山口周のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
土岩さんが貸してくれたやつ
4時間くらいで読める
落合陽一はマジで何言ってるのか分からなかった。
山口周は毎度面白い
職業って、271種類くらいなんだな。
ここ50年で亡くなった職業はエレベーターガールだけ。
無意味な命題について「正しいか正しくないか」議論するのは時間の無駄
月野探査船に人間を載せるべきではないに対し、
「人間は非線形処理のできる最も安価なジェネラティブ・コンピューターシステムであり、その重量は70kg程度と非常に軽い」と返した
ジェネラティブ＝生成力のある
つまり、「情報処理システムとして非常に軽くてしかも安い」
今の優秀な人って→ようは「正解を出すのが得意な人」
量販店で売られるとなれば高くても50万円。
偏差値の高い人を雇おうとすると500万円。
１日に8時間で週５
AIは365日24時間
40：168でしかもコストは1/10つまり生産性は40倍。
逆にAIが苦手なのは「フレーム問題」
いま、この状況で、この企業にしか通用しない という側面を持つような問題
人間が得意なヤツ。
中央値が好きな日本人。
中央値＜＞外れ値
日本軍、欧州で一般的な戦略論の模範的な意図である。
でもこれではマズい。
「相手が予想もしない、驚くべき、想定と全く異なるような発想でいて、大局的に見た時に合理性がある」戦略を取ることが望ましい
日本人にとってはつらい時代に突入することになるのかもしれない。
日本人は中央値が好きで、中央値で戦うことに安心するところがあるからです。
chatgptの登場によって、「中央値の戦略」がコモディティ化する。サウスウェストが実践したような「外れ値の戦略」が競争優位を生み出す。
思考の粘り強さと精神的タフネスが求められる。
「戦略には意外性が必要。意外性の無い戦略は先着とは言わない。」「他者から見て大胆と思えるような行動こそ未来を切り開く」
「あたしにはその勇気が～とか胆力が～」などと弱音を吐く人が少なくないが、
「勇気の話」「胆力の話」に逃げるような話じゃない。
胆力があるように見える人は、考え抜いた結果としてこうすれば必ずうまくいくはずだという信念をもち行動している。実際には彼らなりの勝算があって動いている。
そこでリベラルアーツなぜならリベラルアーツとはまさに「思考を束縛するものからの自由＝リベラルになるための技術＝アート」だからです。
人間に残された最後の仕事は「飾ること」byウィリアムモリス
極論、もり１すいわく「生きることは飾ることだ」
生産性と言う意味ではCHATGPTの活用は不可避
事業部の経営にどう活用していくか
情報のサイロ化
企業の情報をデータベース化を急ぐべき
原理的にはどんな企業でもデータドリブン経営が可能となった。それを活用できる企業は業績をどんどんｎ上げていく一方で、変化に対応できない企業の末路は悲惨なことになりかねない。
現在、生成AIの利用法はもっぱら文章作成の効率化に重点が置かれているが、生成AIの持つ可能性はそれよりずっと大きい。
API連携を行って独自の仕組みを作れば用途は大きく非ウロがるはずである。
APIの利用契約を結び、自治体向けビジネスCHATサービスを導入して職員が利用できるようにした。
CHATGPTをより広い範囲で活用するには、「自社のデータベースとGPT-4をWPI接続する」
AIブームによって、文系的な仕事としては
AIソリューションプランナーのような仕事が有望視される
開発者と企業の橋渡しをするような役割を担う人材です。
こういうアイディアは現場の仕事が分からなければ出てきません。こうした現場の声をまとめてアイデア西、開発者に提案していくAIソリューションプランナーのような仕事は重要になっていくはずです。
※人減らしのできないAIに価値はありません。
また、今のところAIには意思のようなものがありません。
chatgptは手前の分に、確率的にありそうな続きの文字を繋げているだけでり、真の意味での知性は持っていない
横須賀市のchatgpt活用の取り組みがアツい、らしい。
（世界を驚かせた行政らしからぬスピード感）
誰も高齢者を消費者としてみていない。金持ってるのに。
最後の二人厳しいｗｗｗ
池田清彦、おもしろいな。
他人に迷惑をかけない限り何をやってもよいと説く生物学者の池田清彦さん（72）は、最も過激なリバタリアン（完全自由主義者）を自任する。
道徳の押しつけを嫌い個人の自由を尊重するリバタリアニズムに傾斜
「なぜ虫を採るのか」とよく聞かれます。「物事にはすべて意味がある」という考え方をする人が多くて困ります。意味を考えるのはホモサピエンスがかかる最も重い病気です。無意味な存在を許せなくなり、排除したくなることもあるからやっかいです。誰の役に立たなくても、人にはしたいことをひたすらする自由があります。
同調圧力から外れた少数派をたたく空気が強まっています。多数派の立場から「自粛しないヤツはけしからん」と同調を強要することに喜びを感じる「自粛警察」は、震災後の空気によく似ています。多数派に身を置いて「絆を大切に」とか誰も反対できない正義を声高に言う人は信用できないんです。
「相手のことを理解しましょう」というのも反対しにくい言葉ですが、これは、理解できなければ排除しても構わないという考え方と紙一重です。理解できなくても人それぞれでいいではないですか。ルールを守りさえすればうまくいくというコンプライアンス至上主義は、基本的に生物学とは相いれません。
ルールやマニュアルがないことにどう向き合い、同値会書していくか、それが人間の大きな価値だよね。
読んでてワクワクしてきた。
outlookに眠る大量の文章・メール・添付資料は
データになるよなぁ。それを全部学習させちゃいたいよな。 -
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Posted by ブクログ
スライド作成を「早く、分かりやすく、正確に」行う方法をまとめている。本書は、難しい言葉がなく、シンプルな作りで読みやすい。逆に家b、スライド作成の真髄は、実践によるところが大きく、地震の感覚を養うことが大切だと言える。
グラフの選択とチャートの見やすさがスライドの極意である。グラフは、実数値、構成比、指数値の使い分けが大事である。実数値は、絶対的な数字を表すので、見せ方次第で大きく印象が変わることが見受けられる。値の変化を見せるのに有効である。一方で、構成比は相対的な値なので、円グラフや面積図を使うことが効果的で、比率の移り変わりが良く見える。指数値は、長い時間や変化を細かく分析したいときに有用で、折れ線グラフが役に立つ。これらを組み合わせて、「棒・折れ線」と「並列・積み上げ」によって、必要な用途を見極める。また、フォーカスする事項は、不要な情報を消していく引き算で進めると良い。
チャートは、言葉の重複を避けることを心掛けるべきである。可能な限り、同じ言葉は1か所にまとめて、枠組みをはっきりさせる。また、スライドの右上には、視線が移動しにくいため、重要な情報を配置しない方が良い。
スライド作りで最も大切なのは、見やすいと感じる感覚に従うことである。そのためのヒントが本書にちりばめられていて、チャートのフォーマットやグラフの組み合わせなどアイデアの手助けをしてくれる良書だと思う。 -
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Posted by ブクログ
ネタバレ面白く読んだ。
一方で気になったのは以下の点。
1、「今は第三次ガラガラポン革命の前夜」（第二章）
80年周期から組織が一新されるのは2025年前後という予想。明治維新と太平洋戦争終結による組織の一新からの年数からの推論だが、では明治維新以前の80年前は、あるいは160年前は、と考えていくと……。この種の予想は希望を持たせるためのものなのかもしれないが逆効果ではないか。そもそも尋常ではないレベルの外圧や未曽有の敗戦がなければパラダイムシフトができないということになってしまうのではないか。
2、「アートにもサイエンスにも弱いオッサンたち」（第一章）
前著で欧米先進企業と日本企業との対比をくっきりとさせるため「半ば確信犯的に」（p34）日本企業＝サイエンスには強いがアートに弱い、欧米企業＝サイエンス重視からアート重視へ舵を切っているという図式の強引さをこの本の中で認めている。それと同じように今回の本ではオッサンと対比する形で若者を高く評価し過ぎているのではと思うのだがどんなものだろうか。日本の現実は劣化したオッサンと劣化した若者が増えているというのは悲観的すぎる見方だろうか。
3、主に第五章と第六章
「宗教が規定するエトス＝行動様式」（p96）を変えることなく、見えるところを欧米風に変えたところでうまくいくのだろうか。筆者は前向きにいろいろと提言しているのだけれど読んでいる自分としては暗澹たる思いにとらわれた。漱石の「現代日本の開化」の影響を強く受けすぎているのだろうか。 -
Posted by ブクログ
ネタバレ本書はコンサルのHowについて一通りの整理がなされており、知的生産に関わる方にとっては思考や行動の整理として読むべき一冊だ。
私も現在コンサル企業に勤めているが、コンサル業務は詰まるところ以下7つのステップに集約される。
1. 論点整理と、問いの洗い出し
2. 仮説構築
3. 調査や検証アプローチの設計/スケジューリング
4. 期待値コントロール
5. インプット/情報収集
6. プロセッシング（分析/示唆出し）
7. 行動へのガイド
これらの各ステップについて、本書の内容も併せてまとめてみようと思う。
1. 論点整理と、問いの洗い出し
顧客から依頼がある場合、往々にして論点や課題が整理されていないことが多い。
漠然且つ複雑化した課題や論点を整理できず、どうにもこうにもできないため、高いフィーを払ってでもコンサルに依頼しに来るのである。
そしてこの論点整理が知的生産活動における一丁目一番地であり、ここがズレると全体設計がズレる。
基本的には分解構造且つ問い形式で論点を整理していき、その論点に対する現時点での解の仮説と、仮説を検証するアプローチ方法を定義していくのだ。
2. 仮説構築
仮説構築は過去の経験や既知情報、主観などからある程度の質でクイックに構築してしまうほうが良いと私は考えている。ここで時間をかけ過ぎるべきではない。
この段階での仮説構築は思考の軸のようなもので、この仮説ありきで進んでいくというよりかは、この仮説をあくまで軸としてインプット情報を比較分析することで示唆を出していくのだ。
また、最近ではChatGPTも登場し、仮説構築にかける時間や労力は限りなく小さくなってきていると感じている。
コンサルがバリューを出すべきは、論点整理や設計、そして仮説検証から得た情報の分析、示唆出し、行動への提言なのだと最近つくづく思うのである。
3. 調査や検証アプローチの設計/スケジューリング
ここではインプットを取得するための方法や、どのようなプロセッシング方法を活用するか、どのような体制で進めるかなどを設計していく。
プロジェクト難易度やメンバーのケイパビリティ、体制強度、予算、期間などを加味して具体的なタスクを含めたスケジューリング（WBS）を設計していく。
プロジェクト開始前にこの設計が甘ければ甘いほど、メンバーは動きづらくなり、進捗もビハインドリスクが高まり、結果的に炎上リスクが高まるので注意が必要。
4. 期待値コントロール
コンサル業務は顧客の期待値コントロールが肝であることは言わずもがなである。
相手が何の課題を持っているのか、どのような目的やミッションがあるのか、我々の知的生産に何を期待しているのかを明らかにする必要がある。
この期待値を外したまま知的生産活動を行い、いざアウトプットを提示しても全く求めていないものと認識されてしまい、知的生産物の価値云々の前にそもそも受け入れてもらえない可能性がある。
知的生産活動では顧客が既に持っている知識と差別化した、新しい価値を付けた知的生産物を提供しなければならないことからも、顧客の期待値を正しく測り、コントロールすることは必要不可欠である。
5. インプット/情報収集
インプットや情報収集にコツはいくつもあるが、知的生産活動においてこの部分は本質的活動ではないだろう。言ってしまえば誰でもできる。
限られた時間とリソースの中で、最終的な示唆や提言に繋げられる必要最低限の情報を素早く集めることが求められ、
日頃から知的ストックを蓄えて直ぐに取り出せるようにしておけば、この作業は一瞬で終わらせることができる。
6. プロセッシング（分析/示唆出し）
分析と示唆出しの工程だが、詰まるところ分析は比較、示唆出しは取捨選択である。
インプットで拡散した情報を分析で比較しながらグルーピングなど収斂していき、
収斂した情報から提言に向けて重要な情報を取捨選択しながら、文脈における意味合いを「Why so？」を繰り返すことで導き出すのが示唆出しだ。
また、抽象化と具体化を行き来することで、示唆の解像度を高めることができる。
これは、Why So?↔︎So What?を行き来することと同義であり、仮にここでうまく言語化できていない場合は分析もしくは示唆出しの解像度が甘いのであろう。
7. 行動へのガイド
コンサル業務のアウトプットとして良くある間違いは、知的生産物が示唆出しだけで終わってしまっているパターンだ。
知的生産活動は、事実から洞察し、最終的に行動に繋げなければ意味がない。
示唆から具体的な次の行動を導かなければならないのである。
すなわち、So what？「では、どうすれば良いのか？」を導くのだ。
また、アウトプットする際はスタンス/ポジションを必ず取らなければならない。
「そのような考え方もありますね」や、「現時点では何とも言えない」といったアウトプットは最悪なのである。
人の決断力とは、結局のところポジションやスタンスを取れているかであり、スタンスを取って他者と摩擦を生むことで知的生産を進化させることができる。
これはヘーゲルの弁証法からも分かることであり、スタンスを取ることで意思決定を導かなければならない。
そして人に行動を起こさせる、もしくは変えてもらうためには、
ロゴス・エトス・パトス＝論理・倫理・情理が必要だ。
言葉＝ロゴス＝ロジックにあたり、論理が破綻していれば倫理や情理があっても納得は得られないだろう。
一方でエトス＝エシカル＝倫理も欠けていれば、論理的に正しくとも倫理的に懸念を感じて実際の行動には移せないであろう。
パトス＝パッション＝情理が欠けていれば、共感を得られず、相手の内発的エネルギーを創出できない。すなわち相手が頭で理解はしていても動いてくれないのである。
「説得ではなく納得を、納得ではなく共感を」と言われるように条理に基づく共感は合理性を超え、論理よりも時に重要であったりする。
いずれにせよ、論理・倫理・情理を持って初めて人を動かすことができるのだ。
以上、これら7ステップからなる知的生産活動から得られる知的成果は、詰まるところ
事実、洞察、行動の3種類である。
本書のHowを駆使しながら、顧客との情報の非対称性を生み出しつつ、行動を喚起していこう。 -
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Posted by ブクログ
ネタバレ
野球のプロは一軍登録選手
300人だけど
陸上選手の300位は評価きれない
→戦うフィールドは非常に重要
マック 原田氏
従来は作り置き→多額の投資→注文されてから作るスタイル→全支店で！このタイミングで100円マック→多くの人が美味しくなったと実感
マックは体に悪いとわかりながらも売れる
ストーリーがあるから人がついてくる
数字や目標では人はついてこない
▪︎キャリアプラン
正解がないが自分自身をどうプロデュースするか
優れた人はぶれない
意思決定がはやい
努力していると安心する
自分が生きるポジションを理解して
身を置くこと -
Posted by ブクログ
アートを鍛えることは アートにより「真・善・美」の内部規範みたいなものを自身で鍛えることが今のVUCAの時代には必要とのこと。
ビジネスの場でアート（直感）・サイエンス（分析）・クラフト（経験）の３つで戦うと必ずアートが負ける。アートは言葉で説明できないものだから。なので、実際にはアートを重視するトップがいる組織や、アートができる者を権力者が保護する組織が強い。
エリートはシステムに適応して、美味しい思いをしてる人たち。システムを疑うことはロックンロールや哲学と根幹は同じ。欧州ではMBAを学ぶ前に哲学が土台にあるが日本企業は哲学の素養がないままMBAのテクニックだけ学ぶ。
アートを見て、これがどう見えるか、作者はどのような気づきによってこの作品を生み出せたのか、作者はどのように社会に向き合ったのか（姿勢）を考えるとアート思考が鍛えられる。 -
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Posted by ブクログ
知的戦闘力を高めるための生産性の上がるシステム構築
漠然と取り組みがちな学習に対して背景に照らした視点を明確にしてくれる内容
戦略=テーマ（何について学ぶか）は持つべき
インプットの評価は知識量を増やすことではなくそこから新たな問いの量を増やすことができたかどうかが基準となる。（本やネットで拾えるものをそのまま取り込むことは不効率）
構造化、抽象化が身につけるということ。クロスオーバーに直結。人生三毛作、個性・強み・自己ブランディングはクロスオーバー（＝領域をまたがる）知見。
イノベーション、知は予定調和しない。セレンディピティ、偶有性によって生まれる。クロスオーバーが大事。
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Posted by ブクログ
組織のトップは世代を経るごとに劣化していく、そうして各組織のトップに収まっているオッサンは一流から二流、二流から三流になっていく。
オッサンは長生きはしているものの、それだけでは尊敬には値しない。
ダメなオッサンには、オピニオン（意見）とエグジット（離反）を使って圧力をかけよう。
若者は、組織外でも生きられるモビリティを獲得せよ。
どっちかというと、若者が読む前提で書かれた本でしたね。無能なのに権力の座にすがっているオッサンにどう対応していくか、ということで、所属した組織へ依存しなくても済むようスキルを身に着け、やめるやめないの選択肢を得るという至極当然な結論だったように思います。
あんまり世の中がーとかは興味ないのですが、書かれていた経団連の惨状が事実だとして、またこんな三流のトップばかりが営利・非営利問わず、あちこちの組織に散在しているのだとすると、事なかれ主義が横行する日本では、かなり悲惨なことになってるかもなあ。と思います。
オッサンとしてはどうすればいいの？というのに関して印象に残った言葉の引用。
＞「オッサン」というのは、好奇心を失い、謙虚さも失い、驚きながら学び続けるという姿勢を失ってしまった人たちのことを言うのです。
一つ山登ったら、また次の山に登るとか、そういうたとえをされますが、自分の可能性を信じて挑戦し続けないとダメなオッサンになってしまうということですね。わかってはいるけど、エネルギーが必要。ほどほどにがんばる。 -
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