上田惇生のレビュー一覧

プロフェッショナルの条件

P.F.ドラッカー / 上田惇生

ザ・自己啓発本だが、繰り返し読みたいと初めて思った本。
ドラッカーの書籍と論文を結集した一冊。
知識労働者の労働は測ることができないから、自分でマネジメントしていかなければならない。今どうすべきか、この先どうありたいか、何が足りないか、どう貢献できるか。
現代における知識の利用の仕方は「RANGE 知識の幅が～」にも通じるものがあった。

ドラッカー名著集6 創造する経営者

P.F.ドラッカー / 上田惇生

●ドラッカーは、経営に関して、日本企業に多大な影響を与えた一人です。たくさんある著書の中でも本書は代表的一冊。マーケティングの基本となる「顧客あっての企業（お客様第一）、知識あっての企業、目標管理の考え方・・等」について、独自の理論を提案。
●会社に入った頃に読んだ本。今でも大切にしている一冊です。上司に、「製品に問題が発生した時に、お客様なら、どう考えるだろうか？を常に考えて仕事をしろ」と口酸っぱく言われました。時代が進歩しても、問題解決の基本だと思います。

明日を支配するもの―――２１世紀のマネジメント革命

P・F・ドラッカー / 上田惇生

ドラッカーが、1999年にマネジメントと経営基盤の変化から、チェンジリーダを唱え、情報と知識労働の台頭を解説した書。以後、ドラッカーの書は、チェンンジリーダ、イノベーター、ネクストソサエティーと、変貌する社会をテーマとするものになっていく。

ドラッカー名著集1 経営者の条件

P.F.ドラッカー / 上田惇生

成果を上げる能力は身につけられる、エグゼクティブとは成果を生み出す人たちのことである。

多くの意思決定が失敗に終わるのは、意思決定に関与する者が構造を認識しておらず、適切な結論を導き出せるプロセスを誤認してるからである。

しかし、コンピューターの登場により従来は意思決定に参加しない階層に属していた人たちも意思決定に関与しなければならなくなった。

ゆえに、1人と1人が意思決定を行い成果を出そうという心意気を持つことが20世紀において社会を発展させる道筋になるのである。

イノベーションと企業家精神【エッセンシャル版】

P.F.ドラッカー / 上田惇生

イノベーションの類型と特徴が記されている。それぞれの類型における具体例と注意点が実用的で参考になる。

あらためて、ドラッカーは色んな人が色んなアプローチで書いていることを先にまとめてしまっている凄い人だと実感。ドラッカー何度も読み返して腹落ちさせるのが最も効率効果的ではないかと思う。

ドラッカー名著集9 「経済人」の終わり

P.F.ドラッカー / 上田惇生

　ドラッカー教授、29歳のときの著作。マネジメントで有名な教授の処女作は、意外にも政治、それもファシズム全体主義についての本です。しかし、この著作からは後年重要なキーワードが述べられています。以下、気になった箇所。

p55『一人ひとりの人間が位置と役割をもつ秩序が崩壊したことによって、当然、合理の秩序だったはずのこれまでの価値の秩序が無効になった。』
　後のドラッカー教授の重大な視点の一つになる「位置と役割」が、ここで出てくるとは意外でした。

p132『農民が「民族の背骨」であるならば、労働者は「民族の精神」である。経済的地位などとは関係なく、いつでも自らを犠牲にする用意があり、自己規律に富み、禁欲的にして強靭な精神をもつ「英雄人」なる理想的人間像である』
　「経済人」の社会が崩壊したのち、ファシズム全体主義が模索したのが「英雄人」だった。本書自体は深く書いていないものの、この「英雄人」こそ、ファシズム全体主義が「位置と役割」をドイツ国民に提示できたキーワードと言えます。

p195『ナチズムにとって、人種的反ユダヤ主義は手段にすぎない。本当の敵はユダヤ人そのものではない。ブルジョア秩序である。ナチズムは、ブルジョア秩序にユダヤ人の名を付して闘う。ナチズム反ユダヤ主義は、ブルジョア階級の秩序や人間観に代えるべき肯定の概念を構築できなかったことに起因する。階級闘争に走るわけにはいかないナチズムとしては、別の観点からブルジョア資本主義と自由主義を攻撃せざるをえない。悪魔の化身を発見したからには、その論理的、力学的帰結として、さらには、そもそもの目的からして、それら悪魔の化身との闘いには容赦なきことが求められる。』
　ドラッカー教授がどこまで予想していたかは明確ではありませんが、本書刊行後に更に激化するユダヤ人迫害、虐殺を予期させる文章です。

p203『つまるところ、組織そのものが自らを正当化する社会的秩序であるとしなければならない。社会組織の外殻はあらゆる社会実体に勝る。容器としての形態こそ最高の社会的実体である。こうして組織が信条そのものとなる。』
　後年、ドラッカー教授は「組織は目的ではなく手段である。」と述べていますが、この考察が念頭にあるのかもしれません。

p227『現実には、独ソ戦が希望的観測以上のものだったことは一度もない。しかし、現在の状況が続くならば、西ヨーロッパ諸国に対抗するために両国は同盟を結ぶと考えられる。』
　チャーチルでさえ見誤った独ソ不可侵条約締結を的確に見定めていたのは驚きです。

　ドラッカー教授のその後の思想を予感させる名著です。

ドラッカー名著集1 経営者の条件

P.F.ドラッカー / 上田惇生

成果を出すには意思決定が必要。

成果をあげる事は学ぶ事は出来るが、
教わる事は出来ない。

なるほどなと思いました。

自分の頭で考え、積極的に意思決定して行きます。

プロフェッショナルの条件

P.F.ドラッカー / 上田惇生

目的：プロフェッショナルを心得て仕事の成果を上げるための知見を得る。
・成果を上げるには反復・習慣が必要である。
・いつも失敗してきた。だからもう一度挑戦する必要があった。→80歳でオペラに取り組んで成功。
・自分が何によって知られたいか・何によって覚えられたいかを常に自問する。50歳になって答えられなければ、人生を棒に振ったといえる。
・劣後順位を決める→やらなくてよいものを決める
・成長のプロセスは教える・移る・現場で働く

ドラッカー名著集5 イノベーションと企業家精神

P.F.ドラッカー / 上田惇生

ドラッカーの著作の中で、経営者の条件の次に好きな本である。
予期せぬ成功に注目するが好きである。
リスクを適正に管理することが書いてある。
この本を読んで、そもそもリスクとは不確実性のことであり、リターンの源泉になることも学んだ。

ドラッカー名著集15 マネジメント［下］

P.F.ドラッカー / 上田惇生

ついに最終巻、下巻。より実践的・近代的なテーマ、ただし本当に直面していなければイメージしにくいテーマが多いかもしれない。
そして、多角化、グローバル化、そして成長とイノベーションのマネジメントは、選ばれしもの向けのマネジメントではないかとも思った。とはいえ、「どんな組織であれ組織としての責任の真髄は、一人ひとりの人間の強みを生産的なものとし、成果をあげさせるということ」であり、「マネジメントはその責任を負わなければならない」とするならは、企業規模・業種に関係なく、組織のリーダーとされる人間は、等しく本書の読者として該当するはず、と思い直した。
書いてあることは普遍的で古さは感じない。イノベーションについて、『イノベーションは技術用語ではなく、経済用語であり社会用語、イノベーションをイノベーションたらしめるのは、科学や技術そのものではない』とあるが、その旨は今もって有効。ただし2021年においては技術要素の比重は最大限高まったように見える。
あとどんな業種、規模、形態の企業でいようが、多角化の誘因〜多角化のマネジメントに至る論調は、頭に入れておくべし、と感じた。

ドラッカー名著集1 経営者の条件

P.F.ドラッカー / 上田惇生

私の社会人としての心構えに最も影響を与えたドラッカーの中で、最も影響を与えた本である。

時間を管理する
強みを生かす
何を捨てるかを決める

はここから学んだ。

社会人の誰が読んでも役に立つ。
しかも、読んでて面白い

実践するドラッカー【チーム編】

上田惇生 / 佐藤等

マネジメントエッセンシャル版を読んだ後にこの本を読んだ。マネジメントの要点を抜き出し例を踏まえて解説しているため、理解がより深まった。

プロフェッショナルの条件

P.F.ドラッカー / 上田惇生

知識社会の中で働くプロフェッショナルとして、個人レベル＆組織レベルで必要なことのエッセンスが詰まった本。今働いている環境に対しても改めて考えさせられることが沢山あって、読んで良かった。
以下特に印象に残ったことの抜粋。


自らの成長の為に必要なのは卓越性の追求。そこから自身と充実が生まれる。

リーダーシップについて。リーダーシップは与えられた人の地位や特権でなく責任•仕事と考えるべし。加えて、信頼が得られること。これは優しいとかではなく、一貫性によって得られる。

できないことではなく、得意なことを伸ばせば、一流になれる。苦手なことに時間を取られすぎない。

時間を管理できない者には他の何も管理できない。

これら全ての成功の鍵は責任である。自分に責任を持たせ、社会への貢献を常に考えれば、自ずと自分がより大きくなり、卓越していく。

時間の浪費を避けるためには、
1 する必要の全くない仕事は何か。（いかなる成果も生まない仕事のこと）
2 他の人間でもできることは何か。
3 自らがコントロールできる時間に浪費がないか。

出世は大した問題ではない。重要なのは公正公平であること。
コミュニケーションは話し手ではではなく受けて主体に。『大工と話すときは大工の言葉で。』すなわち、受け手に伝わるように伝えること（意外とできていない気がする）

50歳になって自分は何によって覚えられたいか？

プロフェッショナルの条件

P.F.ドラッカー / 上田惇生

プロフェッショナルの条件　P・F　ドラッカー

・現代の知識労働者の時代において、マネジメントとは、既存の知識をいかに有効に活用するかということである。知識に関する知識・技法を学び、知識が持つ力を最大化することがマネジメント。
・専門知識だけでは成果に結びつかない、専門知識の融合によってはじめて知識は有用になる。専門知識の融合を行いために、成果を目指す企業は組織化される。
・知識の位置づけは、それぞれの知識に固有の優位性や劣位性によってではなく、共通の任務に対する貢献度によって規定される。

・知識労働の生産性向上には「何が目的か。何を実現しようとしているのか。なぜそれを行うのか。」を問うことはが最も効果的である。仕事を定義し直すことが第一歩。
・目的の定義、目的への集中、仕事の分類が生産性向上の手段。生産性向上のためには、自分の業務が成果に対してどの範疇に属するものかを知る必要がある、
・仕事をしている限り、仕事の目標や基準や貢献は自らの手の中にある。したがって、ものごとをなすべき者はみなエグゼクティブである。

＜コントロールできない４つの現実＞
①時間はすべて他人に取られる
②自ら現実を変えるための行動をとらない限り、日常業務に追われ続ける
③組織で働いているという現実—ほかの者が彼の貢献を利用してくれるときにのみ、成果を上げることができる。組織は一人一人の人間の強みを最大化するための仕組みである。一人ひとりの知識を、他の人間の資源や動機やビジョンとして使う。
④組織の中にいるという現実—組織の外に目を向ける必要がある。成果は組織の中には存在しない。クライアントが製品やサービスを購入し、企業の努力とコストを収入と収益に変えてくれるからこそ、組織としての成果がある。組織の中に生じるのは努力とコストだけである。

・いかに肩書や地位が高くても、権限に焦点を合わせるものは自らが誰かの部下であることを表明しているに過ぎない。一方、いかに新入りであろうとも、貢献に焦点を合わせ、結果に責任を持つものは、厳密な意味でのトップマネジメントである。貢献に焦点を合わせることによってはじめて成果が存在する唯一の場所である外の世界に注意を向けるようになる。自らの専門や自らの部下と組織全体や組織の目的との関係について、徹底的に考えざるを得なくなる。
・どのような貢献ができるかを自問することが自らの仕事の可能性を最大化する。

＜なすべき貢献の種類＞
①直接の成果：売上や利益を上げること。
②価値への取り組み：組織の目的について考えなればならない。組織の目的はすなわち、その組織の価値である。
③人材の育成：組織は死という生身の人間の限界を乗り越える道具である。明日のマネジメントに当たるべき人間を、今日育てなければならない。

・知識あるものの責任：知識労働者が自らの産出物たる断片的なものを生産的な存在にするためには、それを利用するものに何を知ってもらい、何を理解してもらえるかを徹底的に考えることである。
・知識あるものは、常に理解されるよう努力する責任がある。貢献に責任を持つためには、自らの知識の有用性に強い関心を持たねばならない。自らの貢献に責任を持つ人は、その狭い専門分野を真の全体に関係づけることができる。

＜知識労働者において重要な価値観＞
・神々が見ている。フェイディアスの彫刻は、彫像の背中まで精巧に彫られている。フェイディアスに彫刻を依頼した役人は、「なぜ誰にも見えない背中まで精巧に彫る必要があるのだ」と問うたが、フェイディアスは「誰にも見えない？神々が見ている」と答えた。誰も見ていなくても、神々が見ているから、完璧を追求しなければならない。これがプロフェッショナリズムである。

・新しい仕事で成功するうえで必要なことは、新しい仕事が要求するもの、新しい挑戦、課題において重要なことに集中することである。

・書き留めておく。イエズス会やカルヴァン派の牧師は何か重要な決定をするときは、そこに期待される結果を必ず書き留めておかねばならないというルールがあった。期待と結果を検証することで、自分には何が良く行えるか、何が強みを知ることができ、何を学ばねばならないかを知ることができる。
・何によって語られたいかを意識する。死ぬときに、最後の瞬間に、何によって語り継がれる人間になりたいか。そこに注力する必要がある。

→サルトルのアンガージュマンを感じる。サルトルは実存主義の思想において、自分が何者であるかは死後にしかわからない開かれた問いである。しかしながら、その開かれた問いに対して、自己拘束（アンガージュマン）を通いて、少しずつ中間地点の答えを出す。こうして、耐え難い自由の刑から、幾ばくか解放されるのである。自分から未来や組織に対して宣言し、拘束することで、生は鮮やかになる。

＜自らをマネジメントする＝時間をマネジメントする＞
・成果を上げるものは、時間が制約条件であることを知っている。あらゆるプロセスにおいて、成果の限界を規定するものは、最も欠乏した資源である。そしてその最も欠乏した資源とは、時間である。時間は買うことも貯めることもできない。限界効用曲線もない。時間だけは作用することができない。時間こそが究極の制約条件である。
・時間を管理するためには、自分が何に時間を使っているかを知らなければならない。仕事の多くは、成果を上げるためには一定のまとまった時間を要する。細切れでは意味がない。
・まとまった時間を創出するために、時間を捻出しなければならない。時間を捻出するためには、まず自分の時間の使い方を記録し、時間の使い方の是非を問う。
・時間の使い方—仕事の意味を問うことが時間を創出するうえで重要である。
①その仕事はする必要があるのか
②ほかの人でもできる仕事はあるのか
③自らがコントロールし、取り除くことができる時間浪費の原因を排除する
・これらの時間の記録→仕事の棚卸→仕事の仕分け→時間の創出のプロセスを経ることで、成果に結びつく仕事にまとまった時間を取ることができ、成果に上げることができる。

・まとまった、時間を成果に変えるために、自分の強みを生かし、重要なことに集中することが必要である。
・時間をまとめることができれば、そのまとまった時間を最大限成果に結びつける方法を考える必要がある。それが、自分の強みを活かすことである。これは、仕事の仕分けにおける判断基準でもある。
・不要な仕事を廃棄し、新しい仕事に挑戦することも、成果を上げるうえでは必要である。しかし、新しいことは必ず難題にぶつかる。なので、あらかじめ、難題にぶつかったときの手立てを順位しておく必要がある。
劣後順位の決定が有用である。難題にぶつかったとき、「何をしないか」をあらかじめ設定する必要がある。

・劣後順位の決めるポイント
①過去ではなく未来を選ぶ
②問題ではなく、機会に焦点を当てること
③横並びではなく自らの方向性を持つこと
④無難で容易なものではなく、変革をもたらすものに照準を合わせること

＜コミュニケーションの基本＞
・誰も聞かなければ、音はない。
・コミュニケーションを成立させるものは、コミュニケーションの受け手である。ゆえに、コミュニケーションは受け手の言葉で話さなければまったく意味がない。受け手が何を見ており、受け手がなぜそのものを見ているかを知らなければならない。人は、知覚することを期待しているものだけを知覚する。受け手の期待を知り、期待に沿う情報を与えなければコミュニケーションは成立しない。自分の伝えたいことを、相手の期待に沿う情報のように見せるという過程が必要である。

ドラッカー名著集1 経営者の条件

P.F.ドラッカー / 上田惇生

「経営者」とあるが、本書が指すのは「エグゼクティブ」。上司からの指示以外にも進んで行動をする、いうなれば「できる人」を指す。つまり、本書は「できる人の条件」と捉えてもよい。

さて、ではエグゼクティブとは何か。エグゼクティブたる条件は何か。それは「仕事をする」のではなく、「成果を上げる」ことだ。

そのために必要な能力は5つ。
・タイムマネジメント
・成果へのフォーカス
・強みを基盤に置く
・成果を上げる領域に集中する
・意思決定する

そんなの当たり前じゃないかって？そうかもしれない。これらが全て当たり前に実践できている、つまり習慣化できているならばあなたは「できる人」だ。
しかし成果を上げるための必要条件は、時と場合によって変わっていく。普遍的な原理は存在するが、銀の弾丸は存在しない。ある時点での有能さは、明日の無能だ。
本書にあるように、問い続ける姿勢というのが欠くべからざる性質として存在する。

タイトルから「自分は経営者ではないからな…」と回避しているならばもったいない(まあ、自分もそうだったのだが)。「できる人」への道は誰にも開かれている。

チェンジ・リーダーの条件

P.F.ドラッカー / 上田惇生

P30
真のマーケティングは、顧客から出発する。すなわち、人間、現実、欲求、価値から出発する。「われわれは何も売りたいか」など考えない。「顧客は何を買いたいか」を問う。「これがわれわれの製品やサービスにできることだ」とはいわない。「これが顧客が求め、価値ありとし、必要としている満足だ」という。

P34
企業の目的を定義する場合、出発点は一つしかない。顧客である。まず、顧客によって事業は定義される。

P43
いかなる企業にも三種類のイノベーションがある。製品におけるイノベーション、市場、消費者行動、価値観に関わるイノベーション、製品を市場にもっていくまでの間におけるイノベーションである。

P73
では、彼ら無給のスタッフが求めているものは何か。いつでも去ることのできる彼らをとどまらせるものは何か。彼らが求めているものは、第一に、活動の源泉となるべき明確な使命である。

P116
組織が危機に瀕していたとき、その命運を決するのは明快な命令の有無である。船が沈没しかけているときに、会議を開く船長はいない。

P118
上司はひとりでなければならない。三人の主人を持つ奴隷は自由人であるとのローマ法の格言こそ真理である。

P226
予期せぬ成功や失敗など、予期せぬものを体系的に探さなければならない。予期せぬものを例外として片付けず、機械として調べなければならない。

P246
これが創造的模倣戦略である。誰かが新しいものを完成間近までつくりあげるのを待つ。そこで仕事にかかる。短期間で、顧客が望み、満足し、代価を払ってくれるものに仕上げる。ただちに標準となり、市場を奪う。


ドラッカーを読むと、根本を問い直される。そこに対して、自分が正しく行動できているか考える機会になった。

ドラッカー名著集5 イノベーションと企業家精神

P.F.ドラッカー / 上田惇生

成熟市場においてイノベーションは易しくない。自前主義から脱却して異分野とのシナジーが必要。しかし、それを自ら知識として獲得し、活用し、実現しようとする企業家マインドをもっている人は少ない。

ドラッカー名著集1 経営者の条件

P.F.ドラッカー / 上田惇生

素晴らしかった。
初めて付箋をつけながら読んだ。
うちの会社はドラッカーが「こうした方がいい」の全部逆だった。

組織は「強み」を使う。弱みは組織で薄まる。そういう組織作りをする。
自分の強みはなにか、貢献できることはなにか。
それを考える。
優先順位を考え、それに集中する。
１つに集中することで、結局たくさんのことを処理できる。あれもこれもてを出してはいけない。
まさしく！
もう一回読みたい。

ドラッカー名著集4 非営利組織の経営

P.F.ドラッカー / 上田惇生

ドラッカーの名著。
npo編。

メモ
・非営利組織はアメリカにおいて地位のコミュニティになっているということ。、さらにそれは個人が選択可能であるということ。、
・今日の非営利組織の課題
1 寄付者を参画者にすること。
2 あらゆる人に絆としてのコミュニティと目的の共有を与えること。
・重要なのはカリスマ性でなくミッション。組織のミッションを定義することがリーダーが初めに行うべきこと。
・ミッションは行動本意たるべきもの。さもなければ単なる意図に終わる。組織に働くもの全員が自らの貢献を知りうるようにするもの。
病院の場合、健康を維持するといったものでなく、患者を安心させることといったようなもの。
・非営利組織には機会、卓越性、コミットメントの三本柱が不可欠
・優れたリーダーは私を考えず、我々と考える。チームを考える。自分の仕事がチームを機能させることだということを知っている。
・リーダーの能力
人の言うことを聞く意欲能力姿勢
コミュニケーションの意志。自分の考えを理解してもらう意欲
言い訳をしないこと。
仕事の重要性に比べれば自分などとるに足りないことを認識する
・リーダーは部下の可能性と強みを見極め、自己実現できるよう権限移譲を行うこと。未来志向でかつ現実を見たビジョンをもてることが非常に大事。
・リーダーシップとは行動。思索にとどまってはならない。
・非営利組織には四つのものが必要。プランニング、マーケティング、人、資金。
・イノベーション成功の条件
変化を脅威でなく、機会としてみること
責任者となってくれる者を探すこと
戦略を持つこと。あらゆることにニッチの可能性を求めること。
・意思決定において最も重要なのは、何のための決定か、を考える部分。意思決定が見えた通りの問題であることは稀。問題と思ったものは現象にすぎない。
・検討はリスクからではなく、機会から始めるべきである。うまくいったら何を意味することになるかを考え、そのあとリスクを考える。
・リスクには3種類ある。負えるリスク、失敗したら深刻な害をもたらし元に戻せないリスク、失敗すれば害は大きいが負わざるをえないリスク。

ドラッカー名著集1 経営者の条件

P.F.ドラッカー / 上田惇生

自分が思っている経営者やマネジメントへの考え方(強みを活かして成果をあげる)は間違ってないと共感できることがたくさんあった。また、はっとするほど、考えさせられたのは、以下の2点
・問題ではなく、機会に焦点を合わせる
・上司の強みを活かす
経営者でなくとも、すべての悩める会社員におすすめしたい。