上田惇生のレビュー一覧

マネジメント［エッセンシャル版］

P.F.ドラッカー / 上田惇生

ストレートな直訳だからか、読みづらさはあるけど、結局この本をなんども何度も読まないといけないのだろう。

マネジメント［エッセンシャル版］

P.F.ドラッカー / 上田惇生

バンドに最強メンバーを維持し続ける方法を考えてて、頼った

抽象的すぎて頑張って自分に当てはめようとしてるうちにものすごい時間が過ぎてた

でもぐっときて繰り返し読みたい箇所100個くらいあって付箋だらけ

プロフェッショナルの条件

P.F.ドラッカー / 上田惇生

編訳者あとがきにあるように、この本はドラッガーの本から自身たちで「生き方・働き方」について抜粋したもので直接的にマネジメントノウハウを書いてある本ではない。

労働というものの捉え方を変える本。特に「自分が何によって覚えられたいか」という文章に集約される。近年は働いたら負けというネットミームがあるように否定的な見方があるし、筆者自身もそう思っていた。
しかし実際は働かなければならずその中で懸命に働くということが大切であるというのがこの本全体の根底にある。投資家のように不労所得を得ることが金持ちの条件ではあるが、彼らは自身もかつて働いて種銭を稼いだり今となっては資産を不当に減らさぬよう常に気を配っている。彼らは自身の能力を適切に活用したにすぎない。
もし労働者がそのようになりたければ懸命に働かなければいけない。懸命に働くというのは、タスクをこなすのではなく、相手に貢献するにはどうすればいいか考えて職責に適切な行動をすること、そのために必要な能力があるかどうか判断でき、ないなら身に付けるか他のふさわしい職や立場に移るというのも選択肢に入れるということである。よって投資家のような金持ちになりたいならその勉強をしなければならない。
近年日本では働いたら本が読めないといわれるほどだが、そういった学習、能力の向上から距離を取っている人が多いが、それでは衰退も仕方ないのかと思わせられた。
いわゆるブラック企業といわれる不法集団によってそのような時間が取れないならそれらは駆逐されるべきだが、そうでないのに学習しないものたちは一度この本を読んで自身の社会人としての態度を見直してみるといいと思う。

part1 知識を得ること、そしてそれを業務に活用することで生産性が上がったという話。知識労働者たる条件は、そういう知識を活用して仕事を効率よく行うことであると。生産性向上のためにはまず仕事に対して「何が目的か、何を実現しようとしているのか、なぜそれを行うのか」を問わなければならない。
part2 知識労働は三種ある。質のみが成果となるか、質と量両方か、質は前提条件で量が成果となるか。ww2以降現場労働者も知識労働者の一部として、上記のように改善に取り組んだ企業らが伸びた。労働者が継続的に新しいことを学び、既存の成功をさらに改善する能力を持ち、活用できなければならない。
知識労働者はその知識ゆえに自分から判断しなければならないという点でエグゼクティブである。会社にいる以上一人で働いてる訳ではないのでどうしても自分がコントロールできないことがある。その中で上司や同僚との関係をうまく利用して成果に結びつけられるかが大事になる。そういう政治的なものも含めて一つの分野に熟達してうまく周囲と折り合いをつけて自分の為すべきを為すのが成果を出す人の特徴である。分野によって直接的に必要な能力はまちまちだが、共通するのはそれらの分野に必要な能力を身に付けるために習慣的に努力できた、点である。
そうやって自分の能力で物事にあたり、足りなけれ身に付けるとして組織に貢献すること、その責任感を持って行動してれば生産的な人間関係が持てる。
part3フェイディアスの彫刻のように人が見えないところでもやること。立場が人を作るというが職種が変わったらその責に合うやり方で仕事をしないといけない。前職のやり方とかは合わない。ピーターの法則にもにてる？カルヴァン派のようにメモをとるなりして思考のプロセスを残しておくとよい。
自分の強みを知り、仕事のやり方、同じ価値観のところで働こう。
細かい時間がたくさんあっても意味がない。可視化や役割の適切な委譲でやりくりしてまとまった時間を得よう。
そうしてまとまった時間で、優先順位（やるべきこと）と劣後順位（やらなくていいこと）を適切なタイミングで集中して行うこと。一番重要なことをやる。一つ仕事が終わったら順位をまた見直す。
part4
part5

ドラッカー名著集3 現代の経営［下］

P.F.ドラッカー / 上田惇生

上巻に続いてやはり古典としての輝きがあるなと思った。
すでに機能ごとに分けた組織の弱さについて指摘にしたり、企業の規模に関するまとめを行っている。また、現場管理者こそ経営管理者であるべきという提案も行っている。一方で、専門職に対するマネジメントや組織づくりについてはまだこれから、と述べられていてエンジニアやデザイナーなどソフトウェアの発展に伴って生まれ、増えている仕事についてはまだまだ検討の余地があるんだなと思った。

プロフェッショナルの原点

P.F.ドラッカー / ジョゼフ・A・マチャレロ / 上田惇生

まだまだ年次が浅すぎて記載されてる内容がイメージしにくかった。管理職になった頃にまた読み直そう。2024/07/05

ドラッカー名著集2 現代の経営［上］

P.F.ドラッカー / 上田惇生

流石に名著だなという感じ
マネジメントとは、事業に命を吹き込むダイナミックな存在である。
という一文から始まり、マネジメントとは何かという大前提について明らかにしたあとに、事業と経営管理者のマネジメントについてその本質を明らかにしている。
経営者や現場のマネージャーではない身とはいえ、自分にとって新しいなと感じる部分が多数あったことはある意味で良いマネジメントというものが普及していないことを指名しているのかもしれない。
下巻では組織経営やピープルマネジメントについても述べているようなので楽しみ。

イノベーションと企業家精神【エッセンシャル版】

P.F.ドラッカー / 上田惇生

一度読んだだけでは咀嚼しきれないが、ブレークスルーを考える上でのヒントが散りばめられていた。裏付ける実例が豊富で参考になる。

以下激しく同意
・通常業務を担当しながらイノベーションを考えることはできない、別にマネジメントすべき
・アイディアによるイノベーションはリスクが高い。7つの機会と組み合わせてリスクを減らす
・普通の人が使えるイノベーションでなければならない

マネジメント［エッセンシャル版］

P.F.ドラッカー / 上田惇生

2024/05/24読破　

一言　マネジメントする目的は、成果を出すこと。

感想　JKの本を読んで、読み始めました。目的は成果を出すことであり、その概念として学びがありました。マネジメントには、基本と原則があるが、対象によって変えなければならない。不変の法則はない。ということを学びました。読み直したい本です。

下記は印象に残った点

p180
中小企業には、フェヨールの職能別組織

p253
マーケティングに関して「いくらで売りたいか」ではない。「誰にとって価値があるか」である「娘の相手を探す時は、誰が良い夫になるかを考えるな。誰の良い妻になるかを考えよう」とのことわざの通りである。

ドラッカー名著集1 経営者の条件

P.F.ドラッカー / 上田惇生

ドラッカーの名著経営者の条件。
まだまえがきしか読めていないがすでに含蓄が深く興味深い。
成果を上げるために自らをマネジメントする方法について書いた本とのこと。
一語一語が磨きあげられていて、反芻に耐えうる文章となっていて素晴らしい

メモ
・成果を上げた人の八つの習慣
　　なされるべきことを考える
　　組織のことを考える
　　アクションプランをつくる
　　意思決定を行う
　　コミュニケーションを行う
　　機会に焦点を合わせる
　　会議の生産性をあげる
　　私はではなくわれわれはを考える
・なされるべきことは常に複数あるが優先順位をつけ、守る必要がある。加えて、自らが得意とするものに集中するべき
・アクションプラン策定への問い
　　今後自分は何によって貢献すべきか
　　いかなる成果をもたらすべきか、いつまでに
　　行動への制約条件
　　　倫理的に、組織で理解得られるか、法律的に、MVVにそうか
・アクションプランとは意図であり、約束でない。
　成功が機会をもたらし、一つ一つの失敗が新しい機会をもたらすため頻繁に修正するもの
・内向きではなく外を見ること。必ずしも定量でなくともそれを知覚すること
・成果を上げる人の共通点はなすべきことをなす能力
・成果を上げるために身につけておくべき習慣的な能力
　　何に自分の時間が取られているかを知ること
　　外の世界に対する貢献に焦点を合わせる
　　強みを基盤にする
　　優れた仕事が際立った成果を上げる領域に力を集中する
　　成果をあげるよう意思決定を行うこと
・成果を上げるものは時間からスタートする。時間を記録し、整理し、まとめる。
・貢献にフォーカスする。肩書きでなく、貢献、役割はなんなのか、
・人に成果をあげさせるには、自分とうまくいってるかではなく、いかなる貢献ができるかを問わねばならない。一つの重要な分野における卓越性を求めるべき
・組織とは強みを成果に結びつけつつ、弱みを中和し無害化するための道具
・できないことではなく、できることは何か、貢献できることは何か
・最も重要なことに集中すべき
・優先順位決定の重要原則
　　過去ではなく未来を選ぶ
　　問題ではなく機会に焦点を
　　横並びでなく独自性を
　　無難で容易でなく変革をもたらすものを
・意思決定の5ステップ
　　問題の種類を知る　一般か例外的か、繰り返されるものか　
　　必要条件を明確にする　最低限何を満たす必要があるよか
　　何が正しいかを知る
　　行動に変える
　　フィードバックを行う

ドラッカー名著集1 経営者の条件

P.F.ドラッカー / 上田惇生

組織で働く誰もが、経営者意識を持て。
サラリーマン時代、師匠から最初に学んだことです。
きっと、師匠もドラッカーの書籍を拝読していたのだと、今になって思います。

エターナルコレクションと銘打った本書。
巻末で、ドラッカー学会の上田さんも書かれてますが、誰が読んでも面白い☺︎

プロフェッショナルの条件

P.F.ドラッカー / 上田惇生

今まさに問われていることが、2000年の時点ではっきりと書かれている。
すごい。
社会のあり方、組織のあり方、ひとりの人間としての考え方など、名著です。

✏︎
・人は課された要求水準に適応する。
・奇跡の困った点は、稀にしか起こらないことではなく、あてにできないこと。
・意思決定も科学と同じように仮説が唯一の出発点である
・コミュニケーションを成立させるには、経験の共有が不可欠
・人は、自らが持つものでしか仕事ができない。ゆえに自分の得意なことを引き出せ
・イノベーションは機会の分析と知覚的な認識

ＮＨＫ「１００分ｄｅ名著」ブックス ドラッカー マネジメント

上田惇生

ドラッカーの著作の翻訳を手掛ける上田による、ドラッカー『マネジメント』のNHK100分で名著の公式テキスト。『マネジメント』の概要、これに関わるドラッカーの人生や社会の歴史的背景、その他の著作の位置付け、ドラッカーの思想の普遍的・現代的な意義などを描いている。本テキストを読むことで、ドラッカーが書いた本作品は単なる高収益企業の経営論のような狭量なものではなく、人が生き生きと働きより良い社会づくりに貢献できる理想的な社会を目指したとき、組織はどうあるべきか、その中で中心的な役割を果たす「マネジメント」はどんな力を発揮すべきか、を語った懐の深いものであるということがわかる。また、その目的、背景を理解した上で概要を知ることができるため、非常に本作『マネジメント』の理解が深まる。

『もしドラ』が有名なのでもう一度読んでみたくなった。
印象的だったのは、「会社は社会のために存在し、利益のためではなく、人間を幸せに導くために存在する」という箇所。今となっては当たり前だと思うし、著名な経営者の同様の発言も多いので真新しいわけではないのだが、1973年に出版された本作でも同様に主張され、またこれが古典になっていることを考えるともっともっとこの主張について真剣に捉えていかなければならないと強く感じた。自社のビジネスも当然社会的意義を掲げているが、どうしても日々追うのは利益や売上であるし、社会的意義のために本当のところ必要な利益は一体どのくらいが適切で、どこまでいけば過剰なのか、このあたりまで考えきれていないので考えたいと思った。

また、「そもそも利潤動機なるものが、我々の心のなかに存在するのかどうかが疑わしい」という指摘も鋭い。利益を上げ続けたいというその一点が企業の目的ではなく、むしろその利益を手段としてなんらかの目的を達成しようとしているという話で、これも当たり前だが、真剣に捉えたいと思った。日々の業務の中だとここでいう手段の目的化が起こっている部分は大いにあり、倒錯しないように気をつけなければと思わされた。

来年からマネジメント業務が増えるので、『マネジメント』を時々参考にしながら頑張りたい。

プロフェッショナルの条件

P.F.ドラッカー / 上田惇生

ドラッカーの最初の1冊としてお勧めです。ドラッカーは禅画のコレクターで、あの名僧白隠についても他の著書で語っています。

ドラッカー入門 新版

上田惇生 / 井坂康志

「社会に生きる人間が総じて学ぶべき至高の学識。その入門として最適な一冊。」
ドラッカーはヨーロッパ人、1909年（明治42年）の人。その先見性は唯一無二。
8歳にして国賊クランツを弁護し、パーティの空気を一変させたエピソードが印象的。
そんなドラッカーですら自らの置くべき世界がおぼろげに見えてきたのが30を過ぎた頃。
つまり、強みはそう簡単に見つかるモノじゃないことが分かる。

マネジメント=指揮者
指揮者は自分の演奏を客席から見れない。
第三者視点であるがままを見るのがコンサルタントであり、役割、そして使命。
優れた指揮者は強みしか見ない。
①特有の使命を果たす
②働く人たちを生かす
③社会へのインパクトを最小化する

組織=道具
すぐれた芸術家は道具を大切にする。
道具が致命傷を負わすこともできれば、類稀な芸術品を創造することもできる。

社会にとっての企業は医者にとっての眼。
良くも悪くも状態を判断する1番の手掛かり。
眼が体のなかで物理的に占める割合は微小だが、外的世界の知覚にあたっては突出した意味を持つ。

自分も他人も大きく変えずに成果を出すこと。
本質を変えずに保守に徹することが自己目標管理の要諦。

水=利益
水を飲むために生きるものはいないの比喩。

プロフェッショナルの原点

P.F.ドラッカー / ジョゼフ・A・マチャレロ / 上田惇生

経営思想家であり、「マネジメントの父」を言われたドラッカーの言葉をまとめた「成果をあげる能力」を身につけるための本。
95の項目でその考え方、とるべき行動が書かれている。
以下、メモ。

①仕事を計画することから時間の使い方を計画することに変える。
…時間が何にとられているかを明らかにし、自らの時間に対する非生産的な要求を退ける。そして得られた時間をまとめる。
②なすべき貢献を列挙し、それぞれに目標を設定する。
…組織全体としてなされるべきことをなすことを自らの覚悟とする。
③真摯さを最重視する。
…人間性と真摯さはそれだけでは何もなしえないが、それらの欠如はほかのあらゆるものを破壊する。
④仕事は1つのことに集中して行う。
…常に最も重要なことを最初に行う癖をつける。優先順位、劣後順位(意味のない順)を常に考える。
⑤意思決定では意識して事実収集ではなく、意見収集からスタートする。
…事実から収集すると、すでに決めている結論を裏付ける事実しか見つけられない。自分と異なる意見を歓迎すること。そこで考えるきっかけが生まれる。

これらのことを実行し、9か月後になりたい自分、なしえたい結果にどれだけ到達したかを評価すること。
来年の8月20日か。
この本、買いたい。

プロフェッショナルの条件

P.F.ドラッカー / 上田惇生

仕事をする上での、考え方、振る舞いを記述された本。マネージメント、リーダーシップ、成果、生産性など複数の視点が１冊にまとめられており、考えを整理するのに最初に読むのが良いと思いました。具体的方法、行動の記載は最小限なので、そこは自分で考えたり、実践的な他の本から吸収することになります。

ドラッカー名著集8 ポスト資本主義社会

P.F.ドラッカー / 上田惇生

2017年に本書を初めて読みましたが、とても感銘を受けました。1993年に発刊された本とは思えませんでした。ドラッカーは本書の中でポスト資本主義の世界は知識人と組織人の時代だと述べていますが、本書で度々登場する「組織」を「ネットワーク」に置き換えて広義に解釈すると、2017年でも十分に説得力があると思います。ドラッカー自身が「日本語版への序文」で述べているように、本書を通じで日本びいきの表現がかなり多いのは気になりましたが、まだバブル崩壊直後で、日本がそれなりに評価されていた時期だったということでしょう。

逆に言えば、2017年の日本の状況をもとに本書を読むと、日本がドラッカー氏の主張する知識社会に移行しているのかは大きな疑問を感じました。つまりドラッカー氏の期待に日本は応えられていないということです。そしてその大きな理由は社会人教育がうまくいっていないことだと思うのですが、これは教える方（教育機関）が悪いわけではなく、むしろ我々日本人（社会人）がスマホゲームやSNSなど教養を蓄積するのとは程遠い生活を日々送っていること、読書などよりよっぽど楽しいアクティビティに満ち溢れているということで、しかしドラッカー氏の言うようにそんな誘惑に囲まれていても教養を蓄積し、現実社会に生かす人物がこれからの知識社会での中心人物になるのだとは思います。本書とても興味深く読みました。

ドラッカー名著集4 非営利組織の経営

P.F.ドラッカー / 上田惇生

我々はなぜここにいるのか。利潤追求ではなく使命により行動する非営利組織。MVV、パーパスといったキーワードが舞う現代の企業体に必要とされているものは、本書でNPOに求められるものそのものだ。そういった意味で非営利組織に関わる人間ではなくとも読むべき一冊に数えられる。

ドラッカー名著集3 現代の経営［下］

P.F.ドラッカー / 上田惇生

目標を定め、人を集め、モチベーションを喚起し、評価し、育成する。普遍的なマネジメントの本質を突いた本書は古典でありながら2023年現在も十二分に通用するものだ。
というか「目標は主体的に設定するべき」「人が動くにはモチベーションが必要」「金銭にのみモチベートされるにあらず。かといって不足してはいけない」なんてことは、現代においてもまっとうできている組織はそんなに多くない。それは組織が怠慢なのではなく、それだけマネジメントというものが難しいということなのだろう。

ドラッカー名著集2 現代の経営［上］

P.F.ドラッカー / 上田惇生

経営にはマネジメントが必要不可欠だ、という現代では「それはそう」というくらい当たり前になった考え方が丁寧に論じられる。（現代でもたびたびマネジメント不要論は提唱されることを鑑みるに、いまだにそうでない考え方もある）
「壊れたトイレのドア」の逸話などはマネジメントの機能不全がもたらす損害の具体例としてこれ以上ないほどにわかりやすい。