考えて、自分が何か提案をしないといけないと思っていた気がするので、もっと質問の投げ方を磨いて相手が答えを出せるようにサポートできるようになりたい。

謙虚なコンサルティング ― クライアントにとって「本当の支援」とは何か

エドガー・H・シャイン / 金井壽宏 / 野津智子

コンサル業界で働く私にとっては非常に有用な書籍であった。（もちろんコンサル業界でなくても有用かと思う）
過去コンサルとは、「クライアントの一段高い位置からクライアントの問題を診断し、課題を特定、課題の実行責任はない」というものであった。一方謙虚なコンサルとは、「クライアント自身が納得感のある解を自ら探っていけるよう支援」することであり、役割が変わりつつある。謙虚なコンサルになるには、レベル２の関係、すなわちクライアント自身の懸念を打ち明けられるような個人的な関係を初めから築くことが重要である。それには、なんとかして役に立ちたい、誠実な好奇心、思いやりのある姿勢を持つ必要がある。（とはいえ、馴れ合いやえこひいきを生むようなレベル３の親密な関係はビジネスには向かないことも言及されている）これにより謙虚なコンサル自らが解を導き出すのではなく、時にはクライアント側のアダプティブムーブに導きつつ、クライアントと協働していくのがコンサルには求められる。
高いフィーをもらっているコンサルだからこそ自ら価値を提供するという考えにシフトしがちであるが、クライアントをより一層高みに連れていくために、（コンサルよりも現場に詳しい）クライアントと協働していく姿勢が必要であることを改めて実感した。

新１分間マネジャー

ケン・ブランチャード / スペンサー・ジョンソン / 金井壽宏 / 田辺希久子

アカツキ社にて、マネジメント入門書として読まれていると知り購入。ストーリー仕立てで取っ付きやすくしながらも、エッセンスが過不足なく詰め込まれている様に思いました。問題や目的の言語化を促し、行動にフィードバックを返しながら、心を通わせること。とにかくこれに尽きるということがすっとインプット出来ますね。