金井壽宏のレビュー一覧

新１分間マネジャー

ケン・ブランチャード / スペンサー・ジョンソン / 金井壽宏 / 田辺希久子

目標設定、称賛、叱責をそれぞれ一分間で実行する。超シンプルな内容だが相手をしっかり観察してこそ出来る内容。頭で理解していても実行が難しいのだと思う。

リーダーシップの旅～見えないものを見る～

野田智義 / 金井壽宏

100人の社員に対して何を言えば良いのか。迷う。何が正解なのか分からない。すごいことを言って、惹きつけなければならない気がして。私にはそんなことできない気がして。

◯すごいリーダーシップ、というのはない。幻想。結果論としてのコアコンピタンスはあるかも知れないが、結果論に過ぎない。

◯リーダーシップのフェロモンは、能力やスキルではなく、人が自分自身の魂を磨く旅をする時に他の人を感動させる何か。どうしてもやりたいと感じ、できると感じる何か。

◯沼を渡ろうと決断するるのは自分一人だが、やがてリーダーの背中を見て人がついてくる。リスクを冒してまで行動しようとする人の背中に、フォロワーはエネルギーを感じ、自発的についていこうと思う
◯本当に本気なのか

◯支配される側が、何を正解だと感じるか

◯会社を舞台にして、どうやったら自分自身が大きくなっていけるのか
◯個の論理が組織の論理に先立つ
◯自分とは何か、自分には何ができるのか
◯自分一人ではできないようなスケールの大きな絵を描いてみる

◯キャリア・アンカー　自分が1番自分らしいと感じられるキャリアのよりどころ
◯人生を順繰りにかえりみていって、どうしてもここだけは犠牲にしなかった、という部分が見つかれば、それがその人のキャリアの拠り所。キャリア・アンカーである可能性。

◯私には夢は特になかった。が、幼い頃から松永真里でいたかった。ー自分が自分として生きる

◯自分をリードする、その経験と思いが、人を率いる起点となる
◯信用貯蓄を切り崩して新しいことをやる
◯これまでとは違うやり方、革新的提案への期待が形成されていく
◯その人らしい、個性的で・特異なもの

◯見えないもの、が、どんなふうに見えるか、を、感性で感じる力

◯リード・ザ・セルフ
　リード・ザ・ピープル
　リード・ザ・ソサエティ

問いかける技術 ― 確かな人間関係と優れた組織をつくる

エドガー・H・シャイン / 金井壽宏 / 原賀真紀子

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★謙虚に問いかける
個人的な繋がりを持つ
→思いやり・リスペクト、純粋な好奇心
→→会話の質が高まり、顧客理解&関係構築

ジョハリの窓
→開かれた自己
→盲目の自己
→隠された自己
→未知の自己

引っ張るリーダーから支えるリーダーへ サーバント・リーダーシップ入門

池田守男 / 金井壽宏

サーバントリーダーシップとは何か、実際の企業での動きをメインに解説されていて、わかりやすかった。
一方でメカニズム的な部分は少ない(割と根性論？)ので、学術寄りの本もぜひ読んでみようと思います。

問いかける技術 ― 確かな人間関係と優れた組織をつくる

エドガー・H・シャイン / 金井壽宏 / 原賀真紀子

本書のキーワードは「謙虚に問いかける」だ。
内容も共感する部分も多く欧米と日本の文化の違いを感じざるを得ない。
謙虚さは日本人には馴染み深くDNAにすり込まれてすらいるようだが、どちらかと言えば「遠慮」に近いかもしれない。

最近はディベートのごとく言い負かす、喋り倒すことが目につくため改めて「謙虚に問いかける」　は意識しておくべき。
必要以上に話し手にならず、カウンターのように反射的な言動をとらず、相手が何を求めているのかを理解し、一拍置いてポジティブな謙虚さを持って良質な会話へとつなげていきたい。

傾聴だけでなく、問いかけることも意識しよう。
「謙虚な問いかけ」は相手への興味を示すと共に気付きを与え、程良い距離感と信頼を生む。

仕事で「一皮むける」～関経連「一皮むけた経験」に学ぶ～

金井壽宏

リーダーシップ論ではなく、役に立つリーダーシップ開発論を求めて書かれている。
そうした実務家による経験集がまとめられている。

邦訳はないものの以下モーガンマッコールによる書籍の紹介
Lesson of experience

①アジェンダ（大きな構想とその実施細目の両面を示す）を構築し実施する。 ②ひととの関係を扱う。 ③基本価値に基づいて行動する、それをほかの人びとに伝達する。 ④エグゼクティブとしての資質を試される、それを高める。 ⑤自分について深く知り、個人的な自覚を高める。 ⑥ほかの人びとへの依存状況に対処する。 ⑦経営幹部らしい深い思考をする。

リフレクティブ・マネジャー～一流はつねに内省する～

中原淳 / 金井壽宏

書籍紹介サイトにて目に留まり、読んでみた。

著書2名が、内省をテーマに交代でそれぞれの考えを述べるというスタイル。一方の問に対してもう一方が答えつつ新たな展開をするというスタイルは、必ずしも二人が同じ回答を出すわけでなく解釈の仕方の多様性を感じた。

外部とも接触することで自己への理解を深め内省を促すというのは、実際効果を感じることが多いし、この本を読みあらためて意識して取り組みたいと思った。

リーダーシップの旅～見えないものを見る～

野田智義 / 金井壽宏

マネジメントとリーダーシップの違いが明確にかいてある本。
リーダーと聞くと、カリスマや憧れの存在をイメージして「自分は違う」と感じてしまうことが多いけど、リーダーシップの旅はアポイントやエマージェントという始まりもあり、結局はそこで自分がどうしたいか、どう振る舞うかで変わってくるのだろうと感じた。

新１分間マネジャー

ケン・ブランチャード / スペンサー・ジョンソン / 金井壽宏 / 田辺希久子

この本を勧めてくれた人(今の上司みたいな立場の人)がそもそもここに書かれていることできてなくてげんなりした

新１分間マネジャー

ケン・ブランチャード / スペンサー・ジョンソン / 金井壽宏 / 田辺希久子

物語形式だしページ数も少ないので、めちゃくちゃ読みやすかった。2時間かからずに読めた。

内容は
「部下と一緒にシンプルに目標をたて、こまめに部下を評価し褒めてモチベーション上げる。叱責する時は行動を否定するが人間は否定しない。」
みたいな感じ。

そりゃそうじゃんみたいな内容だったけど、わかりやすく且つ端的且つ具体例を混ぜて説明していたので、結講しっくり来た。

他の新1分間シリーズも読んでもいいかもしれない。

問いかける技術 ― 確かな人間関係と優れた組織をつくる

エドガー・H・シャイン / 金井壽宏 / 原賀真紀子

「謙虚に問いかける」は、相手の警戒心を解くことができる手法であり、自分では答えが見出せないことについて質問する技術であり、その人のことを理解したいという純粋な気持ちをもって関係を築いていくための流儀である。

第１章　謙虚に問いかける
■自分に言い聞かせること
①自分から一方的に話すのを控える
②「謙虚に問いかける」という姿勢を学び、相手にもっと質問するように心がける
③傾聴し、相手を認める努力をする

　これらはすべて、リーダーであるブラウン医師の配慮が足りなかったことに起因している。社会的地位の差を乗り越えて相手に意見を言うことに関してはさまざまなルールが存在するのだが、ブラウン医師はそれらを変える努力を怠っていたのである。つまり、このケースで欠けていたのは(医療現場に限らず、互いに依存しながらおこなう複雑な仕事はすべてそうなのだが)、相手に恥ずかしい思いをさせるかもしれない状況においてもコミュニケーションの障壁を崩すことができるような社会的メカニズムの構築だ。このような社会的メカニズム――別の言い方をすると、組織内の地位に関係なく率直に話し合い、任務を遂行することで思いが一致し、チームとして適切なコミュニケーションが円滑におこなわれるような人間関係の形成――
を構築するためには、リーダーが「謙虚に問いかける」を率先して実践する姿勢が欠かせない。しかし、上の立場にいる人がこの流儀を学ぶ過程でもっとも難しいのは、「今ここで必要な謙虚さ」を示せるようになることであり、部下をはじめとする自分よりも地位の低いメンバーに、自分は実質的に頼っているという事実を認識することだ。


第２章　実例に学ぶ「謙虚に問いかける」の実践
「謙虚に問いかける」のなかでもベストな方法の一つは、相手に具体例を尋ねることなのだ。

■まとめ
　どんな態度でどのような質問をしたら、あなたが関心を持っていることや、その人のことを尊重しようと思っていることが相手に伝わり、結果として互いに意見を率直に言い合ったり助け合ったりできるようになるか――。それをわかりやすく示そうと思い、本章ではいくつかの実例を紹介した。コミュニケーションの質が高まると、仕事のレベルも上がる。しかし、実例を通して読者に伝えたかったのはそれだけではない。「謙虚に問いかける」は、チェックリストに従って行動したり、あらかじめ用意された質問のとおりに聞いたりするのではなく、あくまでも相手を思いやる気持ちや純粋な好奇心、会話の質を高めたいと望む気持ちから生まれる行為である。そして、それは互いにもっと心を開いて仕事に関連した情報を共有するように奨励することによってなされるのだ。

実例に学ぶ「虚に問いかける」の実践


第３章　他の問いかけと「謙虚に問いかける」はどう違うのか
■まとめ
　自分ばかりが話すことを控え、もっと相手に質問するように心がけたとしても、それだけでは互いに信頼できる人間関係を築くには不十分である。もしも自分のほうが相手よりも一段高い位置にあることを証明したいと心のどこかで思っているならば、その気持ちが態度に表れてしまう。「謙虚に問いかける」を実践するには、まずは謙虚な態度を保つことから始めなければならない。そのうえで、実際にどのような質問を選択するかを決めるのだ。自分の期待や先入観をはさむのではなく、相手に対して興味を持つようにすればするほど、適切な質問をする態勢を維持できる可能性は高くなる。
　私たちは無意識に、かつ安易に、相手につい「ああしろ、こうしろ」と言ってしまう。それと同じように、議論をふっかけたり相手を診断したりするような質問も、あまりよく考えずにうっかりやってしまう。このことを私たちは知っておくべきだ。相手としっかり向き合い、自分の無知を自覚できるようになるには、一定の訓練と自己を律する気持ちが求められる。
　これができるようになれば、結果として人とより良い会話を持つことができるし、人間関係もさらに良好になる。もちろん、こうした能力が問われない状況も少なくないだろう。しかし、とりわけあなたが誰かに頼っている場合――たとえばあなたが上司または上級職として、部下に助けてほしい、心を開いてほしい、などと思っているのであれば――「謙虚に問いかける」は望ましいばかりか絶対に不可欠である。
　それなのに、「謙虚に問いかける」はどうしてこんなに難しいのだろう。この問いに答えるには、自分が話すことを奨励する文化的な影響力について考えなければならない。

第４章　自分が動き、自分が話す文化
■まとめ
　米国には実用主義と個人主義、そして自分の力で地位を築くことを重んじるという暗黙の仮定があり、私たちの文化はこれを確固たる基盤として成り立っている。一方でこれらの仮定は、物事を片付けることを第一義的に考えるという偏重を招いているのも事実だ。こうした偏りは個人主義と相まって、課題の遂行に必要でないかぎりは人間関係の構築やチームワーク、協働を軽んじてしまうことにつながっている。
　こうした文化的な偏りが存在するのだから、米国では自分が行動したり率先して話したりすることのほうが、人に質問したり人間関係を築こうとしたりすることよりも大事だと考えられているのは無理もない。しかし、仕事の複雑さが増し、人々が互いにもっと依存し合うようになると、協働やチームワーク、そして人間関係の構築が、これまでにも増して必要になる。そうなると次に求められるのは、リーダーが「謙虚に問いかける」ために必要なスキルをもっと磨くことである。


第５章　地位、肩書、役割
　ここから先、彼らがどうやって個人的なつながりを強めていくかは、この会話がおこなわれた場所とタイミングによって大きく左右されるかもしれない。経営学者のエイミー・エドモンドソンが心臓外科を対象に調査した研究によると、開胸手術という複雑な手術において、あるチームはほかのチームよりもうまく機能していることがわかった。最近開催されたある会議で、エドモンドソンはこの分析の中核をなす部分について詳しく報告した。それによると、スタッフは病院の食堂で地位や職種ごとに分かれて座っているが、成功しているチームの一つは、みんなでテーブルを囲んでいることに気づいたという。彼らは同じ職種の仲間と食事をするよりも、チームの仲間と過ごすほうが大切だと考えるようになったことは明らかである。そう決めたことで、彼らはもっと個人的なレベルで付き合いを深められるようになった。間違いなく、それは手術室でチームとして力を発揮するために必要なことだと彼らは感じたのである。
　より複雑な手術プロセスを採用し、それをうまく使いこなせるようになったチームは、全員で学ぶことに力を入れて取り組んでおり、結果として立場の違いによる垣根が低くなって、互いに支え合っていることを自覚するようになった。エドモンドソンの研究は、このことを明らかにしている。職場の人間関係に個人的なつながりを持たせるためにできることはたくさんあり、一緒に食事をするのはその一つにすぎない。
　つまりここで特筆すべき点は、一緒に食事をする相手を変えるといった小さな変化が、人間関係を構築するうえではとても象徴的で大きな意味を与えるということだ。部下のスタッフと食事を共にすることによって、年長の医師は公然と謙虚な態度を示していることになり、そのが部下たちを励まし、上司である彼に対して心を開かせるのである。
　このような分析を、私は米国と西洋文化についておこなってきたが、ブラウン医師と彼の外科チームの例を考えてみると、人種や国籍の異なる人々が協働する場面はあらゆる分野で劇的に増えていることに気づかされる。良好な関係を築くために、いかに謙虚になって個人的な付き合いを深めるかという問題は、以前よりもさらに重要性を増している。しかし、相手の文化の規範を知らないと、それを実践するのは難しくなる。私が知っている実例を一つ挙げよう。ある外科チームは、執刀医がアメリカ人で看護師はチュニジア出身のイスラム教徒、技師もイスラム教徒で麻酔医はヒスパニック系だ。執刀医に話を聞くと、彼は自分がチームのメンバーに頼りきっていることをすぐに認めただけでなく、彼らとの親交を深めるためにいろいろなことを試したり、打ち解けた雰囲気の付き合いをしたりしたことを話してくれた。今ではメンパーは互いにすっかり安心していて、執刀医自身も彼らを信用し、彼らも自分に対して完全に心を開いてくれていると感じるそうだ。それぞれの文化について抽象的に頭に入れておくだけではなにも変わらないが、メンバーとの個人的なつながりを強めることを体系立てておこなったことが、功を奏したのである。

■まとめ
　ごく当たり前の、形式的な礼儀をわきまえた付き合いに留まらず、互いにもっと関わり合う人間関係を築こうとするなら、「謙虚に問いかける」を実践することが不可欠である。これから先、私たちはさまざまな場面で相互に依存する状況に置かれることになるだろう。仕事に関係する情報は、立場の違いを超えてオープンにやりとりされなければならない。米国には仕事のパフォーマンスを高めることと個人が競い合うこと、そして質問するよりも自分が話すことのほうにスポットライトを当てる傾向があるため、謙虚な姿勢で人の話を聞くことは難しい。それをやると、弱い部分を他人に見せてしまうかもしれないからだ。実際のところ、ほんとうに自分の立場を弱める場合もある。
　コミュニケーションの通路を広げ、人々が効果的に協働するためには、信頼関係ができていなければならない。逆説的ではあるが、そのような信頼関係の構築は、「謙虚に問いかける」を体得することによってのみ可能だ。情報や意見がより広く行き交うようにすること自体は、個人対個人のつながりを強めていけば、仕事の進行に付随して達成することができる。ところが、人間関係を構築するプロセスがいかにうまく機能するかというのは、また別の複雑な要素が絡んでくる。人の内面的な力学や、どこまで心を開く心づもりがあるかということや、自分の判断や感情の偏りについて考えてみたことがあるか、といったようなことである。これらについては、次の章で考察しよう。


第6章 「謙虚に問いかける」を邪魔する力
　本章で紹介した二つのコミュニケーションモデルを並べて考えてみると、日々の何気ない会話でさえも、相手になにをどう伝え、相手の言うことにどう反応するかについて、まさにその瞬間に応じた判断を伴う複雑なダンスそのものであることがわかるだろう。会話のなかでなにを明かすかは、状況を認識し、その状況に適用されている文化的なルールへの理解に基づいて決めているのだ。なにを認識してどう思い、どのように状況を判断し、どんな対応をするのかについての初期のバイアスはすべて、私たちの文化や個人的な生い立ちを反映している。文化的にも個人的にも、人は異なる歴史を持っているので、誰一人として同じではない。もっとも重要なことは、その状況における自分の役割や立場、地位に関する認識があるからこそ、私たちは「自分はなにが適切かを理解している」と決めてかかってしまう傾向があるという点だ。その場に関わっている人たちが、役割や立場や地位についてそれぞれ異なる認識を持っている状況では、情報を誤って伝えてしまったり、思いがけず相手に不快な思いや恥ずかしい思いをさせてしまったりするような事態に陥りやすい。実のところ、コミュニケーションがうまくいっているというのは奇跡に近いのだ。
　共通の文化に基づく共通の言語は、コミュニケーションの役に立つ。本章に書かれているような複雑さへの洞察も有益なものだ。一方的に話したり即座に行動したりする前に、とにかく質問してみることも役に立つ。質問することは弱みではなく、むしろ強みになるのだ。なぜなら、自分が行動してしまう前に実際になにが起きているのかを探り出せる可能性が、質問することによって高まるからだ。世の中の課題がより複雑化して相互依存性が高まり、それらの課題に従事して問題解決にあたる人たちの立場や地位や文化もますます多様化すれば、謙虚な姿勢で質問する力を持っていることは、これまで以上に重要になるだろう。では、「謙虚に問いかける」という複雑な作業をもっと上手にできるようにするには、どうしたらいいのか。最後の章で、そのガイドラインを提示しよう。


第７章　謙虚に問いかける態度を育てる
■学んだことを捨て、学び直す――二種類の不安
　一つめは、生き残りの不安と私が命名したもので、これは、ある行動ができるようにならないと、自分は不利になる、と気づいたときに抱く不安である。生き残りの不安を感じること自体は、学びたいという動機につながる。ところが、学習すべき課題と向き合い、新しい態度や行動を習得しようと努力を重ねていくうちに、それはとても難しいことなのではないかと気づき、なかなか上達しない自分を許せなくなるかもしれないし、せっかく新しい習慣を身につけてもそれを周囲が理解せず、快く受け入れてくれないかもしれない。こんなふうに困難やマイナス面を予想して心配するのは学習することへの不安を抱いているからであり、このような不安があると、人は変わることに対して抵抗を感じてしまう。学習することへの不安が生き残りの不安を上回っていると、私たちは変化を拒み、学びを避けるようになる。なにかを学ぶためには、むしろ生き残りの不安を多く抱えるべきだと考える人もいるかもしれない。しかしそんなことをしたら、社会全体の緊張感を高めてしまうだけである。人が学び直そうとしているときには、学習することへの不安を軽減する必要があるのだ。やるからには、その新しい行動は学ぶ価値があって習得可能なものだと実感したい。導いてくれる指針やコーチングや支援があると思いたい。せっかく身につけたものを実践する場があると感じたい。もし、これから学ぼうとしていることが、なんらかのかたちで馴染んできた文化に合わないものであるならば、これらのサポートを自分自身で調達しなければならない。では、もっと謙虚になって相手に尋ねるという流儀を学ぼうとするならば、どのようにして自分自身を支えていくことができるだろうか。

人を助けるとはどういうことか ― 本当の「協力関係」をつくる7つの原則

エドガー・H・シャイン / 金井壽宏 / 金井真弓

　「問いかける技術ー確かな人間関係と優れた組織をつくる」からの流れ、本著者の著作は２冊目だ。
　なるほど、著者は「プロセス・コンサルテーション」を開発・実践してきた組織心理学の第一人者だ。
　クライアントは一段低い位置（ワン・ダウン）にいて、支援者は一段高い位置（ワン・アップ）にいる。この力の不均衡がクライアントと支援者の双方の関係をうまくいかなくする。支援者は常にワン・ダウンすることを意識し、クラアントと対等な立場でクライアントに依存、信頼してもいいのだという安心感を与えることが望まれると。
　そこで意識するといいのが「控えめな問いかけ」、クライアントに主導権をとってもらいながら能動的に解決する立場を取り戻し、自信を持たせ、そして支援者と協力できる状態にすることだ。クライアントに力の不均衡を感じさせない関係がさらに良い支援につながるということだ。

新１分間マネジャー

ケン・ブランチャード / スペンサー・ジョンソン / 金井壽宏 / 田辺希久子

ベストセラー作家のケン・ブランチャード博士と、「チーズはどこへ消えた？」の著者、スペンサー・ジョンソン氏によるベストセラー本。

マネージャーがとるべき秘策として、1分間目標、1分間称賛、1分間修正の3つを提言する。マネージャーの最終目的は、部下自身が自分のマネージャーとなり、そのことに喜びを覚えて、マネージャーがいなくても成功できるようにすることと説く。
終盤に「新1分間マネージャーのゲームプラン」としてマネージャーがとるべき上記の秘策が簡潔にまとめられている。本書のエッセンスを忘れかけたときに見返して、日常のマネジメントに役立てることができそう。
リーダーと、若い利き手の対話形式で書かれているのでか読みやすい点も特徴である。

リーダーの大切な心得として、「悪いのはパフォーマンスであって、人間そのものではない」、というように、部下の「行動」と「人間としての価値」を別のものとして扱うことを肝に銘じるべき、という記述が印象に残った。
たいていの組織では、この2つが一緒に扱われて、部下がミスをして注意されると、上司に人間性そのものを批判された気になってしまい、上司に対する怒りがこみあげてしまうというのが一般的ではなかろうか。

問いかける技術 ― 確かな人間関係と優れた組織をつくる

エドガー・H・シャイン / 金井壽宏 / 原賀真紀子

　本著者は心理学と社会心理学を学び組織心理学の研究者並びにコンサルタントとして著名な米企業で活躍した方だ。1928年 生まれ、 2023年１月に他界されている。
　リーダーこそ遜（へりくだ）ってコミュニケーションをとることでメンバーに心理的な安心感が生まれ、率直な意見が聞けるということだ。
　部下との面談で自分がしゃべりつくすことを毎回繰り返している管理監督者にぜひ読んでほしい一冊だ。まあ、そういうひとがこの本を読んで改心するとも思えないが...。
　人のふり見て我がフリ直せ、そう思える人にぜひ読んでほしい一冊だ。

新１分間マネジャー

ケン・ブランチャード / スペンサー・ジョンソン / 金井壽宏 / 田辺希久子

1分間リーダーシップに続いて読みました。
こちらも1人の若者が新1分間マネージャーとその部下に出会い学んでいくストーリー形式で話が進みます。
1分間「目標」「称賛」「修正」の3つの秘訣が解説されています。
内容自体は基本的なことが多い印象でした。
読みやすいので後輩を持つようになった若手にお勧めしたい1冊です。

組織変革のビジョン

金井壽宏

組織を変えることの重要性と変えるために何を必要とするかがわかる。

【概要】
●組織変革の必要性
●抵抗勢力への対処の方法
●組織変革のリーダーシップ
●組織変革のビジョン

【感想】
●世の中は常に変わりゆくゆえ、組織も変えていかなければ機能しなくなる。
●特に、アンチ変革派にどう対応すればよいかということ、変革にはどのような人や考え方が必要かについて理解できた。

新１分間マネジャー

ケン・ブランチャード / スペンサー・ジョンソン / 金井壽宏 / 田辺希久子

目標を立てること、できていた行動はすぐ褒めること、間違った行動はすぐ指摘すること、行動と人格は別であること。
ストーリー仕立てで読みやすいがその分却って具体的なことが分かりづらく感じた。

働くひとのためのキャリア・デザイン

金井壽宏

キャリアコンサルタント試験対策及びその後の学びのために購入。　

2002年第一版のためか、（今となっては？）常識的な感じで響く部分はあまりなかった。
ただ、常識的な部分はわかる。

払ってもいい金額：300円
貼った付箋の数：1

謙虚なコンサルティング ― クライアントにとって「本当の支援」とは何か

エドガー・H・シャイン / 金井壽宏 / 野津智子

キャリアコンサルタント試験対策及びその後の学びのために購入。
大企業での組織論がメインな印象。
現在の私の立ち位置とはちょっと違う（苦笑）
しかし、示唆に富む部分は普通にある。

払ってもいい金額：800円
貼った付箋の数：11

引っ張るリーダーから支えるリーダーへ サーバント・リーダーシップ入門

池田守男 / 金井壽宏

関連施設で「組織を動かす」ための課題図書となっていた（第１章）。

資生堂相談役の池田さんが実践した例をもとにサーバントリーダーに関する概念を中心に書かれた本。引っ張るリーダーから支えるリーダーへ、場面に応じて前に出ることの重要性、身近な場面で実践できることを説明している。全体としては繰り返しの内容が多く含まれており内容の濃さとしては5段階評価で3になる。
印象に残った言葉は以下。

・信頼できる人の特徴4つはhonest誠実、forward-looking前向き、inspiringわくわくさせてくれる、competent有能
・サーバントリーダーは、大きなビジョンを描いて部下が本当に困っている時にはコーチングを行い、自分が信じる理念の実現のために邁進している人たちを支援する、もし召使いのように部下に媚びるならただのサーバントである、そこにリーダーがついていることに意味がある
・仕事ができる人は自分の意見をはっきり言って上手に上たらしをする、それができるのは本人が日頃から真剣に仕事に取り組んでいてその姿勢が認められているから