山口周のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
ビジョンとは？
ビジョンは会社が目指す最上位の概念。
登山の山頂のイメージ
ビジョンは背負えるギリギリの大きさにすること。
あまりに大きすぎると、ボヤけてしまうため。
例えば『日本のみんなを元気にする！』ではなく、『東京都のこの地域を元気にする』みたいな感じ
ビジョンは
会社の存在意義
会社の力
ブランド価値の時代変遷
経営が楽になる
WILL CAN MUSTが重なるところにビジョンがある。
WILL
熱い思い
これまでの文脈を、汲み取る→過去を省みる
お客様に媚びない
テンションが上がる
CAN
動詞にする
背負い切れるギリギリの範囲
MUST
社会課題と連結する
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Posted by ブクログ
世の中はIT技術の発展により変わってきているが、コロナを契機にさらにそのスピードが加速している。物理空間から仮想空間での生活が中心の世界にシフトし、それによって、仕事が変わり、暮らしが変わり、社会が変わり、人生が変わり、国家が変わりと言った流れができている。この環境の変化に合わせて、自分自身の意識を変え、働き方や生活の仕方を変えていくことを前向きに考えさせてくれる本。
学び、気づきとなったメモ
・仕事はミッションへの共感ややりがい、好きであるかというのが大事に基準になる、Z世代のモチベーションは昔と違うところにあることを理解すること
・モチベーションを高める仕事を見つけるためには、イシューを見つけること、そのためには偶然がもたらす発見、セレンディピティを起こすように自分の生活を変えてみること
・自分自身を経営するというような視点を持ち、
どんな仕事をするのか、ライスワーク/ライフワーク、短期的/長期的な視点でイニシアチブポートフォリオを設計してバランスを考えて行動すること
・ペイファースト、人脈の少ない人は最初から相手に何かをもらうことを考えていて、相手に与えることを考えていない、まずは自分から誰かに与えることを考えなければならない
・出世する人の特徴に、質問する、がある、質問は相手に対する尊敬の念を伝えることにつながる
・ジョブクラフティング、一人一人の仕事に対する目的意識をうまくコントロールすること、これはリーダーに求められるもの、モチベーションはリソースの差を覆す
・人が物事に夢中になる条件に、やりたいこと、できる/得意であること、それによって誰かに喜ばれること、の3つがある -
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Posted by ブクログ
私の価値観のトップに「美学」があるためまずこのタイトルに惹かれた。
そして私が苦手としている論理的に考えることが今後、超前提になりその先の美意識で物事が進んでいくことの重要性を理解した。
学びとなったのはBCGのようなコンサルタントには、今までは論理的に考えていく資質が求められていたが、そうすると人が変わってもたどり着く解は同じになるためロジカルに考える事は今後AIに置き換わっていく可能性もある。
では人間は何ができるのか…そのロジカルで考えた先にある説明のつかない「何となくこれが良い」と感じる感性というか美意識が非常に重要になってくる。
まずはそのベースとなるロジカルな思考を私は身に付けなければいけないと思っているが、何となくそれがゴールではなく、その先にある美意識と言う言葉ではなかなか説明ができない世界があることが何故か私に勇気をもたらしてくれた。
また世界のエリートは知識をつける前に哲学を学んでいることが日本のエリートとの差分で挙げられていた。
具体的な哲学の内容に入っていくと今の科学では間違っていることが証明されているため学ぶことに意味がないと考えがちだが、哲学を抽象度を上げて解釈をすると先の見えない現代に非常に重要なことに気づく。
哲学を好きになろうと大学でも選考したが、やはり好きにはなれなかった口である…
さらに哲学の本も何冊も読んでいるがやはり興味が持てないのが正直なところ。ただ改めて哲学の重要性を知った今、もう少しチャレンジしてみようと思う。 -
Posted by ブクログ
WMACにおいて、「最もイノベーティブな企業」に共通して見られる特徴のひとつに「多様性の重視」が挙げられます。しかし、一体、人材の多様性とイノベーションにはどのような関係があるのでしょうか？
カギは「多様性がもたらす創造性への影響」にあります。
つまり最終的に重要なのは「意見の多様性」であって「属性の多様性」ではない、ということです。多くの企業が取り組んでいる「属性の多様性」に関する向上は、それはそれで否定しないものの、それが最終的に組織内における建設的な認知的不協和につながるかどうかは、「属性の多様性」がしっかりと「意見の多様性」につなげられるかどうか、という点にかかっています。
…残念ながら、多くの企業で取り組まれている性別や出身地といった属性を多様化する試みのほとんどは、なんの効果を生み出すことなく単なる自己満足に終わるでしょう。
重要なのは、人と異なる考え方/感じ方をどれだけ組織成員できるか、そして考えたこと/感じたことをどれだけオープンに話せるかという問題です。これは属性の問題というよりも「多様な意見を求める」という組織風土の問題であり、さらには「多様な意見を促す」という組織運営に関するリーダーシップの問題だと捉える必要があります。
これらの事実、つまり「日本人は、目上の人に対して意見したり反論したりするのに抵抗を感じやすい」という事実と、「多くのイノベーションは組織内の若手や新参者によって主導されてきた」という事実は、日本人が組織的なイノベーションにはそもそも向いていないということを示唆しています。日本の組織(営利・非営利を問わず)においては、何かイノベーティブなアイデアを思いついたとしても、それを組織内で提案したり意見したりしにく「空気」があるということです。ここに、個人としては最高度に発揮される日本人の創造性が、組織になると必ずしも発揮されなくなってしまう大きな要因のひとつがあるのです。
…上位の立場にある人間は、下位の立場にある人間がフィードバックを与えてくれることを待っていてはいけません。むしろ積極的に、下位の人にフィードバックを与えるように求めるリーダーシップが必要になってくるのです。
まず、トーマス・クーンの指摘する通り、イノベーションの推進において主導的な役割を果たすのは、組織における「若手」か「新参者」であることが多い。
次に、日本人は、組織内の目上の人に対して反論したり意見したりすることに心理的な抵抗を感じる度合いが、他の文化圏よりも相対的に強い組織風土を持っている。
そして最後に、現在の日本ではイノベーションの主導役となることを期待される若手を、シニア層が数のうえで大幅に上回っており、どの組織でもシニア層が分厚くなっている。
この三つの事実は、イノベーションの促進という観点について、我が国が大きな矛盾を抱えていることを示しています。
この大矛盾のリンクを解こうとする場合、改善可能なのは「組織風土」しかありません。
ヘイグループは、50年以上にわたって全世界の企業でリーダーシップ開発の支援を行っていますが、部下に意見を促し、それに対して真摯に耳を傾けるリーダー、つまり「聞き耳のリーダーシップ」を発揮している程度は、組織成員のモチベーションやコミットメントと強い相関があることを把握しています。
スコットが犬ゾリを信用しなかったのは、かつて極地で予行訓練を行った際に、知識不足ゆえに犬を伝染病で全滅させた経験のためだと考えられています。たった一回の「たまたま犬が役に立たなかった経験に基づいて、極地では「そもそも」犬は役に立たないと断定してしまったわけで、これは統計的品質管理で厳しく戒められている「慌てものの誤謬」の典型と言えます。
イノベーションの推進にあたって、この「慌てものの誤謬」が多くの組織で障壁となります。皆さんも何度か言われたことがあるのではないでしょうか?
典型的なのは「それは以前試してみたけど、うまくいかないんだよ。理由はいくつかあって……」という声です。先述した通り、楽天の三木谷氏が楽天を起業した際、多くの論者がこのビジネスモデルを批判しましたが、これらの論者が囚われていたのもまさに「慌てものの誤謬」だったということができます。
イノベーティブな組織に共通して見られる特性として次に指摘したいのが、「社内外に広く濃いネットワークが形成されている」という点です。平たく言えば、イノベーティブな組織では、通常業務で情報交換する相手以外の異なる部門や社外との間でも活発な情報交換が行われているのです。
ここでカギになるのが個人のリーダーシップです。先述した大河内賞に関する一橋大学イノベーション研究センターの研究や、あるいはヘイグループによるこれまでの研究では、短い場合は数年、長ければ10年以上にわたって「思い入れ」を持った個人が様々に組織に働きかけて人・モノ金を注ぎこみながら、結果的にイノベーションの実現に漕ぎ着けた事例がたびたび観察されています。
結局のところ、イノベーションの実現にあたり「最適な決め方」はない、ということです。「最適な決め方」がない以上、「決め方」そのものを画一的に運用することはできません。
したがって、ここで重要になるのは「決ではなく「決め方の決め方」だということです。
最初に設定したのが、ケネディ大統領自身は会議に出席しないというものでした。
理由は「安全保障について深い知識と経験を持つ諸君の議論について、自分が影響を与えることのないよう、また特別に自分に気を使ってもらうことのないように」というものでした。結果的に、これは極めて賢明な判断でした。
では、具体的にイノベーティブな組織のリーダーはどのようなリーダーシップスタイルを発揮しているのでしょうか？…
ヘイグループの調査によると、「フォーチュン500」の中でも「最もイノベーティブ」であると考えられる企業において発揮されているリーダーシップスタイルは、「ビジョン型」が68パーセンタイルと最も高く、「率先垂範型」が4パーセンタイルと最も低くなっています。これは、組織の管理職が、目指すべきゴールを明確化している一方、日々の業務レベルへの介入は最小限に留めな
がら組織を率いていることを示唆しています。つまり、先ほどのサン・テグジュペリの言葉を借りれば「海へ漕ぎ出したいという情熱」を訴えることで組織を動かしているということです。
一方、同項目について日本企業の平均を見てみると、「率先垂範型」が58パーセンタイル最も高く、「ビジョン型」が3パーセンタイルと最も低くなっており、先述した「最もイノベーティブな組織」とは真逆のリーダーシップスタイルを示していることがわかります。これは、組織全体の向かうべき方向性や達成すべきゴールを管理職が明確化せず、日々の業るに介入することで組織を回していることを示唆しています。中長期的なゴールを示していないので権限の移譲も進まず、上位管理職が日々の業務に介入することで「目先の火消し」に奔走していることが窺えます。つまり、こちらは「森に行かせ、木を集めさせ、のこぎりで切って厚板で留めさせる」ことに奔走している、ということです。
リーダーシップスタイルを算出するために用いられているパーセンタイル値の母集団は、ヘイグループが全世界で行っている経営幹部・管理職アセスメントの参加者ですから、日本企業のリーダーが示している36パーセンタイルというビジョン型のスコアはイノベーティブな組織はもちろん、グローバルの標準的水準と比較しても際立って低いものと言えます。
ビジョンに求められる最も重要なポイント―それは「共感できる」ということです。
リーダーの仕事とは究極的に「ここではないどこか」を指し示し、そこに向けてフォロワをリードしていくことだということはすでに指摘しました。「ここではないどこか」へ、フォロワーを駆動させるために必要になるもの。それが「共感」です。自分も一緒にそこへ行きたい。そのために自分の能力を捧げたいと心の底から思うこと、つまり「フォロワーシップ」が生まれることで初めて、それと対になるリーダーシップが発現するのです。ところが、多くの日本企業のビジョンは、その事業に参画する人にとって「共感できる」ものになっていません。
では、どのようにすれば「共感」を獲得できるビジョンを打ち出せるのでしょうか？歴史上、多くの人を巻きこんで牽引することに成功した営みには、ビジョンに関する三つの構成要素が存在しています。
それはすなわち「Where」「Why」「How」という三つの要素です。順に説明していきましょう。
■人材育成
ひとつ目は、組織内の若手スタッフに対して「常に自分の意見を持つ」ように求めることです。コンサルティング業界ではこれを「ポジションを取る」と表現します。これは、平たく言うと「自分はこう思う」ということを常に「口に出せ」ということです。…
…
二つ目の取り組みが、組織内のシニアスタッフに対して「人に意見を求める」ようにしてもらうことです。権力格差指標の大きい日本では、シニアスタッフは積極的に若手の意見を求めなければなりません。
■人材配置
本書では、「多様なバックグラウンドを持つ人材が集まることでイノベーティブなアイデアが生まれる」とたびたび指摘してきました。この「多様性こそがイノベーションの源泉になる」という命題を是とするのであれば、採用の主軸を新卒一括採用に依存し、多くの人材が数十年にわたって同じ領域でキャリアを積み重ねるような組織から、時代を画するイノベーションが生まれることは期待できません。つまり、今現在の大手日本企業で進行している「キャリアの単線化」は、イノベーションの促進という側面では大きなマイナス材料になるということです。 -
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ネタバレハーバードでは、美意識に基づくポーリーンブラウン教授の美意識の授業がある。モエヘネシーの北米代表など、マーケ絡みの責任者を歴任してきた著者の経験からくる論理でもある。ビジネスの世界にある意味対極的と過去から思われてきたアートの重要性、美意識というものが介在しているのか、そしてそれを活用することがいかに大事なのか、を説く。
筆者は、美意識をビジネスに活かすスキルをAesthetic Intelligenceと呼び、頭文字をとって第二のAIと名付けた。テクノロージーと美意識、人間にできることで、経済と社会のサステナビリティに貢献できると。シャンパーニュ、ロゼを生み出したマダム・クリコは。製品や経験に特別な価値を与えているかどうか、ということがわかったのだろう。模倣からは永続的な価値は生み出されることはない。よって、ファストファッションはハイエンドの模倣である限り、価値は下がっていくが、ブランドの商品は落ちることはない。エルメスのバーキンのように。
ニューヨークのステーキハウス、デルフリの店員のユニフォームのリデザインに取り組んだのも彼女だったのか。自分だけの特別な体験、これを五感全てで表現する。これをマーケティングで忘れてはいけない。
スタバのサンドイッチの匂いが、客をゲンナリさせてしまい、調理方法を一新したというのも、なるほどと思った。日本のスタバにはあまり行かなかったが、本当に匂いも悪いし、味も薄い。当初のコンセプトが当たりすぎただけに、オペレーションに集中し、そこに安住し大事な美意識を失った例だろう。一方で、トレーダージョーンズ（所謂トレジョ）、ABCカーペットなどニューヨークで独自色を出している小売店舗を教授は忘れずに取り上げる。
では、どうやって美意識を磨くのか。例えば味覚は50％は遺伝子で決まってしまう。ベンアンドジェリーズが実はロングアイランドで起業された会社とは知らなかった。ユニリーバに買収され、そこから市場シェアを奪いにいく。高級アイス、ハーゲンダッツがいる市場に。
もう一つ面白いのは、日本人留学生の制服姿が、アメリカキャンパス内で最も挑発的だとした。JKスタイルは、アメリカでは完全に売春婦の格好と一緒ということだそうで、これもなかなか驚きであり、隠れた日本人ファンが多く、また女性が国際結婚が多い日本の姿を表しているのだろうか。。。一方で、アンチファッション、つまりTシャツにヨガパンツ姿、5分しか着替えに要する時間がない、または注意を払わないという選択もあると。ニューヨーク、こういう人も本当に多い。
家にある、愛着のあるもの、好きなもの、そして逆に目障りなものをあげて、理由を考えてみるというエクササイズが書かれている。コンマリ的な感じかもしれないが、アメリカ人にとってものはものに過ぎない。ここが日本人と大きく違うところだろう。逆に日本人の凄さは、ここにある。心地よいものだけで、周りを構築する能力は凄まじく、そして清潔で、シンプルになっていく。
無難なビジネスパーソンになるな、写真立てを置いて、家族愛があることをアピールする、典型的なアメリカン。あなたがやりたいように、やりやすいように、そして自分らしく最高のパフォーマンスを発揮するのはどういう環境だろうか。素晴らしい、ビジネスパーソンへの美意識に対する決定的な問いの一つだろうと思った。 -
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Posted by ブクログ
山口さんの少し前の書籍。
ある人が薦めていたので、読んでみました。
タイトルからは、そんなに期待していなかったですし、
読んでいて少し論理展開に無理があるなぁ…と思いながら読んでいたのですが、
さすが山口さん、山口さんの思考をなぞるのが途中から楽しくなってきました。
確かに、細かい点で突っ込みたいところは色々とありましたが、
それでも山口さんがこれまでインプットしたリベラルアーツから、
この考えを抽出されたのかと思うと、とても興味深く読めました。
・明治維新・太平洋戦争と革命ともいえる変革は、80年周期で起こっていると考えると、次は2025年（もう、すぐそこ！）。
・権力者に圧力をかける方法は、オピニオンとエグジット。何もしないのは、権力者に同意しているのと同じ。
・イノベーションには大物とバカが必要。
・人が最も変化しやすいのは、新たな経験と自身がもつ既存の理論とがぶつかるとき。（ジェームズ・E・ズル））
・なにかにチャレンジをするということはそれまでにやっていたなにかを止める、ということ。
・オッサンが再び輝く方法：サーバントリーダーシップと学び直しによる自身の社会的な位置づけのパラダイムシフト
個人的には、オッサンにも問題があるだろうけど、
イケてない若者もたくさんいて、
オッサンからすると突っ込みたくなるような気がしないでもないです。
イメージ、経営者になるような人は、オッサンでもそれなりの見識と価値観をお持ちなような気がしますが、
窓際部長で生き残ろうとしている人は、
確かに本に書かれているようなオッサンに当てはまるかな、という心象。
加えて、悩ましいのは、若者の中で本物のイノベーションを生み出すバカ者を見つけるのが、
至難の業ということ。加えて、バカ者のアイデアも百発百中という訳ではないだろう。
イノベーションなんてそんなもの（裏で失敗がたくさんある）、
というのは重々承知している前提で、この問題は、
オッサンの質が低いという著者の主張と本質は一緒なような気がする。
ひるがえって、（日本と比べて）アメリカではイノベーションがたくさん生み出されると仮定すると、
アメリカにはオッサンがいなからイノベーションが起こるのではなく（多分、アメリカにも相当数のイケてないオッサンはいるはず）、
一定母数の大物（バカ者をサポートする人、アメリカの場合はＶＣ）がいることではないか、と個人的には考える。
イケてないオッサンの中の一定割合（ただし、割合は限りなく低い）で大物がいるとすれば、
大切なことは母数を増やすこと、つまり人口が多い国（あるいは、マーケットの大きな国）の方が結局は有利ということか。。
なんてことを考えながら、本を読みました。
細かい賛否はあるかもしれませんが、
こういうスタンスが取れるような人にはなりたいと思います。 -
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各領域のスペシャリストと山口周との対談集。彼らの専門性や価値観・世界観はまったく違っているが、根底にあるこだわりには同じものがある。
そのこだわりこそが表題にもある「思考のコンパス」たりえるのだろう。VUCAの時代を生き抜いていくためにはある種の指針を貫くものが必要になる。
興味深いトピックも複数あった。特に「自然は人工のものより圧倒的にビット数が多い」(北野唯我)「贈与間の時制のズレがエモーショナルを生む」(近内悠太)「カオスな環境に身を置くことで自分の課題と指針が見つかる」(高橋祥子)という話は面白かった。
なによりこれらの専門家と話を合わせて内容を深掘りできる山口周の知見の広さがすごいと再認識させられた。 -
Posted by ブクログ
尾原和啓・山口周の2人が、対話形式で仮想空間シフトについて語り合う本。新型コロナウイルスにより、すでに進んでいた仮想空間シフトが急加速した中で、どの様な世界になるのか・どの様な人が進化できるのかを示唆している。
現在は仕事が変わる段階で、これが進むと人間や社会が変わり、社会が変わると人生が変わり、人生が変わると国家や行政が変わると述べているが、概ね肯定である。小さい時から仮想空間に慣れている「デジタルネイティブ世代」が20〜30代となる10年後には、間違いなく仮想空間へのシフトが進んでいるし、同時に価値観も変わっているのは分かりきっている。その環境に順応し、進化する為には変化に前向きになり、まずやってみる事、コンフォートゾーンから抜け出して色々な変化を受容する事が重要であると思う。
ルーチンになりがちな日常を変え、ライフワークを作る為にもやりたい事を躊躇無くやってみる事から始めたい。 -
Posted by ブクログ
◯なぜビジョンが必要なのか
・これまで評価されていたのは「与えられた問題に対して、早く正確な答えを出せる」こと。しかし、今は早く正解な答えがそこら中に転がっている。正解が過剰になり、問題が希少になっているので、問題を提示できるほうが優位になっている。
┗ 世界はこうあるべきではないか？という問いが重要
・豊かな世界になった。豊かになったということは足りているということであり、飢えていない。飢えてないのであれば、答えを出すことが難しいビジョンで飢えさせないといけない。
・VUCAな時代になり、スピードが早い世界になった。経済予測や3年計画が一瞬で崩れる。ビジョンのために仕事をすることで折れない指針ができる。
過去から変わらず必要と言われているが、昨今は「パーパス」という言葉が登場したことに注目したい。さらにSDGSなど周辺分野の言葉も増えていて、ますます「意味」が求められる場面は増えた。
時代的に必要性は増した証拠である。
◯ビジョンづくりで意識すること
・事業との繋がりが見える
・社会との繋がりが見える、共感される
・会社が目指す最上位の概念
・建前にしない
・問いでもあり、答えでもあるようなものにできればベスト
┗ 経典のテキストはそうなっている。答えを求めて読む人もいれば、そこから何かの問を投げかけられている感覚になる人もいる
・WILL、CAN、MUSTが重なり合うところを探す
WILL(合議ではなく一人の熱い想い)：一番重要。経営者の覚悟であり、経営者のすきなことから根掘り葉掘りすると良い。これまでの文脈・歴史を汲み取り、お客様に媚びないことも重要。そして何よりテンションが上がること
CAN(背負い切れるギリギリの範囲にする）：無理ではあるけど、無理じゃない、できる範囲ぎりぎりを攻める。動詞にすることも重要。そこに向かって前進していくというイメージになる
MUST(社会課題と連結する)：社会との繋がりが見えないと共感されづらい。これが意識されていると、メディアインタビューなどで話が広がりやすかったり、採用力に繋がる
・理知に訴えるのではなく情に訴えかける
◯ビジョンのリスク
・やれないことがでてくる
・会社がデカくなり事業が増えれば増えるほど、整合性がとれなくなってきたり、抽象化してわからなくなってくる
・くそビジョンマンがでてくる。ビジョンだビジョンだと盛り上がっていると、ビジョンの下部構造＝事業や組織がうまくまわせないリーダーがでてくる。物事には順序があり、まずは率先垂範できる能力と部下との関係構築ができてからのビジョンである。
→いきなりビジョン型で成功したリーダーはいない。みんな能力→ビジョンと発達している。ビジョンは万能ではなく、正しい体系の上で効果を発揮する。言葉の上っ面だけに反応してはいけない
◯ビジョンの流行らせ方
・何度も何度も話をする
・パーパスなし→パーパスあり・共鳴なし→パーパスあり・社員共鳴→パーパスあり・ステークホルダー共鳴。要は、最初は共感なくて当たり前ということ
・社外経由で社内に伝える。そもそも社長を含む偉い人の話なんて聞かれていない。インタビュー記事などの社外の語り部から通すと伝わりやすい。こういうときにも「社会課題との連結」が重要になる
・逃げてもいいというオプションを持つこと。何が何でもビジョンを達成させるんだという強迫観念をもつ必要はない。ビジョンはゴールを決めているだけなので、そこにいたるプロセスは大切ではない。一瞬逃げるのはあり
・組織のビジョンから個人のビジョンを派生させられれば最高
・階層性を意識して語る。ビジョンにしてもパーパスにしても、組織全体のこととして語られている。個人のビジョンも、部署単位のビジョンを考えることにも意味がある。そういう積み重ねがあってビジョンは機能する
◯ビジョンの効能
・ビジョンはコンパス。地図がなくてもコンパスがあれば前進できる。ビジョンがなければ、地図を見ながら目的地を探すことを毎回行わなくてはいけない
◯事業づくりの考え方の変遷
プロダクト・アウト：買い手のニーズよりも企業側の理論を優先させること。 「作り手がいいと思うものを作る」「得意とする技術を活かした製品を作る」「作ったものを売る」。製品やサービスが良いものであれば売れるという考え方がベース。
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マーケット・イン：顧客が求めているものを調査し、それに基づいた製品を企業が開発・提供していくこと。いいものを作れば何でも売れるわけではなく、売れたものが良いものという認識に変わった。
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プロダクト・アウト：マーケットインは当たり前で、その上でプロダクトアウトだよね、という考え方。
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ビジョン・アウト(になるかも)：市場起点ではなく、自分たち起点。
◯ビジョンとかパーパスとかミッションとか
・どう呼ぶか、どれを上位とするかの議論は頭悪い
・ミッションを一番上にしたり、ビジョンを一番上にしたりするけど、どれでもいい。定義がないってことだから、自社で決めるしかない
・「ビジョンやミッションは古い、これからはパーパスだ」と主張する人もいるが、これまた不明
・定義が曖昧なバズワードは経営判断の罠になる。楠先生曰く「飛び道具トラップ」。ビジョンは実現したい状況や姿のことなので古いとか言われても意味わからん。ミッションもやらなければいけない使命の概念を指すので、新しい古いと論じる人は飛び道具トラップにはまっている
・いろんなビジネス書を読んで、ビジョンミッションパーパスの違いを一生懸命に理解しようとしても無駄
・ビジョンパーパス議論の背景にあるのは「お金を儲ける以外にも、人々の共感を引き出せるような崇高な目的や理念が必要だ」なので、そこさえ踏まえれば何でもいい -
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