楠木建のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
アダム・グラントの新刊
毎回、読みやすく勉強になる本を書かれる方なので、迷いなく購入。
今回の本は、人が向上し、可能性を引き出していくための、性格スキル、足場かけ、仕組みづくりのための本。
努力できるかも才能という人もあるが、この本では努力向上するための方法を科学的に分析し、誰もが身につけていけるよう、具体的なエピソードも豊富に交えて解説されている。
向上していくためには、どのような性格スキルを身につけていくべきか。性格は生まれつきだったり、ある年齢までで固定されるものでなく、いつからでも変えていけるものである。
向上していくためには、積極的に不快感を求めていくメンタリティを身につける必要がある。
新しいスキルや知識を身につけたり、改善、向上するためには、慣れ親しんだ方法を手放したり、失敗を重ねる必要がある。
それは不快なものだが、向上のためにはこの不快感を積極的に求める必要がある。
そうして、向上していくためには、自分を支えてくれるような足場かけが必要になる。
楽しく遊ぶように学ぶことでモチベーションを保ったり、アドバイスを求め、サポートを求める必要もある。
もっと広く、1人1人が向上できるような教育、組織、社会をつくるような仕組みづくりについても述べられている。
毎回のことだが、一読しただけでは、読み切れないくらいに学ぶことの多い本だった。
また読み返したい。 -
Posted by ブクログ
1 どんな本？
人生の目的をアンビション(名声・権力)では無
くアスピレーション(向上心・願望)であり、成長
に必要なものは性格スキル(積極性・意思力・自己
統制力)でる事を説明する本。性格スキルが後天的
に獲得出来る事を説明する本は他に無い。
2 何で読んだの？
(1) アダムグラントの本だから。
(2) 成長したいから。
(3) 具体的な行動の習慣化に取り組める状態にな
りたい。
3 構 成
3パート(9チャプター)384頁
プロローグで性格スキルと「足場」に触れ、
パート1で性格スキルの伸ばし方を
パート2でモチベーションの高め方を
パート3でシステムを
説いてエピローグで自己の可能性の追求の価値
を説いて終わる。
4 著者の問題提起
可能性とは現在の標高では測れない。
5 命題に至った理由
人はどの様にすれば限界という壁を超えていけ
るのか？と言う謎を解き明かしたい。
6 著者の解
可能性を測るには 「何を乗り越えてきたか？」
が、可能性を解放するには性格スキルが必要。
7 重要な語句・文
(1) 先延ばしとは不快感からの逃げ。
(2) 「知識〜実践〜不快感〜更なる実践〜進歩〜
安心感」のループ
(3) フィードバックよりも助言を仰ぐ
(4) 明確で困難な目標はベストを尽くすよりもパ
フォーマンスが上がる。
(5) デリバレイトプレイ
成長にフォーカスする。競争には勝ちと言う
上限がある。
(6) メンターは複数持つ。
複数の人から助言を受ける。
(7) 要らない情報を精査する。
(8) モチベーションを高める最高の原動力は進歩
している実感
(9) 趣味や副業が最高の回り道になる。
(10) ブレイクスルーは小さな成功の積み重ねの
結果
(11) チューター効果
教えると理解が深まる。
(12) コーチング効果
自分が聞きたい事を他者に投げかけて鼓舞す
る事
(13) 先代を喜ばせる為ではなく次世代の為により
良い社会状況を作ることが真価
(14) 心理的安全性が無いと集合知は得られない。
(15) レジリエンスとは成功の証である。
8 感 想
読み物として面白かった。学びは沢山あるが具
体的な取り組み方、練習の仕方が無いので調べた
い。
刺さったのは成長そのものに価値がある事。私
は成長とは手段であると思っている。確かに谷と
山 を乗り越えた先には価値があると思う。成長が
目的になって幸せだろうか？と己に問うた時進歩
に安心感を得られるなら成長は幸福と言えると思
った。
深く知りたい事は「足場」の掛け方。我が子に足
場をかけてあげるには何が必要だろうか？目標であると思う。親の押し付けでは無い目標を我が子に持って貰う事が私の目標。とりあえず私の目標を提示してあげれる状態にしたい。
人に勧めるなら谷を越えることも成長であると
言う事。何かを成し遂げたのと同等かそれ以上の
価値があり、大きく成長している証である。
要所に図やグラフが記されていて理解を助け、
面白さを増幅している。
タイトルのヒデゥンポテンシャルって二重の意
味じゃ無い？「隠された潜在能力」って。
9 ＴＯＤＯ
(1) 人生の価値観の見直しワーク
(2) 価値観をもとに目標設定
(3) 目標を我が子に見せる。
自分の人生の、中期の、今年の目標を持って
欲しい。
10 問 い
価値とは？
11 答 え
欲しい感情 -
Posted by ブクログ
まだ読んでる途中だけど、
ギバーは、自分を削ってしまうギバーと、成功するギバーに分けられる。
成功するギバーとは、利他的で人間の本質的な目的(意義、価値観）意識を常に強くもって行動できる人。と言うことが出来ると考えた。
追記1
もうほぼ終わりまで読んだ。
ギバーなのか、テイカーなのか、にこだわりすぎることもない。
人は時と場合により柔軟に変化する。
より多くを自ら与え、お互いに与えあえるように援助すること。
追記2
読み終わった。
まだまだ噛み砕けていない部分があるかもしれない。
でも、これからもっと、多くの人に与え続けていきたい。
見返り無く、高い視座をもって沢山の人の成長の一助となれるような人間に。
やりがい、相手が笑顔になること、が最高のギフトだと感じる気持ちを大切にし、能力や成果を周囲とwinwinwinの関係で伸ばしていく。
常に、主体的なギバーであり続ける。
それだけ。
消耗はしない。 -
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Posted by ブクログ
ネタバレ自分の思考のクセに気づかせてくれる一冊でした。これまで私は「考え直すこと＝優柔不断」だとどこかで思っていたのですが、この本を通じて、「再考することは逃げではなく、むしろ前向きな行為である」と認識を改めることができました。
また、「変化に抵抗する人には、古いものの一部を残すことで新しい考えを受け入れやすくなる」という指摘も非常に実践的だと思いました。変化を促す際には、相手の安心感をどう保つかが鍵になるという視点は、仕事や人間関係においても活かせそうです。
さらに、「自分の無知を認める勇気を持つ人ほど、証拠を重視し、反対意見にも耳を傾ける」という内容には、自分自身を省みるきっかけをもらいました。目的を定めたら感情を切り離すこと、問いかけによって人は自ら考え直すようになることなど、どれも日々の対話や意思決定に役立つ示唆に富んでいます。
この本を通じて、「思考を変えることは、自分を否定することではなく、より良く生きるための選択である」と実感しました。これからは、より柔軟でしなやかな思考を持ち続けたいと思います。 -
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Posted by ブクログ
世の中にありふれた経営戦略本がある中、革新をつくような内容だった。事業をやる上で成功事例、言わばベストプラクティスと呼ばれる構成要素を、無作為に模倣しても、それは全体として効果が出るものではないということを示唆していた。各部分を切り取って貼り付けた戦略（戦略とも呼べないようなもの）では、不安定であるからだ。それを一連の流れとして、筆者による具体と抽象を織り交ぜた言葉巧みな解釈に、感銘を受けた。ページ数は、500ページにわたり、比較的ボリューミーであったが大変面白い内容で読んでいて飽きなかった。読み進めていくと重複する内容は勿論出てくるのだが、それはコンテクストとして必要であると素直に受け取ることができた。初めて読んだが、何度か読んで腹に落とし込みたいと心底思った。
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Posted by ブクログ
ラーニングについて知りたくて読書。
傾聴する時に「今・ここ」と意識して集中する。
適切な発問をしてコミュニケーションを深めていく。
シンプルに、常に本質は何かを考える。
私から私たちへ主語を変えて語る。
目標を作り、努力して、達成を成功とする西洋的な成功原則は、現代日本の教育でも是とされている。
これらと幸せ、人間的な満足・充実感・生きがいは異なる。
そこへ集中して1ミリでも向かっていきたい。
現状を変えるために改善（学習）に集中する。
改善と好奇心を失わないためにコンフォートゾーンから意識して抜け出し続ける。
教える立場になるように常に意識して機会を増やしていく。
読書時間：約1時間25分 -
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Posted by ブクログ
経営学者 楠木建が、経営戦略について述べたエッセイをまとめたもの。全体を「戦略」「経営」「対話」に分類してまとめている。説得力があり、とても勉強になった。「対話」で出てくる企業経営者の話も興味深い。
「「競合他社に対する違いをつくる」、ここに競争戦略の根本があります」p3
「競争戦略の要諦は業界の中で独自のポジションを確立することにある。言い換えれば、顧客からみて、「ベター」ではなく、「ディファレント」な存在になるということだ」p11
「（米キャピタル・グループ社長 マイク・ギトリン）「日本企業の変化は本物」だとしつつも、「すべての企業が変化しているわけではない。投資先選びで重要なのは特定の業種ではなく、個々の企業の経営者だ」とコメントしている(2024.2.27)」p13
「企業は３つの場で評価される。競争市場と資本市場と労働市場だ」p15
「19世紀のゴールドラッシュ時代の「金鉱掘るよりジーンズ売れ」は日陰戦略の古典的な例だ」p23
「需要サイドからイノベーションを考えると実は保守思想がものを言う。技術は時として非連続だが、顧客の需要は本質的に連続しているからだ」p31
「表面的には巣ごもり需要の追い風で伸びているように見えるのですが、それは本質ではありません。それ以前からずっと磨きをかけてきたアイリス・オーヤマの戦略に風をとらえる力があった。このことがより重要です」p40
「どの企業も、もともとは何かしらの事業を顧客に提供したくて組織をつくったはず。組織を存続するために事業を開始した会社は１つもない。しかし長く経営を続けていると、組織が事業をするための手段ではなくなり、組織を維持することが目的で、事業がその手段になるという逆転現象が起きやすくなります。それは結果的に組織をむしばんでいくのです（大山社長）」p47
「「全員から好かれている」は「誰からも愛されていない」に等しい」p67
「（経営者と担当者の違い）優れた競争戦略は組織的分業からは生まれない。戦略は「部署」ではなく「人」がつくるものだ。本社中枢の「経営戦略室」や「経営企画室」といった部署のスタッフはそもそも戦略を構想する任にない。戦略はあくまでもその事業の経営者がつくるもの。経営企画部門はそういう経営者がいるという前提で、経営者をサポートする「担当者」に過ぎない」p91
「独自のポジションを取るということは、他社がしないこと、できないことをやり、顧客にとって新しい選択肢を示すこと」p101
「「そう簡単には変わらないもの」、ここに「本質」の本質がある。ビジネスは変化の連続だ。しかし歴史に目を凝らすと、一貫して変わらないものが見えてくる」p118
「「納税」が企業の最大の社会貢献だというのが僕の考えです」p134
「（ノルウェー銀行インベストメント・マネジメント）「これからは適切で透明性のある税務を期待する」という宣言を出しています。実際に基準に合わない租税回避をしている７社を投資対象から外しています」p135
「経営者が長期利益を真剣に考えて突き詰めることが、結果的にESGやSDGｓを満足させる最善の道だというのが僕の見解です」p136
「人間は目に見えるものに引っ張られがちなので、どんどん短期的な思考に流れていってしまう。そうならないよう、長期的な視点で的確に物事を判断していく役割を金融機関に果たしてもらいたいのです」p163
「「決める人」をトップに選ぶ。一旦決めた以上は、その人の好きなようにやってもらう。もし「この社長、まずいな」と思ったら、ほかの人に替えればいい。この割り切りが、日本ではできてません」p165
「経営は「人による」ということは本質的に科学ではない（自然科学の法則のようなもので判断や評価できない）」p166
「（商社での経験）グローバル化に必要なのは「グローバル人材」ではなくて事業経営者。すなわち、海外に出ていって、ゼロから商売を立ち上げる、もしくは商売丸ごと動かせる人の存在です。日本に限らず、この意味での経営人材はもっとも希少な経営資源です。日本企業のグローバル化の最大の障壁は、グローバル人材の不足ではなく、経営人材の不足にあります」p210
「経営丸ごと経験を得るという意味では、コンサルティング会社よりも、商社の方が適している」p212
「投資家がスタートアップ企業と出資契約を交わす際の雛形契約書を見ると、多くの場合、「１日も早くIPOしろ。できなかったら自分で自社株を買い取れ」とある。これではローンと変わらない。つまり、金融機関やVCは本質的なリスクを取りたがらない。その結果、起業家がリスクを取っている」p216
「（アメリカ企業との交渉）「日本人だからどうせ言ってもわからないだろう」というスタンスで来られるので、最初に戦わなければいけません。２年も３年も経ってしまうと、ただギャップが開いてしまうばかりで、信頼関係なんて作れませんから、早い段階で言いたいことをはっきり言う必要があります」p239
「日本人はイエス・ノーをはっきりさせないところに価値観がありますが、これは駄目なのですよ。はっきり言った方が向こうの連中にとって絶対にいい」p240
「不動産業界は昔からある商売です。特段の技術革新が起きる業界ではありません。一方で「ケモノ道」というか、業界に入らないと経営ノウハウがわからない奥深い世界でもあります」p240
「唯一わかっていたことは、資産は持たず、お客さんから手数料をもらう仲介業は決して潰れないこと。一方、資産を買うデベロッパーは潰れる」p242
「僕も自分のためにやるのだけれど、組織で成果を出すという発想で会社を組み立てようと思っていました。従業員にはそんな発想はなく、自分が稼ぐために従業員がいるという感覚。だから、これは楽勝だと思ったのです」p246
「会社はどうすれば大きくなれるのか。お客様ひいては社会に認められるから、会社は成長できるはずです。以前は「お客さんに時間を使いすぎると生産性が落ちるからやめろ」と平気で言っていましたが、「お客さんのために働くこと」を言葉として社内外に打ち出しました」p247
「不動産営業は若ければ若いほど数字がいいのです。理由は、不動産営業は行動力とお客さんとの接触時間で決まるからです。経験や知識よりも、お客さんと長く接する時間を作れる営業マンが強い。それは、データを取ると明らかです」p256
「これは不動産業界に限ったことではなく、どんなBtoCビジネスでも営業マンの仕事力は、出身大学の偏差値と反比例すると思います。頭のいい人は慇懃無礼だったりしますから。BtoBだったら逆で、相手に優秀であるというアピールが重要だから、偏差値は高い方が有利でしょう。BtoCは、自分がお客さんより下の立場にならないとだめです。お役さんはロジックで整然と説明する営業マンよりも、礼儀正しく感じがいい営業マンを好きになる。人に好きになってもらうと、自然と家も売れるのです（オープンハウス社長 荒井正昭）」p259
「（アクティビストにとっての良い投資対象）典型的に本業はあまりよろしくないんだけれども、過去に儲けた資産とかキャッシュがたんまりあって、株価はめちゃくちゃ安いというような会社ですね」p304
「「相乗効果」や「シナジー」といった言葉を連発する経営者はあまり信用しないことにしています。なぜなら、そういう人の頭の中は、戦略ストーリーが「組み合わせ問題」になっているからです（ストーリーになっていない）」p317
「（多くの人に見られることで生産性が向上）実験の被験者に選ばれて、常に「見られていること」それ自体がモチベーションを上げていたのです。この発見は「ホーソン効果」と名付けられました」p341 -
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Posted by ブクログ
ギブ&テイクのようなキャッチーな内容ではなかったけれど、一つ一つの章をじっくり読んで、自分のものにすると人生を変えることができる本かもしれない。
この本を、自己啓発書として扱って、毛嫌いするのはもったいない。心理学書です。
アダムグラントさんについて調べてみたら、年下なのが衝撃(貴様いつまで女子でいるつもりだ...)。アダムグラントさんこそ、オリジナルな人だね。
昔、めざましテレビで「セグウェイ」を華々しく紹介していたことを思い出した。これから、これが流行りますよ〜って。(私の記憶が間違ってる可能性はあり。とくダネやったかなー。)あれは、何年前の話だっただろう。
私は未だに「セグウェイまだ日本で流行らないなー」と思っているけど、今後も流行る予定ないんだと知った笑。
※新しく覚えた言葉(明日には忘れるのでここに覚書)
【ブジャデ（vuja de） 】
心理学者や組織論の文脈で使われる言葉。造語。
「デジャヴ（déjà vu）」は「前にも見たことがある感覚」。それに対して 「ブジャデ（vuja de）」は『見慣れたものをまるで初めて見るように感じること』 。