「上田惇生」おすすめ作品一覧

「上田惇生」の新着作品・人気作品や、最新のユーザーレビューをお届けします！

• 作者名：上田惇生（ウエダアツオ）
• 出身地：日本 / 埼玉県

慶應義塾大学経済学部卒。著作に『入門ドラッカー - 万人のための帝王学を求めて』などがある。また『経営者の条件』などの翻訳も手がける。ドラッカー氏の友人でもあり日本での分身とされてきた。ドラッカー学会の代表でもある。

マネジメント［エッセンシャル版］

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ドラッカー名著集

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プロフェッショナルの条件

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実践するドラッカー【行動編】

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実践するドラッカー【チーム編】

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イノベーションと企業家精神【エッセンシャル版】

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イノベーターの条件

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ＮＨＫ「１００分ｄｅ名著」ブックス　ドラッカー　マネジメント

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経営者に贈る５つの質問［第２版］

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経営の真髄

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賢人の思想活用術

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［新訳］新しい現実

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実践するドラッカー【思考編】

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実践するドラッカー【事業編】

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実践するドラッカー　利益とは何か

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状況への挑戦

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チェンジ・リーダーの条件

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テクノロジストの条件

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ドラッカー３６５の金言

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ドラッカー時代を超える言葉

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ドラッカー入門　新版

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ドラッカーの実践マネジメント教室

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ドラッカー名言集

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ネクスト・ソサエティ

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Ｐ．Ｆ．ドラッカー　完全ブックガイド

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プロフェッショナルの原点

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見えざる革命

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未来企業

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乱気流時代の経営

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われわれはいかに働き　どう生きるべきか

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  チェンジ・リーダーの条件

  P.F.ドラッカー / 上田惇生

  マネジメントのオーケストラとのアナロジーは膝ポン。指揮者がチューバを演奏できないのと同様に上司が部下の仕事をすることはできない。しかし部下は仕事の方向性は上司に頼らなければならない。これより、楽器(人)の構成や曲・テーマ(状況)の変化によって、つまり相手が何を望むか、価値、目的、成果が何かによって仕...続きを読む事をマーケティングしてリードしていくべき。

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  実践するドラッカー【行動編】

  上田惇生 / 佐藤等

  ＊時間は常に奪われる。
  　だから、時間泥棒から身を守る工夫が必要である。
  ＊使える時間を創造する。
  　時間をどう使うか考えてはいけない。
  　どれだけ確保できるかを最初に考えるのが、ドラッカー流時間管理の神髄。
  　成果を上げる人は、仕事の計画から始めるのではなく、時間の創造から始める。
  　ある程度まと...続きを読むまった時間がなければ、大したことは成し遂げられない。
  ＊まず成果を意識する。
  　何を成果とするか。
  　そのために時間をどう使うか。
  　翻って、今自分はどのような状況にあるか。
  ＊記憶は当てにならない。
  　成果を上げる第一歩は、実際の時間の使い方を記録すること。
  ＊記録は現実をあぶり出す。
  　成果が横ばいもしくは落ちている人の共通点は、数年前の時間の使い方と現在の使い方が同じ。
  　以外2点を確認する。
  　1.今行うべきことは何か。
  　2.重要なことは何か。
  ＊非生産的な活動を排除する。
  　廃棄こそ時間確保の唯一の手段。
  　全ての仕事について、全くしなかったならば何が起こるか考え、
  何も起こらなければわその仕事は直ちにやめるべきである。
  ＊時間の塊を作る。
  　まとまった、2時間が目安。をいくつも取るようにスケジュールを組む。
  ＊人の時間を奪っていないか。
  ＊定期点検を行う。
  　継続的に時間の記録をとり、定期的に仕事の整理をしなければならない。
  ＊決定なくして明日はない。
  　明日のために今日なすべきことを決める。
  ＊事実ではなく、意見から始める。
  　正しい答えを探そうとせず、正しい問いを発し、検証すべき仮説を明らかにすること。
  　世の中には確固たる事実や絶対的な正解はほとんどない。
  ＊正しい決定の3ステップ
  1.共通の理解
  　一般的な問題と例外的な問題に分類。
  　正しい問いをもって、問題の根本を明確にする。
  　目的を明らかにして、意見の土台を作る。
  2.対立する意見
  　関係者を巻き込む。
  　複数の選択肢を得る。
  3.競合する選択肢をめぐる検討
  　最善の解決策を選ぶ。
  　定期的にフィードバックを行い、成果を確認する。
  ＊問題の根本を問う。
  　すぐに答えを求めがちだが、ぐっとこらえて、問題の真の発生源に行き着くまで粘る。
  ＊目的を明らかにする。
  ＊目標は自ら管理する。
  ＊到達点は最初の設定次第。
  　つまり、基準は高く設定する必要がある。
  ＊測定基準を決める。
  　目標が測定可能であることは、不可欠な条件。
  ＊計画が行動を呼ぶ。
  　計画とスケジュールは別物。
  ＊行動を具体的に決める。
  　小さな行動を積み重ね、一歩一歩、確実に目標に近づく。
  ＊計画に修正はつきもの。
  　やめる、始める、減らす、増やす。しかない。
  ＊必ず期限を決める。
  ＊集中して学ぶ。
  ＊組織は絶好の学び場。
  
  いきなり全ては無理にしても少しずつ実生活に取り入れて成長する。
  

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  プロフェッショナルの条件

  P.F.ドラッカー / 上田惇生

  決定が満たすべき必要条件を明確にしなければならない。「その決定の目的は何か」「達成すべき最低限の目標は何か」「満足させるべき必要条件は何か」を明らかにしなければならない。
  決定が成果をあげるためには、必要条件を満足させなければならない。
  必要条件を簡潔かつ明確にするほど、決定による成果はあがり、達成...続きを読むしようとするものを達成する可能性が高まる。
  
  （引用）プロフェッショナルの条件　いかに成果をあげ、成長するか、P・F・ドラッカー著、上田惇生編訳、ダイヤモンド社、2000年、151－152
  
  自分の仕事の進め方で迷ったとき、私は、まずドラッカーの「プロフェッショナルの条件」を読み返す。そして、ドラッカーと対話し、自分の行動を反省する。
  「必要条件を簡潔かつ明確」にすることは、上司にいかに明瞭に伝えるかということも意味するのだと思う。実は今日、私は、このことを実感した。
  
  上司に決定を促すことは、必要条件を簡潔かつ明確に伝えなければならない。せっかく、膨大な資料を集め、分析し、自分たちはこのような結果になると認識していても、それが上手く上司に伝わらなければ、意味がない。
  
  上司への説明資料は、例えばパワーポイントを使って、要点のみ記載した資料で足りる。そして、上司から質問があった際には、手持ち資料として集めた資料を差し出せばよい。
  
  他にもドラッカーは、本書の中で、決定を行動に移すには、「誰がこの意思決定をしらなければならないか」ということも重要であると説く。このことも、仕事に夢中になっていると、案外、忘れがちである。
  
  私たち知識労働者が成果をあげ、貢献し、自己実現するため、「プロフェッショナルの条件」は、ドラッカーの偉大さを再認識させられるとともに、読み返すたびに新たな発見がある。

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  マネジメント［エッセンシャル版］

  P.F.ドラッカー / 上田惇生

  大部「マネジメント」から、最重要部分を抜粋したもの。中身は濃い。今回の読書で注目したのは、マネージャーと専門家のところ。
  印象に残ったのは、軍における、地位（少佐）と機能（大隊長）の分離。専門家はマネージャーの上司で、組織内のリーダーであるべき。成果への貢献という観点では、マネージャーと専門家は同じ...続きを読むで、手段が異なるのみというところ。
  組織を動かしていくとき、この本を紐解けば、何らかの示唆が得られるであろう。

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  チェンジ・リーダーの条件

  P.F.ドラッカー / 上田惇生

  目次Part1 マネジメントとは何か？
  １章　マネジメントは理解されていない　（1954-現代の経営）
  ２章　社会的機能および一般教養としてのマネジメント　（1989-新しい現実）
  Part2　マネジメントの課題
  １章　マネジメントの役割とは何か？　（1973-マネジメント）
  ２章　われわれの事業は...続きを読む何か　（1973-マネジメント）
  ３章　事業を定義する　（1995-HBR）
  ４章　NPOは企業に何を教えるか　（1992-未来企業）
  Part3　マネジメントの責任
  １章　企業の所有者が変った　（1992-未来企業）
  ２章　いかにして社会的責任を果たすか　（1973-マネジメント）
  Part4　マネジメントの基礎知識
  １章　マネジメントの常識が変った　（1999-明日を支配するもの）
  ２章「道具としての情報」を使いこなす　（未来への決断）
  ３章　目標と自己管理によるマネジメント　（1954-現代の経営）
  ４章　人事の原則　（1986-マネジメント・フロンティア）
  ５章　同族企業のマネジメント　（1995-未来への決断）
  Part5　起業家精神のマネジメント
  １章　予測できないことを起こす　（1964-創造する経営者）
  ２章　既存の企業がイノベーションに成功する条件　（1985-イノベーションと起業家精神）
  ３章　ベンチャーのマネジメント　（1985-イノベーションと起業家精神）
  ４章　起業家がとるべき戦略　（1985-イノベーションと起業家精神）
  付章　イノベーションか、廃業かー金融サービス業の岐路　（1999-ジ・エコノミスト）
  
  
  ドラッガー語録
  カバー裏「変化はコントロールできない。できるのはその先頭に立つことだけである。」
  
  はじめに
  　p4　マネジメントとは
  　　　× 地位と権力を持つ者、部下を持つ者、部下の働きに責任を持つ者
  　　　〇 知識を行動に具体化することに責任をもつ者
  
  １−１章　マネジメントは理解されていない
  
  １−２章　社会的機能および一般教養としてのマネジメント
  　p10　労働力の重心が肉体労働者から知識労働者に変わってしまった。
  　p14 第二次大戦のアメリカの勝利は、マネジメントの勝利である。
  
  ２−１章　マネジメントの役割とは何か？
  　組織の使命を果たす・働く人を生かす・社会的責任を果たす
  
  ２−２章　われわれの事業は何か
  　p27 利益は目的ではなく制約条件である。企業の活動の妥当性を判定する基準である。
  　p28 利益の極大化なる概念は悪である
  　p28 企業の目的の定義はただ一つ、顧客を創造することである。
  　p29 顧客による代金を払うという自発的な行動だけが、経済資源を富に、物質を財に変換するからである。
  　p30 イノベーションとは、新しい経済的満足を生みだすことである。発明ではない。
  　p38 事業の定義は、目標に翻訳しなければならない。
  　　　マーケティング、イノベーション、経営資源（人・金・物）、生産性、社会的責任、利益。
  
  ２−３章　事業を定義する
  　p47 今までのマーケティング手法は「何を」ではなく「いかに」であった。これからは「何を」行うかが問題となる。
  　p57 事業の定義が陳腐化してきた時の予防策は2つしかない。「体系的廃棄」と「ノンカスタマー」について知ること。
  
  ２−４章　NPOは企業に何を教えるか
  　p63 NPOが企業にマネジメントの面でリードしていることー知識労働者の動機付け・生産性
  　p65 企業がNPOから学ぶことー使命を持つこと
  　p71 無給だからこそ満足を求める
  
  ３−１章　企業の所有者が変った
  　p80 年金基金は、もはや株を売り買いする投資家ではないという事実に目覚めつつある。
  　　　持株はかなりの規模となり、もはや簡単には売ることができない。
  　　　株を売れないなら、面倒を見ざるをえない。
  　p87 ドイツや日本の機関投資家がマネジメントの仕事と成果として定義したこと
  　　　「短期利益」の最大化ではなく「富の創出能力」の最大化である。
  　p90 年金基金の責任とは・・・アメリカのもっとも重要な存在としての大企業の
  　　　仕事振りと成果を確実なものにするという責任
  
  ３−２章　いかにして社会的責任を果たすか
  　p96 社会的イノベーションー19世紀の主な産業は、新たな社会環境としての工業都市の抱える問題を事業上の機会や市場に転換した結果、生まれた。
  　p98 マネジメントは召使である。
  
  ４−１章　マネジメントの常識が変った
  　　企業の存在理由・組織構造・人事・技術と市場の関係・法律の規定範囲・対象市場・組織の内外・
  　p113 前提や仮定がパラダイム＝支配的な理論になり、現実を規定する。
  　p122 上司と知識労働者の関係は、オーケストラの指揮者と楽器演奏者の関係に似ている。
  　p125 自らの産業や企業にもっとも影響をもたらす技術は、自らの世界の外からのものである。
  　p125 AT&Tがトランジスタの使用権をわずか25000ドルで売った。
  　　　今日のエレクトロニクス産業は、このベル研の認識不足の恩恵に浴している。
  　p126 第二次大戦前まで、技術と需要の関係は固定だった。第二次大戦後、あらゆる最終需要がその手段と分離を始めた。
  　P127 ほかの資源は希少性の原理に従う。情報は潤沢性の原理に従う。大勢が持つほど価値が上がる。
  　　　情報は、特定の産業や企業が独占しうるものではない。
  　　　情報の使い道は一つではない。使い道のほうも、特定の情報にこだわることはない。
  　P127 あらゆる技術があらゆる産業に関わりを持つ。
  　　　いかなる財・サービスも使い道は一つではない。使い道はいかなる財・サービスにも縛られない。
  　p127 だから顧客でない人たちが顧客以上に重要になった。
  　p128 マネジメントが基盤とすべきは、顧客にとっての価値であり、技術は制約条件に過ぎない。
  　p134 マネジメントとは、組織の外部で成果をあげるためのものである。
  
  ４−２章「道具としての情報」を使いこなす
  　p138 伝統的な原価計算から、アクティビティベースコスティング計算へ
  　p144 ウォルマートは、供給者に店舗の棚に直接納入させるようにした。
  　p146 P&Gは、ウォルマートとの関係をモデルとして、300社との間で情報共有化と経済連鎖によるコスト管理を行っている。
  
  ４−３章　目標と自己管理によるマネジメント
  　p165 あらゆる者が自らの属する上位の部門全体の目標設定について、責任もって参画しなければならない。
  　p167 自己管理によるマネジメントは、最善を尽くすという強い動機をもたらす
  　p174 情報は、自己管理の道具であって、上からの管理の道具であってはならない。
  
  ４−４章　人事の原則
  　p176 ある仕事につけた者が成果をあげられなければ、人事を行ったマネジメントの責任である。
  　p180 新しいポストがそれまでとは違うやり方、考え方、人とのかかわり方を要求しているということを、
  　　　部下に理解させることが、マネジメントの責任である。
  　p183 組織の人間は、他の者がどのように報われるかを見て、自らの態度と行動を決める
  
  ４−５章　同族企業のマネジメント
  
  ５−１章　予測できないことを起こす
  　p195 未来は知りえない。今日存在するものとも、今日予測するものとも違う。
  　p195 できることは、既に発生したことの未来における影響を見通すことである。
  　p195 予測できないことを起こすことが可能である。
  　p198 既に起こった未来はどこにあるのか？
  　　　人口構造
  　　　知識ー行動科学・・教育・学習・企業における研究活動の組織とマネジメントに影響を及ぼす
  　　　他産業・国・市場
  　　　産業構造の変化ー材料革命
  　　　企業内部ー摩擦
  　p204 ビジョンは、事業上の行動を通じて実現すべきものである。革命家や哲学者の思想や哲学ではない。
  
  ５−２章　既存の企業がイノベーションに成功する条件
  　p208 今日のイノベーションの議論において、意味なく強調されている創造性なるものは、問題の鍵ではない。
  　p208 既にアイデアはあらゆる組織体に利用しうる以上に存在する。欠落しているのは、製品を超えて構想することである。
  　p209 今日欠けているものは、ビジョンの有効性と実用性を測る基準である。
  　p218 新しい事業を、初めから独立した事業としてスタートさせる。
  　　　新しい事業には、違うシステム・ルール・評価基準が必要である。
  　　　成功例）P&G・J&J・3M
  
  ５−３章　ベンチャーのマネジメント
  　成功のための４つの原則：市場を中心に考える・財務上の見通し・トップチーム構築・創業者の貢献
  　p224 予想もしなかった顧客が予想もしなかった製品を予想もしなかった目的のために買う
  　p227 製品やサービスの意味を決めるのは、顧客であって、生産者ではない。
  　p228 成長には栄養が必要である。成長は、債務・資本不足を発生させ、現金流出をもたらす。
  　p229 ベンチャーの本質からして、機会がもっとも大きくなる時、資金繰りがもっとも苦しくなる。
  　p234 創業者が全てをマネジメントしようとすると、時間がなくなり、全てに失敗する。
  　p237 自分は何がしたいのか、自分は何が得意で何が不得意なのか？
  　　　例）ホンダ、マクドナルドのレイ・クロック、ヘンリー・フォードとジェームズ・カズンズ
  　p240 ベンチャーの多くがマネジメントの原理をバカにする。
  　　　その考えは、自由ではなく、無責任を意味する（放縦・無秩序・堕落）
  
  ５−４章　起業家がとるべき戦略
  　p244 自らの手で製品やプロセスを陳腐化させていかなければならない。
  　　　価格を計画的に引き下げなければならない。
  　　　高価格を維持することは、競争相手にやる気を起こさせるだけである。
  　p245 ゲリラ戦略ー創造的模倣　例）IBMーENIAC、セイコー
  　　　ゲリラ戦略ー柔道戦略　例）ソニー・トランジスタラジオ vs RCA、MCI・スプリント vs AT&T
  　p251 新規参入者に市場を奪われる原因は５つの悪癖
  　　　NIH、いいとこ取りをしようとする、価値についての誤解
  　　　創業者利益は競合に対する招待状、多機能の追求
  　p253 ニッチ戦略ー関所、専門技術、専門市場
  　　　例）専門技術ー自動車の電気系統死して有無
  　p261 顧客創造戦略
  　　　効用　例）レノックス・チャイナ　花嫁目録
  　　　価格　例）ジレット　カミソリ本体は安くし、刃で利益を出す
  　　　　　　例）ゼロックス　コピー機本体ではなく、1枚当りに課金
  　　　事情　例）GE　蒸気タービンとタービンブレード　保守費ではなくタービンブレード代
  　　　価値　例）潤滑油メーカー、稼働時間保証
  
  ５−付章　イノベーションか、廃業かー金融サービス業の岐路
  　p270　国際金融のはじまりは、19世紀　ネイザン・ロスチャイルド＠ロンドン
  　　　　ナポレオン戦争後、ヨーロッパの復興に融資
  　p274　自己勘定取引はゼロサムゲームである。価値の創出ではない。
  　p275　1950-70のイノベーション：ユーロドル・ユーロ債・年金基金・クレジットカード
  　p276　シティバンク・ウォルターリストン「銀行の事業は金ではなく、情報である」
  　　　　デリバティブは、自己利益のためのものでしかない。ギャンブルだ。
  　p279　行いうるイノベーションの例）中小企業の財務管理受託サービス、為替変動保健
  　　　　既存の大手金融サービスは、既に大きく出遅れている。

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