上田惇生のレビュー一覧

ドラッカー時代を超える言葉

上田惇生

2016/1/1-
成果をあげる能力は習得できる
何が必要か？
1.貢献を考えること
2.集中すること
3.目線を高くすること
世の中のためになると言う目線の高さが必要
4.真摯たること

成果をあげるには、自らの果たすべき貢献を考えなければならない。手元の仕事から顔を上げ目標に目を向ける。組織の成果に影響を与える貢献は何かを問う

最も重要な情報はノンカスタマーが握っている。
変化が起こるのはノンカスタマーの世界においてである。

企業家精神とは、行動であり姿勢である

リーダーシップとは、組織の使命を考え抜き、それを目に見えるかたちで確立する事である
リーダーは妥協を受け入れる前に考え抜く。妥協が必要になった時、その妥協が使命と目標に沿っているかどうかによってリーダーか否かが決まる

リーダーが持つべき唯一の資質は真摯さである
高い目標を掲げ、その実現を求める。誰がどう思うかなど気にしない。何が正しいかを考える。これが真摯さである

リーダーシップとは、人の視線を高め、成果の基準を上げ、通常の制約を超えさせるものである

トップマネージメントはチームで行う

トップに近い位置にいる者は、組織の虜たらざるえない。従って問題は、企業の経営幹部に対し、いかにして企業外の視点、世の中のものの見方への理解を深めさせるかにある。

真のリーダーは、勤勉さと献身によってリーダーとなる。権力を集中させずにチームを作り、真摯さによってリーダーとなる

受け手が期待しているものを知ることなく、コミュニケーションを行うことはできない

成果を上げる者は、意図的に意見の不一致を作り出す。意思決定の過程では、意見の不一致は不可欠である

決定の実行が具体的な手順として誰か特定の人間の仕事と責任になるまでは、いかなる決定も行われていないに等しい

あるべき組織文化
己れよりも優れたる者の助けを得る技を知る者ここに眠る
重要なことはできないことではなく、できることである
組織は、人を惹きつけ、引き止められなければならない
雇用と人事を手放すことによって人を育てる能力を失うのならば、小利に目が眩んだとしか言いようがない

プロフェッショナルの原点

P.F.ドラッカー / ジョゼフ・A・マチャレロ / 上田惇生

ドラッカーによる仕事で成果をあげるための指南書．95個のトピックがあり，「経営者の条件」や「現代の経営」など他のドラッカーの書籍から関連する記述を多数引用している．
人事や部下のマネジメントなどでの心得もあるが，特にためになったのは上司のマネジメント．長い社会人生活，色々なタイプの上司に出会うこともあるだろうけど，ソリが合わない上司とうまくやって成果を上げるのも必要な能力．
トピックごとに見開き2Pで内容が簡潔していることもあり，難解なマネジメントと比べるとかなり読み易い．社会人数年目から管理職クラスまで，幅広い層に役立つ内容と思う．

テクノロジストの条件

P.F.ドラッカー / 上田惇生

ドラッカーは経営に携わる人は抑えておくべき書籍だと改めて思った。最近話題のリーンやイノベーションが2005年時点ですでに理解・体系化されて説明されていることに驚きました。

ドラッカー名著集12 傍観者の時代

P.F.ドラッカー / 上田惇生

この本を思うとき浮かんでくる言葉は「豊穣」かな。
２つの大戦を生き、激動の欧州から混乱のアメリカへ渡り、時代を動かした有名無名の人物と共にした濃密な時間。
本との相性は、そこに描かれた世界も無論のことながら、描き語る著者を好きか嫌いかが大きいのだけれど、この本のプロローグの「水溜りは好きである。この年になっても好きである。じゃぶじゃぶいう感触がたまらない」だけで、大好き決定。続く第１章のおばあちゃんのエピソードで、こんな素敵なおばあちゃんの孫なら素敵でない訳がないことを確信。
既にすごい勢いで繰り返し読んでるんだけど、もう少し読む。

ネクスト・ソサエティ

P.F.ドラッカー / 上田惇生

2002年のドラッカーによる未来予測だが2014年の今まさに現実になってきている面やまだこれからのものがあり参考になる。

--
明日のトップが果たすべき五つの課題
１）15年後には、コーポレートガバナンスが今日とは大きく違うものになる　
財務金融の機関投資家に短期と長期、継続と変化、改善と創造のバランスをとることを理解してもらう必要がある

２）外の世界で起こることを理解しなければならない
ところが情報が手に入っていない。せいぜいが実例集である

３）明日のCEOたるものは、いつ命令し、いつパートナーとなるかを知らなければならない
命令や管理の時代は終わった

４）CEOが真剣に取り組まなければならない課題が、知識労働の生産性の向上である
知識労働では、何をするか、何をしていなければならないかが問題である

５）CEOたる者は、みながともに生産的に働けるようにすることを考えなければならない。
自らの組織が成果となすべきものを定めなければならないということである。
明日のリーダーシップはカリスマ性によってはもたらされない。

実践するドラッカー【行動編】

上田惇生 / 佐藤等

チェック項目11箇所。本書では、成果をあげるための具体的な方法について記しています、すべての資源となる時間をどう確保するか、目指すべきゴールをどう決め、どのような道筋で向かうか、長い人生のなかで、いかに自分自身を成長させ続けるか。時間は、いつも足りません、私たちはよく時間がないとこぼしますが、そのわりには、時間を確保するための自衛手段をとっている人は少ないようです。ある程度まとまった時間がなければ、たいしたことは成し遂げられません、自由に使える時間を確保しなければ、いくら効率よく時間を使う方法を身につけたところで、意味がないのです、すべては、時間の量の確保から始まります。成果が横這い、あるいは成果が落ちている人の時間の使い方を見てみると、不思議と共通点があることに気づきます、それは、数年前の時間の使い方と現在の時間の使い方が、ほとんど同じだということです。廃棄こそ、時間確保の唯一の手段です、・その活動は成果を生んでいるか、・その活動は、効率がよいか、・その活動は、惰性ではないか、・その活動は、重要なものか、やめることは未来をつくるうえで不可欠です、日々の状況に流されて、何が重要かの判断を間違えることのないように注意してください。三年前と同じ仕事をしているようでは、たいした成果は期待できません、仕事を任せることで時間ができ、挑戦の機会が増え、成長が促され、組織の成果もあがる、そんな好循環を目指すためにも、まず、自分に問いかけることから始めましょう。私たちの行動の始まりには、すべて意思決定があります、行動の質は、意思決定の質によって決まります、つまり、成果をあげるか否かは、ひとえに意思決定の質にかかっています。成果をあげる唯一の方法は、あげるべき成果の形をはっきりさせ、必要な能力をもつ人たちを巻き込み、共有し、期日を決め、具体的な行動を開始することです。必要なのは、勇気です、基準は「いま何が一番重要なのか」に尽きます、意思決定とは他を切り捨て、最も重要なことに集中する勇気です。変化は誰にも平等に訪れますが、機会は準備していた者にしか現れません、その準備とは、強みを磨いておくことです、そして、機会と強みをいつでも生かせるよう、手もちの資源を確保しておくのです。成功の本質とは自己実現にありますが、理想の自分に向かう道は他人からの評価によって補強されます。

ドラッカー名著集11 企業とは何か

P.F.ドラッカー / 上田惇生

開いた口が塞がらない素晴らしさだった。
・「組織」に対するアプローチ。
・GMや、現代社会に対する予言
・企業の社会的責任
・なにより、1946年に書かれている
ドラッカーという人はどこまですごいのか。

ドラッカー名著集3 現代の経営［下］

P.F.ドラッカー / 上田惇生

仕事に関わる法改正と海外でのある事故に接し、再読。
期待どおり、新たな気づきを得ることが出来た。さすが経営学の古典。
「自らが行うことについては常に不満がなければならず、常によりよく行おうとする欲求がなければならない（p161）」
連休中ではあるが、自分を律するための刺激も頂戴した。

ネクスト・ソサエティ

P.F.ドラッカー / 上田惇生

(人の変化に気をつけること？)……アメリカ：1920年代、少子化（出生率2.2）1940年代～出生率1.8→3.6へ。1961ー1975（出生率3.7→1.8）、1980年代後半～1990年代前半ベビーブーム。人口構造の変化をネクストソサエティにおいてもっとも重要な要因であるだけでなくもっとも予測しがたく管理しやすい要因である。
(雇用の変貌、女性の活躍？)……もともと人類の歴史において、女性の役割と男性の役割は同等だった。教職が男女双方の仕事になったのは1850年前後のことであり、アメリカで看護学校の学生の4割が男となったのは、ようやく2000年のことである。
(トップマネジメントはどんな風に変わる？)……組織としての個の確立。価値、使命、ビジョンの確立。トップマネジメントが組織そのものである、他のものは、すべてアウトソーシングの対象となりうる。
(社会の一体性を回復するには？)……われわれはいまのところ願うことしかできない。われわれは、いかにそれをなすべきかを知らない。あらゆる組織が、それぞれの機能への絞り込みを厳しく保ちつつも、社会全体のために協同し、各々の政治機関と協力する意思と能力を新たにしていくことである。

ドラッカー名著集14 マネジメント［中］

P.F.ドラッカー / 上田惇生

マネジメントの三巻を、上・下・中の順番で読んだが、この本が一番難しかったかもしれない。組織の体系については、自分の会社での事例を思い浮かべてみる。

ドラッカー名著集13 マネジメント［上］

P.F.ドラッカー / 上田惇生

この本は何度も読み返して頭の中に叩き込むしかないだろうと思う。圧巻。時々、こんな事まで予見、あるいは事実として捕らえているのか・・・と感心して、感心の涙を流すこともあるくらい素晴らしい。

ドラッカー時代を超える言葉

上田惇生

1テーマ１見開きでまとめられているので、ぱっと手に取って開いたページを毎朝読んで仕事に出かける、そんなふうに読んでみてもいいかもしれない。

ドラッカー名言集仕事の哲学

P.F.ドラッカー / 上田惇生

かつて先輩に勧められたときは10％も判らなかった。
今は20％位は腑に落ちるかな。
時々立ち止まって読み返したい。
１ページ５～６行の短い金言集。

政治家や経営者や知識人といわれる人達の言葉を、
今まで上面だけで聞いてたと思います。
深い言葉、浅い言葉の違いが判るようになった気がします。

ネクスト・ソサエティ

P.F.ドラッカー / 上田惇生

変化とは誰かが言っていることではなく、誰かが行っていること。
顧客は予期せぬところにいる。重要なのはキャッシュフロー。

ドラッカー名著集5 イノベーションと企業家精神

P.F.ドラッカー / 上田惇生

名著。だが、レベルの低い僕には難しかった。
実例もふんだんに挙げられているので、本来は読みやすいかもしれない。
第７章（人口構造の変化に着目する）が一番目を引いた部分。

ドラッカー名著集4 非営利組織の経営

P.F.ドラッカー / 上田惇生

読んでいる途中で付せんを沢山貼った。赤いペンで傍線もたくさん引いた。
とても言葉に力があって、励まされる感じ。

小倉昌男の『経営学』もすごいと思ったが、こちらは読んでる最中付せんを貼る気が起きなかった。撃たれたのが言葉にではなく、その背後にある「姿勢」だったからだ。だから小倉昌男の方が「深い」とは思う。

それにしてもドラッカーは、小気味よい言葉で、私の迷いをいくつか吹っ切ってくれた。
もう一度ざっと読み返してみたい。座右の書がまた増えた。

チェンジ・リーダーの条件

P.F.ドラッカー / 上田惇生

人生の５０冊　実読部門　2位

ドラッガーの中では最もしっくりと読みこなせる。
「マネジメント」を選ぶ人が多いが、２０００年に刊行され、
時代に合わせて編集されたこちらのほうが、今読むべき内容だと感じる。

ちなみに「はじめて読むドラッガー」では、
「チェンジリーダーの条件」が、マネジメント編で
「イノベーターの条件」が、社会編となる。

もう１冊「プロフェッショナルの条件」もありますが、
上記2冊でいいと思います。

ドラッカー名言集経営の哲学

P.F.ドラッカー / 上田惇生

ドラッカー名言集は全部好きだ。
この『経営の哲学』は、当然ながら企業についての名言が多いが、非営利組織の大学で働く者にとっても、我が身のことととして響く。

組織の存在意義（p14）
マネジメントの3つの役割（p15）
強みを機会にマッチさせよ（p50）
マーケティングは販売を不要にする（p76）
生産性を高める6つの条件（p105）
自己管理による目標管理こそ経営の哲学（p162）
組織のDNAは現場にある（p173）

などなど、全文暗記したいところだが、
暗記するだけでなく、様々な場面で反射的に行動できるよう全身に染みこませたい。

チェンジ・リーダーの条件

P.F.ドラッカー / 上田惇生

チェンジリーダーの必要性がわかり、いかにそれを実施することができていないかを実感させられる。

-引用-

★凡人は「何をしたいか」から考える。あるいは、せいぜい「自分は何に向いているか」を考える。しかし、正しい問いは、「客観的に見て、今後、事業にとって、重要なことは何か」である。必ず自問し続けなくてはいけない。次に問うべき質問は、「自分の強みは何か。事業にとって必要なことのうち自分が貢献できるもの、他に抜きん出て貢献できるものは何か」である。この問いを徹底的に考えて、初めて「自分は何を行いたいか。何に価値をおいているか。残りの人生とまではいかなくとも、今後、何をしたいか」「それは事業にとって本当に必要か。基本的かつ不可欠な貢献か」を問う事が出来る。

★企業の内部にも、すでに起こった未来を見つける事が出来る。．．．その１つが企業内の摩擦である。何かを導入したとき、もめごとが起こる。新しい活動が組織内に変化を引き起こし、すでに受け入れられているものと対立する。すなわち、知らずして急所に触ってしまう。


★全人格的な献身が必要とされる。そのビジョンを心から信じているか。本当に実現したいか。本当にその仕事をしたいか。本当にその事業を経営したいか。である。

★もし、不確実でもなく、リスクを伴うものでないならば、そもそも、未来のためのビジョンとして現実的ではない。なぜならば、未来それ自体が不確実であって、リスクを伴うものだからである。したがって、ビジョンに対する全人的な献身と信念がないかぎり、必要な努力も持続するはずがない。

明日を支配するもの―――２１世紀のマネジメント革命

P・F・ドラッカー / 上田惇生

知識労働者は、雇われている組織よりも、結果として長生きする。今日の先進国の平均寿命では、７０，８０代まで生き残り、７５までは働ける。したがって、労働寿命は５０年に及ぶが、企業をはじめ組織の平均寿命は３０年そこそこである。　もはや最初に就職した組織が、６０になっても存続しているとは言い切れない。そのうえ、ほとんどの人間にとって、同じ種類の仕事を続けるには、４０年、５０年は長すぎる。したがって、組織に働くひとたちは、仕事を変えることができなければならなくなる。キャリアを変えなければならなくなる。第二の人生に備え、自らをマネジメントすることが必要になる。逆境のとき、単なる趣味を越えた第二の人生、第二の仕事が大きな意味を持つ。　朝、髭を剃るとき、どのような顔を見たいかという問題である。優先すべきは価値観、強み、仕事の仕方だ。