楠木建のレビュー一覧

好きなようにしてください

『好きなようにしてください』と言うタイトルから、無責任に相談者を突き放す本かと思ったら全然違った。つまり相談者には既にやりたいことが見えていて、そのまま『自分のやりたいことをおやりなさい』と言っている。物事の判断基準を、すべきかどうかではなく、したいかどうかで決めて良いと言うこと。一理はあるのだが、人生したいことだけやっていては、その内しっぺ返しが来そうだから皆悩むのであって、心の欲する所に従っても矩を踰えなくなるまでは好きなようにはできないかな。でも内容は純粋に面白い。

THE CULTURE CODE 最強チームをつくる方法

よくある最強チームのビルドアップ本。過去の最強チーム系に書いてある内容、直近で流行ったティール組織の良いとこどりのような記述ではあるが、まとめ本としてちょうど良い。
他の本との大きな違いは「ビジョンは後、環境と関係づくりが先。」という点にある。まずは土台があり、そのうえで共通の目的を追えるようになるという当たり前に見えて当たり前にできないことが書かれている。

◯チームのパフォーマンスを上げる3つの鍵
1.安全な環境づくりが一番大事
人がチームをつくる目的は、個々人の長所を発揮し、短所を補う為であり、それが機能するには、お互いに助け合うチームになることが前提であり、その為にはチーム内で安全な心理状態になる必要がある。
安心できる環境をつくる一つの方策は、他人の話をよく聴くという姿勢であり、それによって会話の相手と同調していることが示され、それが組織の安心感を醸成する。
チームへの帰属意識が高いチームをつくることはチームとして機能する為に有効であり、その為にはコミュニケーションの頻度を高める必要がある。それは組織内の机の距離と密接な関係があり、コミュニケーションの頻度とお互いの距離とは反比例する関係にあることを示した「アレン曲線」で説明されている。
2.弱さの開示を相互に行う
帰属意識を高める為に有効な方法の一つは、自分の弱みをさらけ出すことであり、誰かが弱みをさらけ出し、次の誰かがそれに続くという連鎖によって、組織内の信頼関係、帰属意識も高まる。
助けを求めることも弱みをさらけ出すことの一つであり、チーム内で助けを求めることで他のチーム員の協力を引き出すというメリットもある。まうリーダーが弱さを開示し、メンバーにも弱さを開示して良いという空気・環境を作る。リーダーは何度も何度も弱みを開示することが大事。
3.共通の目標を何度も伝える（これが3番目なのもポイント）
メンバーに期待されていることはしつこいぐらい伝えることが肝要。
ホシムクドリは小さな鳥ではあるが、外敵に襲われると大きな群れとなり(マーミュレーション)、群れ全体が一つの生き物のようになり、外敵を威嚇するという。この時、一羽一羽のホシムクドリは近くにいる数羽の動きを感知することが出来、その情報交換が群れ全体に拡がっていると推測されている。
目的や目標が共有され、浸透している目的意識の高い組織は、一人一人が周囲の動きを感知して、チームとして動くべき動きが出来るようになる。

◯「衝突」の時間をつくること
・ここでいう衝突とは、ある個人と個人が偶然に出会うこと
・衝突を意図的に作って、帰属意識高くアイデアを生みやすい組織をつくる
・例えば2つある入り口を1つにする、導線を変えて衝突しやすくる
・衝突という言葉を何度も口にする。そうするとみんなの頭に衝突というキーワードが刻まれ、同僚と会話しやすくなる
・あの人に会ってきな、話を聞いてきな！というリードを渡すのも有効

◯弱さをさらけ出して、共演者への意識をもたせるとチームが強力になる
・ストーリーテリングによって、みんながみんなの弱みや人生のバックグラウンドを意識させる
・全てのメンバーは共演者である
・共演者は共演者を助けることが一番大切な役割だと伝える
・弱さ開示と協力の積み重ねが生まれる

◯会話で最も大切なこと
相手の感情に共感し、理解する場面が最も重要
共感した気持ちを、身振り、コメント、表情などで相手に伝える

◯会議の妨害者
・攻撃的なセリフ、行動
・怠惰なセリフ、行動
・愚痴と文句
このようなメンバーがいると、安心な環境づくりができず、このメンバーをMTGに参加させてはいけない。しかし、参加させなければいけない場合は、コミュニケーション長者や妨害者より上席のものが中和行動や中和セリフで受け流すこと。さらに、『反対意見はマイルドに言う』といったルール→習慣にしていくこと
雑談が上手い人が中和者としては最適だが、いつもそんなコミュ力高い人がいるわけではない。そんなときには『質問しまくって、オーバーなリアクションをとる』ことで妨害者は無力化していく

◯腐ったリンゴの実験
腐ったりんごとは、会議の中で暴言や「会議かったるい」などという発言を参加者に聞こえる声で話す、クラッシャーのことです。発言者を小馬鹿にする態度を取り、進行を妨げるような人物像であり、見たこともあるような人間です。
・組織に「腐ったりんご」を送り込む
・嘲りの発言や態度をとる
・発言を求められられても適当な発言をする
この腐ったりんごがいると、どんなに優秀な人が集まった組織でも、生産性が30％以上落ちるものとしています。
ここに美味しいりんご「そうなんだね～、僕はこう思うんだけど、あなたはどう思う？」と他の人に触れる別人物をいれることで、参加者に腐りを伝播させなくすることができる。
周囲に悪意を伝播させないようにするだけでもOKだが、腐ったりんごは徐々に美味しいりんごの凄さに悪意が中和され、おいしいりんごに協力的になることがわかった。

◯日本で心理的安全性が流行らないのは全員一致を目指すから
・日本人は反対意見と、人格攻撃を区別できない人が多い。
・自分と異なる意見＝敵と思ってしまうのが日本人
・自分と異なるということを理由に、他者を拒絶することがあることがなきよう、文化を創る必要もある
・前提として、違う意見で建設的な議論にしていくという意識に触れたファシリテートが重要

ＯＲＩＧＩＮＡＬＳ 誰もが「人と違うこと」ができる時代

私が認識していたオリジナルと本書で言うオリジナルの考え方が異なっており、面白かったです。
本書のオリジナルな人は
・リスクを避ける
・先駆者ではなく後発者
・普通な人
・先延ばしする
など、我々に共通する特性を持っており、キング牧師やレオナルドダヴィンチ等の偉人から数ある経営者までの行動を分析して説明されてます。

本書を読んで、突発的に行動せず、今ある考え方や経験を温めて、【急がば回れ】を意識していきたいと思いました。

ＯＲＩＧＩＮＡＬＳ 誰もが「人と違うこと」ができる時代

〈Part 1 変化を生み出す創造的破壊〉

・ブジャデ
既知のものを目の前にしながら新たな視点でそれを見つめ、古い問題から新たな洞察を得ること。

・1つの分野でオリジナリティを発揮したいのであれば、それ以外の分野で確実な行動をとって感情と社会的な安定を得ないことには決してできない。
優れた起業家ほど、この傾向がある。


〈Part 2 大胆に発想し、緻密に進める〉

・オリジナリティを阻む最大の障害はアイデアの「創出」ではなく「選定」。自分自身を評価するときは、えてして自信過剰になりがち。

→自らの評価を適切にできないとすれば、傑作を生み出す方法は多くのアイデアを出すこと。
→オリジナリティを正確に評価するには同業者の意見が1番正確。管理職ほどリスク回避に重きを置かないし、自分ほど自惚れがない。
→もしくは、自分が管理職の立場であるのなら、評価する直前に自分でアイデアを出すという作業をおこなってからだと適切に評価できる。

・文化的なレパートリーを広げることで誰もが見識の引き出しを多く持つことができる。

・直感は自分の経験が豊富にある分野において正しく、知らない分野はじっくり分析したほうが良い。


〈Part 3 無関心を情熱へ変える法〉

・✖️誰かを説得するには長所を強調して短所を最小限にする→相手が支持してくれる場合のみに効果を発揮する。斬新なアイデアや変化を提示する場合には疑いの目を持たれやすい。
◯新しいアイデアは弱点を全面に出す

（理由）
①相手の警戒心が和らぐ
長所だけ並べると売り込みをされていると感じる。

②批評している自分は頭がいいと思われる
褒めちぎったコメントより批評的なコメントの方が頭がいいと思われる傾向

③信頼性が増す
悪い部分を伝えているのだから、いい部分たくさんあるはずと思われる

④好意的に評価してもらえる
人は簡単に思いつくものほど一般的で重要だと認識する。先に数点悪い部分を伝えておけば、評価する人はそれ以上悪い部分を探そうとはしない傾向にある。

・物事を変えようとしている人が自分のビジョンを伝える際、通常の1/10しか伝わってない→単純接触効果を使って対策

・満足のいかない状況に対処する方法4つ
離脱:現状は変わり組織の害になる
発言:現状は変わり組織の益になる
粘り:現状変わらず組織の益になる（しっかりやる）
無視:現状変わらず組織の害になる（ダラダラする）

・中間層の人は同調する傾向
ある程度地位があり、下に落ちるのが嫌で特異なことを言えない
→自分が中間層に提言する機会があるときはなるべく上と下に意見を言って中間に言う機会を減らすこと。

・長期的にみて後悔するのは、やったことよりもやらなかったこと


〈Part 4 賢者は時を待ち、愚者は先を急ぐ〉

・先延ばしにするメリット
試行錯誤する時間が増えてオリジナリティが生まれる、即興で何かをする余地が残る（元々決められていると変えづらくなる）（ただし、新しいアイデアを生み出すという情熱がある人のみ意味がある）

・先発者が後発者よりも不利になることが多い
後発者は先発の欠点を修正でき、市場の流れを待つことができ、1番になろうとリスクを冒して衝動的にならない。

・先発であるべきメリットは、特許がかかっている、ユーザーが増えるとその価値が高くなるなどがあれば先発優先


〈Part 5 誰と組むかが勝敗を決める〉

・横方向の敵意
同じ目標だが、少し異なっている仲間に対し1番敵意が向く。過激派は信じているなら徹底的にというスタンスなので異なる仲間を嫌う。
違う目標だが、同じ手段をとっている者に対しては仲間意識が芽生える（目的は違うがデモを一緒にしたり）

・誰を切って誰を味方につけるか
フレネミー（自分にとって＋でもあり−でもある人）に対しては1番エネルギーを消耗し、1番疲れる。
また、今まで否定的だったが今は味方になった人が最高の味方である。
なぜなら、寝返った人ほど本当の支援者と感じ、その人は＋であろうと自ら正そうとし、元敵として敵の考えもわかる人であるから。
なので、本能的には自分に＋があるフレネミーを保持し、−である敵を切ると考えがちだが、実際は逆が効果的。

・斬新なアイデアは斬新なスタート地点から始まる。馴染みのあるスタート地点から斬新なものは出来ず、平凡なアイデアしか生まれない。
また、斬新さが受け入れられるためには、その人とアイデアが持つ共通項を見つけてあげると理解されやすい。


〈Part 6 はみ出す人こそ時代を作る〉

・兄弟間の中で下の子ほどリスクを取る傾向にあり、新しい考えも受け入れやすい

・子供の躾の際、ルールを与えるときになぜそのルールが必要なのかという説明をすることで破られることは少なくなる。

・他人への影響を考えると印象付けが大きい。
（例）
△手の清潔はあなたを病気から守ります（結果の論理）
◯手の清潔は患者を病気から守ります（妥当性の論理）

・人は行動より性格を褒められるとそれを自分のアイデンティティの一部として取り込み、それを維持しようとするようになる


〈Part 7 ダメになる組織、飛躍する組織〉

・低迷している時ほど反対意見を取り入れにくい。常に取り入れるべき

・自分が正しいつもりで議論し、自分が間違っているつもりで話を聞け

・価値観に明確に順位をつけることによって行動がより良くなる


〈Part 8 どんな荒波もしなやかに乗りこなせ〉

戦略的楽観主義: 最高の結果を予測し、目標を高く設定すること（今までやってきたことを振り返ると楽観的になりやすい）
防衛的悲観主義: 最悪の結果を想定し、あらゆる悪い事態を予測しておくこと

行動する決意が起こらない時は楽観でGOでいく、する決意が固まったなら悲観であらゆる想定をするとコントロール感が得られる

・恐怖を落ち着きに変えるより「興奮」に置き換えることでよりいいパフォーマンスができる

・人を動かすのは切迫感。動かなければ、リスクを取らなければ損という考えが人を動かしやすい。

（例）
A 2000人を救える
B 6000人救える可能性が1/3ある。しかし全く救えない可能性が2/3

これはほとんどがAを選ぶが（得るのもは何か視点）

A 4000人が失われる
B 6000人を失う可能性が2/3ある。しかし全て救える可能性が1/3ある。

これだと同じ内容なのにほとんどがBを選ぶ。（失うものは何か視点）

室内生活

著者がこれまで発表してきた書評、解説書の選集。短編から長編論文に匹敵する長さまで、短・中・長編の批評を500頁近くに渡り繰り広げる。書評・解説書というジャンルだが、文調はエッセー風。平易に読者にわかりやすく書いているが実はエッセンスを鋭く突き、そしてえぐり出しているところは凄い。本書は1度で3度美味しい本。膨大な良書を紹介し―筆者の専門分野や興味があるところが中心だが―、長短自在な書評の書き方のお手本を見せ、そして―ここが一番面白い所であるが―著者の人間性、いや人間味が染み出す読書への彼独自の「お作法」。実のところ私自身書評を連載しており、著者の書評を大いに参考にさせて頂いている。あれこれ抜きにしてとにかく面白い。著者の書評通りなのかオリジナル本を読んで比べてみるのも面白そうだ。

逆・タイムマシン経営論 近過去の歴史に学ぶ経営知

久々に超面白かった。恐らく山口周氏の「ニュータイプの時代」で紹介されていたのだと思う。楠木氏の著書は他も読んでみたい。

・飛び道具トラップ
　AI、サブスク、ビッグデータ、DX、SDGs
・激動期トラップ
　今こそ激動期、ことごとく外れる未来予測
・テンゼロ論
　ソサエティ5.0
・技術は非連続、人間は連続
・「大きな変化」ほどゆっくり進む
　インフラは30年にしてならず
　要素はシステムに先行する
・遠近歪曲トラップ
　隣の芝生は青く見える、シリコンバレー礼賛
・半世紀にわたって崩壊を続ける日本的経営
　日本企業もアメリカ企業もない、マクロへのすり替え
　アイリスオーヤマ、「ピンチはチャンス」ではなく「ピンチがチャンス」
・一人あたりGDP、ルクセンブルク最高
・海外スターCEO
・文脈剥離がトラップを生む
・具体→抽象→具体
　物件を抽象化して内包する論理を突き止めれば自社の経営に生かすことは十分可能
・新聞雑誌は寝かせて読め
　ファストメディアからスローメディアへと熟成
　情報ではなく論理を読み取り、論理を愉しむ

THE CULTURE CODE 最強チームをつくる方法

本当に買ってよかった。
学びしかない。事例も多く、具体性もある。
ボリュームがあるので繰り返し読みたい

逆・タイムマシン経営論 近過去の歴史に学ぶ経営知

過去の記事を結果が判明している現在に、内容を検証し思考のバイアスを説明した良著❗️特に時代を抽象化するマジックワードに翻弄された企業、経営者について記された内容は、時代の転換であると言われている今こそ確認すべき内容だと思います❗️

ビジネス・フォー・パンクス ルールを破り熱狂を生むマーケティング

数年ぶりの再読。
改めてとても良い本でした。

ビジネスの作り方・考え方について、
そもそも何のための会社を始めるのかについて、
起業する際に押さえておくべきポイントについて、
企業文化とは、などなど。
まさに今の時代、つまり商品が社会に溢れ、世の中が国境を超えて繋がっている時代に起業する方・リーダーとしてやっていく方におすすめの本。

好きなようにしてください

むちゃくちゃ面白かった。
本質的だし、実はとても優しいメッセージに溢れている。

特段コレが印象的だった！というものは無いのだが…
つまるところ、キャリアや幸せについての悩みは全て人と自分の価値観が違うから発生しているということ。

バリバリ六本木で働いてる人がカッコいい…のはカッコいいが、正しいわけではない。

自分の価値観に自信を持つこと。
これに尽きる。

THE CULTURE CODE 最強チームをつくる方法

心理的安全性に関連

バイブルとなる本。麹町中の工藤校長も読んでたのかな。組織を改革するには、イノベーションや英雄じゃなくて、この本にあるチームとしての文化が必要だ。優秀な人をいくら集めても、文化を変えなけば学校は変わらない。文化を変えるには、つながり、信頼し、物語を創造するという終わりないプロセスを根付かせること。言うのは簡単だか、やるのは死ぬほど難しい。

THE CULTURE CODE 最強チームをつくる方法

自分が理想としたいマネジメントやチームの姿がはっきり書かれていてこれを目指したい、と強く思えた。
いいチームを実現するのは小さなシグナルを積み重ねること、これが大事。

・安全な環境、弱さの提示、共通の目標
・チームに悪影響を与える人は、性格が悪い、怠け者、周りを暗くする人
・帰属のシグナルは、交流を大切にするエネルギー、個の尊重、未来志向
・メンバー全員が短いセンテンスでシグナルをテンポよく送り合う、家族のようなチーム
・継続した明確なシグナルを積み重ねる
・あなたはチームの一員である、このチームは特別で高いレベルが期待されている、あなたはそのレベルに到達する力があると信じている
・強者の謙遜。リーダーは地道にそのシグナルを体現しつづける。リーダーはチームの1メンバー
・リーダーは弱さを見せる。チームは相互依存する範囲の人の集まり。リーダーの弱さが協力関係をつくる、そうすると自律的に判断しあえる
・直後に真実を追求する
・信頼できる常識人。聞き上手で好奇心旺盛、質問によってメンバーが安心する。強いリーダーシップではなく、個々を発見する力。人を刺激する共感
・小さなシグナルを送り続ける
・ヒューリスティクス。シンプルなルールに則り、経験則から判断している。
・習熟を期待するチームと創造を期待するチーム
・複雑で小さな意思決定の集合体。チームが自律的に正しい決定を積み重ねることが大事なので、意思決定を大きく落とす、ではなく、チームの人を育てる

逆・タイムマシン経営論 近過去の歴史に学ぶ経営知

2020/10/09 逆・タイムマシン経営論　楠木建・杉浦泰
「本質」を過去に求める
騒々しい「今」にちょっと距離を置こう
コロナ禍で在宅の時代に、すこし落ち着いて考えてみることをお勧めする著者楠木建先生の思いが窺える

情報過剰の時代、断片情報に振り回されるのでは無く、
むしろ「過去の事実・歴史」から、「本質＝簡単に変わらない」ものを掴み出すことを狙いとする。
「ファクトフルネス」に習えば「パストフルネス」
「文脈思考」歴史→豊かな文脈　

好きなようにしてください

楠木先生が、Newspicks読者から寄せられて仕事などに関する質問に回答するという形式で書かれた一冊。
読者の悩みが自分の悩みとシンクロする部分も多く、楠木さんの回答が歯に衣着せぬ口調でわかりやすく明確なので、大変面白く一気に読み進んでしまった。
やはり自分の根底にある価値観（好き嫌い）に素直に生きていかなければならないと再確認。

人生において起こる全てのことは自由意志。自分で選択している。誰からやれと頼まれたことなんて何もない。サーブ権は常に自分にある。
普通、仕事について考える時は、自分の好きなことや得意なことが先にあるはず。「こういうことなら人の役に立てる」、「こういうことをやりたい」と自分から提供するものがあって、だとしたら具体的にどこでどういう仕事をするべきかと考えるのがまっとうな順番。

何が良いことなのか、悪いことなのか、それは人によってそれぞれ。結局は好き嫌いがベースで決定をしている。

努力の娯楽化。本当に好きなこと、やりたいことだけに集中する。

ダイバーシティは多様性を成果に向けてまとめる力が最も重要

3年やってメガでないのであればセンス無し。さっさと次のサーブを打つ。
良い仕事＝人の役に立つこと。人に価値を提供すること。
過去の先人が何故人々をひきつけ、偉大な経営者になれたのか、理由は「いい仕事をする」ということ。自分以外の誰かの役に立ったということ。大きな仕事を成し遂げたということは、すなわち自分以外の誰かに対して大きな価値をつくったということ。

夢と欲は違う。仕事と趣味の違い。利他たのか利己なのか？の違い。欲は自分でお金を払う。利他は他人に価値を提供して対価をもらう。

WorkはLifeの一部である。働くという事は自分の人生においてどういう意味を持つのかを大局的に見ないとキャリアとは言えない。


自分を変える方法（大前研一）
時間配分を変える、住むところを変える、付き合う人を変える。
最も意味がないのは、変わるぞ！と決意することである。

位置エネルギー、運動エネルギー。
川の流れのように♪、時の流れに身をまかせ♪


どんな分野でもプロとアマの違いは持続性なり頻度にある。アマでもツボにはまると一回や二回はうまくいくことがある。ただし、調子がいい時も悪い時も、状況がフォローでもアゲンストでも一定のレベルの仕事を維持できるかどうか、ここにプロとアマの決定的な違いがある。「悪い時でも悪いなりに。。」がプロ意識。
長く（高頻度）続けているとフィードバックを受けることが多くなる。仕事である以上、必ず受け手がいる。受けたは必ずあなたを評価します。


受け手にとってわかりやすい。これは自分の仕事にとって最大の生命線。この仕事をしている以上は20数年に亘り、毎日呼吸をするように「なるべくわかりやすく、自分の考えが伝わるように、、」という意識で書いたり喋ったりする作業を繰り返している。蛇の道は蛇。

よい文章を書く要諦は実に簡単。自分で面白い、どうしても伝えたいと思うこと以外は書かない。話ことばも同様で「何をどのように話すか」よりも「何を話さないか」こちらに集中すれば伝え方の質は向上する。

好きなようにしてください

痛快。
大抵の物事は好きなようにすればいい。
好きなようにしてみて、ちょっと違うなと思ったら
ほかの方法で好きなようにすればよい。

仕事と趣味の違いは真理を突いていると感じる。

好きなようにしてください

愛溢れる放任主義
「好きな事だけやる。それは仕事じゃなくて趣味は、蓋し名言。
一見楽しそうでない仕事も楽しみたい。

経営センスの論理

経営においてスキルだけでなくセンスが重要である、
ということを、いくつかの側面から解説しています。
とてもわかりやすく、読みやすいです。

興味深いものはいくつかありましたが、
手段の目的化なんて、言われてみればその通りで、
自分を振り返ってみてあーぁ…と思ってしまいました。笑

就職人気ランキングに関する話は、
確かになるほどな、と思います。

「好き嫌い」と経営

楠木さんが日々提唱している、「好き嫌い」について理解を深めることができた。
特に印象に残った点としては、良し悪しはユニバーサルなもので好き嫌いはその対極にあるというもの。
あと、市場は海、組織は島というのも。

やっぱり、楠木さんの考えには共感できる。
面白かった。

好きなようにしてください

10年ほど前に、「ストーリーとしての競争戦略」を読もうとして、その文章、日本語に拒否反応を感じ、どうしても読み進めることができなかった。

今回、職場の人に勧められて半信半疑で読み始めたが、お悩み相談を書籍化したということもあり、この口調が逆に良い方向に際立って、とても読みやすく、面白かった。

今の私に一番刺さったのは、「ラインマネージャーか専門職か」というくだり。私も上司との人事面談のたびに聞かれて、状況に応じてどちらの要素も必要だと思うので、一概に決められない、といった回答をしていると、会社としては育成方針もあるからどちらか決めないと、と言われ、何ともしっくりこない気持ちでいたが、楠木先生の回答を読んですっきりした。こんな粗々な分類にこだわるのではなく、自分の向き不向きや好き嫌いに忠実に、自分を定義することの方が重要なんですね。

ストーリーとしての競争戦略、リベンジでもう一度読んでみようかな。

室内生活

『戦略読書日記』ですっかり書評家・楠木建のファンになったワタシには、氏の書評がつまった本書を買わない理由などまったくなかった。500ページを超える単行本でも、その厚さに躊躇するどころか、むしろ期待で胸が高なった。
果たして内容は期待以上。書評に加えて、読書論や読書スタイルが挿入されていて、これがまた楽しい、と言うか驚愕！自由度が高すぎてロジック抜きのやりたい放題になってしまう小説には手をつけず、(ビジネス本を含めて)人間と社会についてのノンフィクションが中心。徹頭徹尾インドア派で、時間があれば一日に10時間本を読み、読書で頭が疲れたら違う本を読んで頭を休ませる。こんな人から繰り出される書評がつまらない筈がない。
読む前から分かっていたことではあるけれど、またしても読みたい本が増えてしまった。