上田惇生のレビュー一覧

経営の真髄［下］―――知識社会のマネジメント

P.F.ドラッカー / ジョゼフ・A・マチャレロ / 上田惇生

ドラッカーの「マネジメント」の再編版・下巻。マネジメントの仕事、スキル、人事、組織、セルフマネジメントなどが解説されている。世に出回っているビジネス書の多くは、ここに記述されている内容の焼き直しであることに改めて気づく。そして、ほとんどの企業が驚くほどそれができていないのですね。人間は一度、原点に帰ってみるというのもいいのかもしれません。

チェンジ・リーダーの条件

P.F.ドラッカー / 上田惇生

チェンジリーダーの必要性がわかり、いかにそれを実施することができていないかを実感させられる。

-引用-

★凡人は「何をしたいか」から考える。あるいは、せいぜい「自分は何に向いているか」を考える。しかし、正しい問いは、「客観的に見て、今後、事業にとって、重要なことは何か」である。必ず自問し続けなくてはいけない。次に問うべき質問は、「自分の強みは何か。事業にとって必要なことのうち自分が貢献できるもの、他に抜きん出て貢献できるものは何か」である。この問いを徹底的に考えて、初めて「自分は何を行いたいか。何に価値をおいているか。残りの人生とまではいかなくとも、今後、何をしたいか」「それは事業にとって本当に必要か。基本的かつ不可欠な貢献か」を問う事が出来る。

★企業の内部にも、すでに起こった未来を見つける事が出来る。．．．その１つが企業内の摩擦である。何かを導入したとき、もめごとが起こる。新しい活動が組織内に変化を引き起こし、すでに受け入れられているものと対立する。すなわち、知らずして急所に触ってしまう。


★全人格的な献身が必要とされる。そのビジョンを心から信じているか。本当に実現したいか。本当にその仕事をしたいか。本当にその事業を経営したいか。である。

★もし、不確実でもなく、リスクを伴うものでないならば、そもそも、未来のためのビジョンとして現実的ではない。なぜならば、未来それ自体が不確実であって、リスクを伴うものだからである。したがって、ビジョンに対する全人的な献身と信念がないかぎり、必要な努力も持続するはずがない。

経営の真髄［上］―――知識社会のマネジメント

P.F.ドラッカー / ジョゼフ・A・マチャレロ / 上田惇生

「マネジメント」全般に関するものですが、マネジメントの範囲というか、とらえ方が大きいと感じました。言い換えると、視野を広くもたないといけないというところでしょうか。
特にタイトルにあるように、人材という意味では、この１世紀あまりで生まれてきた「知識労働者」に関するとらえ方が新鮮でした。ただ、経済が活性化していない限りにおいて、いかに知識労働者とはいえ、経営層と対等というのはよほどの能力をもたない限り厳しいかな～。とは思います。
利益の最大化がマネジメントの目的ではない。というのも納得です。企業が社会のなかでどうあるべきか？そういったことを考えないといけないなど、珠玉の内容がいっぱいです。
ただ、実践は難しいですね・・・。

明日を支配するもの―――２１世紀のマネジメント革命

P・F・ドラッカー / 上田惇生

知識労働者は、雇われている組織よりも、結果として長生きする。今日の先進国の平均寿命では、７０，８０代まで生き残り、７５までは働ける。したがって、労働寿命は５０年に及ぶが、企業をはじめ組織の平均寿命は３０年そこそこである。　もはや最初に就職した組織が、６０になっても存続しているとは言い切れない。そのうえ、ほとんどの人間にとって、同じ種類の仕事を続けるには、４０年、５０年は長すぎる。したがって、組織に働くひとたちは、仕事を変えることができなければならなくなる。キャリアを変えなければならなくなる。第二の人生に備え、自らをマネジメントすることが必要になる。逆境のとき、単なる趣味を越えた第二の人生、第二の仕事が大きな意味を持つ。　朝、髭を剃るとき、どのような顔を見たいかという問題である。優先すべきは価値観、強み、仕事の仕方だ。

ドラッカー名著集7 断絶の時代

P.F.ドラッカー / 上田惇生

知的資本社会到来について主張した本。
ドラッカーといえば経営の神様として名を馳せているが、深く次代を洞察したこの本も秀逸。

ドラッカー名著集7 断絶の時代

P.F.ドラッカー / 上田惇生

断絶の時代は、ドラッカー５９歳、１９６９年の作品だが、信じられないほど正確な未来予測だ。
世界的な食糧危機を預言するがごとき先進国の農業省は、痴呆症にかかっているというしかほかない。ｐ１０
先進国に成長をもたらした原動力のひとつは自動車工業だった。途上国では人間と自動車との関係はこれから始まるところである。途上国でも特に若者が車に乗りたがる。しかし先進国のおとなにとって、自動車は情熱の対象というよりも、利便性の象徴である。必需品であるが、欲望や地位とは関係がない。自動車産業は今後南米、東南アジア、インド、パキスタンなどの途上国で成長する。　ｐ１１
今日自前の発電所をもつ工場がほとんどないように、２０年後には自前の大型コンピュータをもつ会社はなくなる。情報はタイムシェアリングによって得られるようになり、情報のコストは急低下する。コンピュータの使用料は電気代並になる。情報技術はコンピュータ無しでも成立する。ｐ１６
情報コストが下がることによって最も影響をうけるのは教えることと学ぶことである。
海洋の開発、利用への移行が大きな変化をもたらす。７０００前にエジプト人が成し遂げた二つの偉業はピラミッドの建設と鋤の発明だった。鋤は１，２世紀のうちに農業生産を２０倍、５０倍に引き上げた。　宇宙開発は現代のピラミッドであり、海洋開発は現代の鋤である。海洋は陸上に勝る資源の宝庫である。とこらが海洋についての知識はほとんどない。海洋の食糧資源、海底の鉱物資源への取り組みにより、新産業が生まれる。ｐ１８
巨大都市の在り方も変わる。かつての工業都市は工場労働者が中心だったが、巨大都市では情報と知識労働者が中心である。巨大都市には、大量輸送では不十分である。巨大都市は単一の中心どころか、複数の中心も持たない。電車や地下鉄を使うようによびかけても、皆が自動車を使いたがる。だから自動車のようにどこへでも行ける大量輸送システムだけが受け入れられる。輸送の問題は、人間が移動する代わりに、移動しなくてもよいことにすることで解決される。情報を人間のほうへ移動させればよい。ｐ２２
日本についても書かれている。経済には操作のきかない世界がある。操作ができず計画が不可能なのがグローバル経済だ。オランダ、スイス、スエーデンなどの小国はグローバル経済を最上位に位置付けて国内政策を定めた。しかし経済大国のなかで、グローバル経済を中心に据えたのは日本だけである。１９４０年代後半にイギリスと日本のいずれが経済的に発展するかを賭けたならば、誰もがイギリスに賭けた。２０年後、日本は廃墟から発展し、イギリスは後れをとった。ｐ５６
特許についても書かれている。　あらゆる国が技術の輸入を必要とする。一企業、一産業、一国が自らの必要とする技術のすべてを自ら生み出すことはできない。長期的に見れば、技術の対価は自らの技術によって支払わなければならない。特許やライセンスの対価としうるものは、自らが開発した特許やライセンスである。しかも技術を売ることが市場をつくりだすことの最高の方法だ。技術収入には製品輸出の１００倍の価値がある。海外投資は国際収支上の支払いが生じるが、技術輸出は国際収支上ただちに収入をもたらす。先進国にとっては新技術だけが今日の生活と経済を維持する手段である。ｐ６０
最も生産性の高い資源のコストが一国の生産コストを既定する。したがって、そのような資源を生産性の低い分野に投ずることは資源の無駄づかいである。競争力を維持するには、知識の生産性を向上させなければならない。知識と教育に最も投資しているアメリカは、知識を基盤とする新産業でリーダーシップをとらなければならない。
ドルについて。基軸通貨制とは、一国の通貨をグローバル経済全体の通貨とすることであるが、リカードが指摘するように、二つの機能は両立しえない。グローバル経済の発展は通貨と金融の増大を要求すr。基軸通貨の流通は常に増大しなければならない。グローバル経済が発展すれば、アメリカの国際収支はそれだけ赤字にならなければならない。さもなければ流動性の危機を生じるが、そのようなことはいつまでも続けられない。いかなる国も他国の通貨を受け取り続けることはできない。いずれアメリカに財政立て直しと国際収支の改善を要求する。これは、グローバル経済への通貨供給の削減を意味する。、すなわち、グローバル経済が発展すれば世界的なデフレとなる。　いずれ通貨金融システムが崩壊する危険を生じる。１９２８年、ポンドの過大評価から３年後、ポンドの大暴落を招
き、世界的な恐慌をもたらした。ｐ７３
シュンペーターは第一次大戦前に経済発展の要因としてイノベーションをあげ、その担い手として企業家をあげた。ケインズの経済学は、すべて今日の経済を明日に投射していた。明日の経済構造は今日のそれと同じであるとした。イノベーションによる経済構造の変化に場所はなかった。われわれは、経済政策の目的は、資源の配分ではなく、富を生み出す能力の変化であるとの前提からスタートする経済学を必要とする。すなわちイノベーションを当然のこととしてスタートとする経済学であるP133

特許法について、パネル討論に参加した（１９６０年代後半）。特許法の専門家たちは、技術の問題を論じていた。ところが問題は技術でないことがわかってきた。世の中が変わっているのに法律が変わっていないことが原因だった。法律は発明は個人や企業が行うものと前提としていた。研究開発費の実に４分の３が国から支給されるようになったという事実を考慮にいれていなかった。この法律がかろうじて機能しているのは、単に国に自ら発明する能力がなかったからにすぎない。発明の９０％は民間で行われていた。政府支援の研究開発ほど実りの少ないものはない。しかし、特許法が現実には合わなくなっていることに変わりなかった。技術の問題を検討しても解決するはずはなかった。ｐ１７９

４５歳でやり直すことは恥ずかしいことではない。P304

ドラッカー名著集5 イノベーションと企業家精神

P.F.ドラッカー / 上田惇生

　ここに書いてあることだけを見ればイノベーションの機会をとらえることは簡単なことに思えてくる。しかし失敗例が示すようにイノベーションの機会を逃すこともまた簡単であり、イノベーションの機会をとらえようと常に意識していなければならない。想定外の成功、目的外の成功を拒否することなく受け入れることが重要であると繰り返し述べられていることから、それが特に重要なしてんであることは明らかである。しかし、それだけ繰り返されていることから、想定外の成功、目的外の成功を受け入れることが困難であることも分かる、イノベーションの機会を見逃さず受け入れるよう常に心がけることがイノベーションを成功させる秘訣であると感じた。

ドラッカー名著集4 非営利組織の経営

P.F.ドラッカー / 上田惇生

非営利組織の場合、成果をどう評価するかが難しい。そこをはっきりさせれば、あとは営利団体と同じ。その辺の終始一貫ぶりは本当に素晴らしい。何度も読んで自分をリマインドさせたくなる。

それにしても、ドラッカー先生の良さは、この、文章のむずかしさにもある気がする。短くて畳み掛けるような文体、突然に差し込まれるたとえ話、エピソード。まるで詩のようでもある。教典的な扱いをされるのも頷ける気がする。

ドラッカー名著集12 傍観者の時代

P.F.ドラッカー / 上田惇生

名著です。ドラッカーが関わりのあった人々の人生を辿りつつその時代の流れを語る手法で、作者自身の半生も語られてます。自らを傍観者とする作者の社会の見方は、決して奢らず、それでいて非常に鋭い。作者の自叙伝でもあるこの作品。過去の出来事だからといっても多分現代に通じることもあり非常に面白く読めました。

経営の真髄［上］―――知識社会のマネジメント

P.F.ドラッカー / ジョゼフ・A・マチャレロ / 上田惇生

「顧客」、「成果」をキーワードにマネジメントの要諦を説く。言葉の使い方（表現力）に奥深さを感じ、読者に思考の拡大と深耕を与える。著者の言葉をヒントに読者の学びが誘引される。筆者の主張を論じる他の書き手とは違う、名著者たるゆえんか。

経営の真髄［下］―――知識社会のマネジメント

P.F.ドラッカー / ジョゼフ・A・マチャレロ / 上田惇生

｢本質的な話」の骨格となる部分は、かなりの時間が過ぎても色褪せない。枝葉の部分は、少し古くなる。著者自身の意志を継ぎ、現代にアップデータさせている本書は、“素晴らしい仕事”をしていただいたと思う。

読む人にとってじっくり読むパートはわかれると思いますが、上巻から下巻まで全49章の本書には章末にまとめがあるので、まとめをサーッと読み関心がありそうな章があれば、じっくり読むのが効率がいいですね。

機会をみてじっくり再度読みたい本でもあります。

明日を支配するもの―――２１世紀のマネジメント革命

P・F・ドラッカー / 上田惇生

　ピーター・ドラッカーはマネジメントに関する著作を多数執筆しているが、本書はドラッカーのマネジメント論の中では最後の著作にあたり、来るべき２１世紀にマネジメントの姿について述べている。ドラッカー自身は２１世紀がどのような世界になるのか分からないと述べているが、やはり氏の大局観は示唆に富んでいる。今はよく理解できない点があったとしても、数年経てば理解できるようになるかもしれないので、本書は手元に置いてたまに読み返すのがいいかもしれない。
　ドラッカーは２１世紀の世界の中でとりわけ日本の社会に注目している。日本は課題先進国といわれるだけに、これからあらゆる種類の社会問題に直面せざるをえない状況になる。多くの日本人は課題の大きさに恐れおののいてしまうが、ドラッカーは明治維新や戦後の復興をやってのけた日本人の底力に期待しているようだ。果たして我々に先人たちのようなパラダイム転換が実行できるだろうか？

ドラッカー名言集仕事の哲学

P.F.ドラッカー / 上田惇生

ドラッカーの主な著作から中核的な部分を抜き出したもの。

ドラッカー独特の言い回しがあるので少し勉強しないと
わかりづらい表現も多いが、深みのあるある点が多い。

座右の銘のような使い方をしたほうがよさそう。

ドラッカー名著集11 企業とは何か

P.F.ドラッカー / 上田惇生

大戦中のさなかにあってGMのインサイダー側からアウトサイダーとしての視点でみた経営者のあり方と社会との連携をはかるべきでるとの視点がよかった

ドラッカー名著集13 マネジメント［上］

P.F.ドラッカー / 上田惇生

この本を教科書にした勉強会に参加して、1ヶ月に1章ずつ読み進めていたが、細切れ過ぎてあまり深く読めていなかった。
このたび、5日間の出張に携行してやっと読み切ることができた。
企業の目的とは、利潤追求ではなく、「顧客の創造」であるというところに感銘を受けた。

ドラッカー時代を超える言葉

上田惇生

ドラッカーの英知が、コンパクトに纏まっている本です。読み返すにはちょうど良いです。
また、ここから、原著にあたるのもよいと思います。やっぱり、原著が一番です（邦訳も可）

ドラッカー名著集4 非営利組織の経営

P.F.ドラッカー / 上田惇生

Missionや成果の部分が非常に参考になった。ドラッカーは徹底して「顧客は誰か。何を提供するのか。」を様々な著書で問いかけているが、この本でも基本は同じ。ただ、非営利組織だからこそ考えなければならないのが、Mission。営利組織は、最終的なMissionは利益を上げることに帰着してしまえばいい。でも、非営利組織は違う。社会に貢献するためにどのような役割を果たすのか、徹底的に考え、その成果の定義をしなければならない。なんとなく、社会に貢献してますでは、正直言って必要性はなくなってしまう。また、他の組織と競争する必要性も特にない。一つ一つの切り口に対して、細かく解説が書いてあるので、バイブル的な一冊として側に置いておきたい本。

ドラッカー名著集5 イノベーションと企業家精神

P.F.ドラッカー / 上田惇生

（読書メモー読みながら考えたこと）

イノベーションは改革、変革とは違うもの。新しい機会を利用して顧客に求められる商品を創造すること。

顧客すら認識していないニーズを明らかにするというのは、まさにウォークマンでソニーがかつて行ったこと。それがイノベーションであり、そのイノベーションを利用したのがiPhoneだった。

ただしイノベーションにはリスクが伴う。成功した企業家はリスクを明らかにし最小にすることによって成功確率を上げている。リスクを減らすには、信頼性が高く確実性が高い「機会」を利用すること。

目の前に起こっている予期せぬ成功と予期せぬ失敗こそ、もっとも有益な情報源である。私たちは失敗は反省するが、それと同じくらい時間をかける価値があるのが、予期せぬ成功に潜んでいる機会を見出すこと。

しかし「予期せぬ」とは重い言葉でもある。ドラッカーは別の本で、予期せぬことは必ず起こる。そして予期せぬことに対応できるのは、予期できることに徹底的に準備したものだけである、と書いている。

だとすれば、予期せぬ機会をつかむためには、日常において徹底的に準備する必要があるということ。それが管理部門の役割かもしれない。

成長する企業においては、失敗の反省と、成功の反省とを実施するとともに、業務を管理する部門と、イノベーションを作り出す部門（トップマネジメントチーム）とを分けてそれぞれに地位と役割を与えることが重要。

自分の肝に命じたい言葉。
「自らの手によって自らを陳腐化していかなければならない」

この本を理解すること、実践することに時間を費やすことこそ、凡百のコンサルティングを受けたり、新しいノウハウ、メソッドを追い求めることより大きな価値を生み出すように思える。

ドラッカー名言集仕事の哲学

P.F.ドラッカー / 上田惇生

時々読まなきゃダメだ。思った時にえいやとめくれば、自分に対してのドラッカーの忠告が書かれている。最高の一冊。

テクノロジストの条件

P.F.ドラッカー / 上田惇生

　社会生態学者のピーター・ドラッカー氏は数多くの著作を残しているが、本書は技術に関する氏の著作１５点とインタビュー記事を抜粋したものである。
　近年になってMOTや技術経営という概念が一般的になったが、技術をマネジメントする必要性を氏は１９７０年代から提唱している。本書を読めば、最近話題になった数々のイノベーション理論の原点が氏の著作にあることが理解できる。
　技術に関わるものにとってはＰａｒｔ２「技術のマネジメント」、Ｐａｒｔ３「イノベーションの方法論」がも最も興味をひくであろうが、技術と社会の化関わりについて記したＰａｒｔ１「文明の変革者としての技術」、Ｐａｒｔ４「世界観の転換」にも注目したい。
　特に１４章「知識の意味を問う」では知識人や技術者の倫理や社会に対する責任についても述べられている。CSRや製造物責任の概念も広まりつつあるが、形式的なものになっていないだろうか？東日本大震災や原発事故に関する様々な論争を見ると、研究者や技術者と社会とのコミュニケーション不足が問題を複雑にしているようにも見える。「知識社会において、最大の問題は知識ある者の責任である」という氏の指摘を改めて自らに問う必要がある。