楠木建のレビュー一覧

ストーリーとしての競争戦略 優れた戦略の条件

楠木建

大学教授による経営戦略論。論理に実例をうまく織り交ぜて、わかりやすく説得力ある内容になっている。「キラーパス」の考え方が面白い。興味深い記述を記す。
「「衣食足りて礼節を知る」「貧すれば鈍する」」p75
「「フォードは頑張りが利かないのが問題だ。マツダは頑張れば何とかなると思っている。マツダは何を頑張らなくてもいいかをはっきりしなければいけないし、フォードはマツダの頑張りに学ばなくてはいけない」（フィールズ）」p158
「フェラーリには需要よりも１台少ない数を作るという絶対の社訓がある」p178
「本当にニッチに焦点を定めて無競争による利益を追求するのであれば、成長はめざしてはいけない」p180
「全員に愛される必要はない。誰に嫌われるべきかをはっきりさせる」p277
「（キラーパスの重要性）「一見して非合理」な要素がスターバックスのストーリーに組み込まれていた（フランチャイズでない直営方式）からこそ、競争相手も模倣しなかったのです。「まねできなかった」のではなく、「まねしようと思わなかった」というのがポイントです」p321

競争戦略のバイブル的な本であるので、あらためて読んでみた。ビジネスにおける戦略のカギになる点を再認識できた。

「戦略が「項目別アクションリスト」として放置される傾向は、近年ますます強まっているように思います」pvii
「一見して効き目がありそうなテンプレートやベストプラクティスを探してきて自社に流用するという発想は、むしろ戦略ストーリーを破壊してしまうのが普通です」pviii
「現実の戦略の成功は理屈２割、気合８割といったところでしょう。あっさりいって、現実のビジネスの成功失敗の８割方は「理屈では説明できないこと」で決まっている。「理屈では説明できないこと」には「運が良い」であるとか「野性の勘」があります。ビジネスは多かれ少なかれ「けもの道」です。その道の経験を積んだ人しかわからない嗅覚がものを言います」p3
「私の経験からすれば、「現実は理屈じゃない」という声に迫力を感じる実務家に限って、総じて理屈っぽく、論理的なのです」p5
「けもの道で身につく嗅覚は決定的に大切なのですが、その一方で、限界もあります。それは、日々けもの道を走っていると、視野が狭くなり、視界が固定するという問題です。走りながら考えている人は、どうしても視野が狭くなります」p9
「戦略はサイエンスというよりもアートに近い」p10
「『いよいよ日本経済は先の見えない時代に突入したという感がある。今こそ激動期だという認識が大切だ。これまでのやり方はもはや通用しない。過去の成功体験をいったん白紙に戻すという思い切った姿勢が経営者に求められる。』1964年9月の日経新聞からの引用」p10
「「違いをつくって、つなげる」、一言でいうとこれが戦略の本質です」p13
「通常のオペレーション業務のように、戦略をつくるという仕事を担当部門の「分業」で、「分析的」にやろうとする発想にそもそも間違いがあります」p29
「（法則戦略論）そもそも戦略とは他社との違いを問題にしているので、大量観察を通じて確認された規則性は、あくまでも平均的な傾向を示すものでしかありません。そこで示された「法則」に従うということは、他社と同じ動きに乗るということであり、戦略にとっては自殺的といえます。また、「他の条件が一定であれば」といったとたんに、戦略の本質である「文脈依存性」や「シンセシス」が根こそぎ切り捨てられてしまいます」p30
「ストーリーの面白さは、戦略の実行にかかわる社内の人びとを突き動かす最上のエンジンになります」p48
「戦略ストーリーをつくるということは、現在地や目的地や地図情報を記した地図の上に、自分たちが進むべき道筋をつけるということです。到達すべき目的地を特定したり、地図情報を細かく書き込むことは、あくまでも下ごしらえであって、戦略ストーリーではありません。ストーリーという道筋を組織のすべての人々が共有し、道筋のついた地図をポケットに入れて、それを見ながら進んでいく、これが私の「戦略を実行する組織」のイメージです」p48
「見える化という思考様式は戦略にとっては役に立たないどころか、ものの考え方が戦略ストーリーの本質からどんどん逸脱してしまします。戦略にとって大切なのは、「見える化」よりも「話せる化」です。戦略をストーリーとして物語る。ここにリーダーの本質的な役割があります」p54
「（戦略に重要な「ポジショニング」と「能力」）ポジショニングの戦略はそれがもたらす成果との因果関係がより明確なので、どちらかというと「短い話」で済む傾向があります」p55
「能力重視の戦略は、ポジショニングに比べて、成果との因果の距離が遠くなります」p55
「（映画作成の機能分化）徹底した機能分化は、たとえばスティーブン・スピルバーグさんのような強力なリーダーを必要とします」p57
「（「全員経営」柳井正）ユニクロでは「それはお客様に何をもたらすのか」という基準が、商品、売場、サービスなど販売にかかわる活動はもちろん、経営計画や管理部門のあらゆる施策にも適用されています。機能ごとに決まった仕事を専門化した人々が分担するという仕事の仕方は明確に否定されています。顧客価値を強化するためには、自分の専門分野のことだけを考えていればよいのではなく、部門を超えて現場の問題点を洗い出し、整理しながら解決策を見つけなければならない」p61
「戦略とは「北極の住人」の発想です。「最後はなんとかなる」ではなく「放っておいたら絶対なんともならない」というのが戦略的な思考です」p108
「競争戦略の第一の本質は「他社との違いをつくること」です。競争の中で業界平均水準以上の利益をあげることができるとしたら、それは競争他社との何らかの「違い」があるからです」p109
「戦略は、「ポジショニング」と「組織能力」」p113
「（トレードオフ）明確なポジショニングによる違いを構築するためには、「何をやるか」よりも、「何をやらないか」を決めることがずっと大切です」p123
「戦略ストーリーは終わりから組み立てていくべきものです。起承転結の「結」をまずはっきりイメージすることが先決です」p181
「コンセプトは、自分の頭でじっくりと考えるしかないのです。どんなに投資をしても、自分の頭を使わなければコンセプトは構想できません。流行の画期的な技術やそのときに華々しく成長している市場セグメント、今そこにいる顧客の声、こうした「外部の事情」に惑わされてはなりません」p291
「（スターバックスの直営方式）競争相手の目には「一見して非合理」（フランチャイズでない）に映る要素がスターバックスのストーリーに組み込まれていたからこそ、この要素については競争相手も模倣しなかったのです。繰り返しますが、「まねできなかった」のではなく、そもそも「まねしようと思わなかった」というのがポイントです」p321
「どうしたら「一見して非合理」なことをあえてするという決断に踏み切れるのでしょうか。キラーパスを繰り出すのに勇気が必要だとしたら、その勇気はどこから生まれるのでしょうか。それは自らの戦略ストーリーに対する「論理的な確信」にしかない、というのが私の意見です。戦略ストーリーを構想する経営者は、自らの戦略ストーリーに論理的な確信を持てるまで、「なぜ」を突き詰めるべきです」p423
「実現すべき競争優位は、WTP（willingness To Pay：顧客が支払いたいと思う水準）を上げるか、コストを下げるか、無競争状態に持ち込むか、選択肢は３つしかありません」p429
「スターバックスのお客さんにどのようなメニューを追加すべきかという希望を調査したところ、ビールなどのアルコールは常に上位に来たそうです」p457
「戦略ストーリーをつくるときには、失敗を避けようとしてはいけません。未来が定義からして不確実である以上、失敗は避けられません。避けられないものを避けようとすると、その時点で立ち止まってしまい、前に進めなくなります」p464
「自分にとって面白いことでなければ、ストーリーづくりは始まりません。面白ければ、文字どおり寝食を忘れてのめり込みます」p497
「本来は面白いはずの戦略が、このところ無味乾燥で奇妙な静止画の羅列（それは「アクションリスト」だったり、「テンプレート」だったり、「ベストプラクティス」だったり、ひどい場合は単なる「ワンフレーズ」だったりするのですが）になってしまっているのではないか、という問題認識です。面白く生き生きとした動画という戦略論の本来の姿を取り戻したい。それが私にとっての切実な思いです」p500

好きなようにしてください

楠木建

結局人生を決めるのは自分。人生の選択に悩んでいるときに後ろから背中を押してくれるような内容が書かれている。

好きなようにしてください

楠木建

　大好きな楠木先生の著書。NewsPicksで先生に寄せられた仕事にまつわる相談に応えるもの。こういう仕事は受けなさそうなのに、そして、相談者の質問に愚問が多いのにもかかわらず、かなり真面目にかつ丁寧に回答していることに驚いた。でも、相談に対する回答は、的を得ており、切れ味抜群で、面白かった。

・「特殊読書」の悦び
　極私的な趣味ですが、僕は「イヤな気分」になることが嫌いではありません。むしろ、わりとスキ。いや、時と場合によっては大スキといっても過言ではありません。
　たとえば読書。本には面白いものとつまらないものがあります。当然、面白いものは読みたいし、つまらないものは読みたくない。ところが僕にとってはそれとは別に「イヤなもの」というカテゴリーがあって、それは結構読みたい。私的専門用語で「特殊読書」と言っています。
　たとえば、石原慎太郎の「わが人生の時の人々」。良し悪しでなく個人的な好き嫌いなのではありますが、僕にとっては最悪の意味で最高です。俺様系自慢話のオンパレード。実にイイ感じでイヤな気分になれます。…
　この捻じ曲がったヘンな感情はどういうことなのかな、と自分でも時々不思議になるのですが、ある人から「イヤになるというのは、どこかにひっかかりがあるからだよ。自分の興味関心の奥底に触れる何かがあるから、読んでいて面白いんじゃないの」と言われたことがあります。
　なるほど、と思いました。イヤな気分になるということは、どこかで自分に深く関わっている。まったく何も関心がなく、自分と考え方が違うだけなら、イヤになる以前に、ただの「つまらないもの」としてスルーされるという成り行きです。

・新浪さん
　三菱商事時代の若い頃は「あいつは生意気だ」と周囲から責められたりいじめられたりする。ある時に新浪さんは、それまでを振り返って自分を責めてきた人をリストアップしてみたそうです。…
　…要するに「攻撃してくるのは暇な連中」。自分にやるべき仕事があって、それに没頭している人は人のことをいちいち気にしてああだのこうだの言ってこない。責めてくるのはその人にたいしてやることがなく、暇だからだ、というわけです。これに気づいた新浪さんは「外野の声は一切に気にしなくていい」と割り切ったそうです。

・結婚生活に重要な三つのこと（楠木バージョン）
　「結婚に重要なことは三つしかない。第一に我慢、第二に忍耐、第三に耐え忍ぶ心」

・人が勉強する目的
　大学に限らず、人が勉強する目的は、究極的には一つだけだと僕は考えています。「自分の頭で考え、自分の意見を持ち、それを自分の言葉で表現する」、これに尽きる。「自分なりの価値基準を持って生きられるようになる」と言ってもよい。もっとあっさり言えば、「教養」です。僕が言うのもちょっとアレですが、やっぱり人間的な深みというものがありますね。いい時も悪い時もぶれない「知的体幹の強さ」。それはやはり広い意味での教養がもたらすものです。

・自分にとっての幸せとは何か
「自分にとっての幸せとは何か」ということを何よりも先に考える。これが真っ当な順番です。この問いに対する答えは、言うまでもなく子どもによってまるで違います。幸せになるためには、こんな仕事や生活がしたくて、こんな仕事をするには、こういう大学がいいのではないか。この真っ当な順番で物事を考えられるようにと子どもを導いてあげる。折に触れて子どもに「自分の幸せとは何か」を自分の頭で考える機会を与える。親にできることはそれぐらいしかありません。
　ポイントは、仮に「自分にとっての幸せとは何か」を起点に考えたとしても、そんなの高校一年生でわかるわけがない、ということです。そんな答えがちょっと考えたくらいではすぐには出ないことを子ども自身が知る。ここに最大の意義がある。

・仕事の原則10か条
１「仕事と趣味は違う」
２「自己評価はなしよ」
３「客を選ぶのはこっち」
４「誰も頼んでないんだよ」
５「向き不向き」
６｢次行ってみよう（ただし、近場で）｣
７「自分に残るのは過程」
８「仕事の量と質」
９「誘因と動因の区別」
10「無努力主義の原則」

・子どもとのコミュニケーション
　確かにお子さんとのコミュニケーションを増やす必要はある。しっかり向き合って話をするには時間もいる。人間の時間は総量が限られていますから、毎日２３時帰宅なら、それは子どもと向き合いにくいでしょう。…
　子どもと向き合ってじっくり話をするにしても、一日五時間毎日話をする必要はない。一時間で十分。ただしその一時間はできうる限り真剣に向き合うべきです。毎日でなくてもかまいません。２３時まで仕事をする日があってもいい。そうでない日は時間をとって、じっくり一時間は子どもと向き合うと決めればいいだけの話です。
　お子さんと話す時は、まず徹底的に向こうに好きなだけ好きなことをしゃべらせましょう。自分の子どもが相手だと、どうしても「何であなた、そんなことするの」と言いたくなる。その気持ちはよーくわかりますが、そこをぐっとこらえて、まずはお子さんにできるだけ話をさせることが大切です。
　毎日の生活の何が不満で、どういう問題を抱えているのか、こちらから「こうしなさい、ああしなさい」という前に、最初は徹底的に子どもの考えや意見を聞く。このことだけを気をつけて、あとはご自分が一番いいと思う方法でお子さんと話し合ってください。

・イラッとするのは幼児性の現れ
　僕が言う「幼児性」の中身には以下の三つがあります。
　一つ目は世の中に対する基本的な認識というか構えの問題です。身の回りのことごとがすべて自分の思い通りになるものだという前提で生きている人を「子ども」といいます。物事は自分の思い通りになるべき。思い通りにならないことは「問題」であり、間違っている。これが子どもの世界認識です。
　一方の大人は、「基本的に世の中のすべては自分の思い通りにならない」という前提を持っているものです。
　これだけ多くの人間が、それぞれ違う好みとか目的を持って、利害ある中で生きている。世の中で自分の思い通りになることなど、ほとんどありません。そういう前提で生きていれば、思い通りにならなくてもいちいちイラッとすることもない。むしろ、たまに思い通りになることがあると、わりと嬉しくて思わず「ニコッとする」。大人はイラッとせず、ニコッとするものです。
　本来は個々人の「好き嫌い」の問題を手前勝手に「良し悪し」にすり替えてわあわあ言う。これが幼児性の二つ目です。…
　人はそれぞれ自分の好き嫌いで生きています。「人は人、自分は自分」です。自分と反対の考えの人がいても、イラッとはしません。「へー、そういう人もいるのか。世の中は面白いねえ……」と受け止めるのが大人です。前に「怒るな、悲しめ」の原則の話をしましたが、「怒るな、面白がれ」が大人の流儀です。
　…幼児性の三つめは、他人のことに関心を持ちすぎるということです。繰り返しますが、仕事の部下としてその人のことを気にかけるのは上司として当然のことですが、仕事を離れればみなそれぞれに独立した人間です。…
　なぜそうなるかと言えば、本当にその人が気になるというよりも、自分の中に何かの不満や不足感があって、その埋め合わせという面が大きいのではないかと思います。自分の仕事や生活に何かさみしさや不満、鬱憤、鬱屈、屈託があって、いま一つ充実していない。そういう人は他人の欠点や問題、もっと言えば「不幸」を見て心の安らぎを得るというか、鬱憤晴らしをするところがあります。

・問題の不在
　…部下が七人いて、そのうち五人が「日々スクープを取ろう、あるいは自分の専門職を出そう、別の切り口を展開しようなどと、大変に仕事熱心」。残りの二人も最低限の仕事はこなしている。上司として、こんな楽なことはありません。こんなに上司として恵まれた職場は、世界でもトップ５％に入るでしょう。おめでとうございます。
　…七人中七人がデフォルトでやる気満々というような職場は世の中にほとんどありません。いま一つのやつがパッと出てきた時に、それを束ねて動かして成果を出すのが上司の仕事です。
　あなたが言っていることは、要するに「この二人はハズレ引いちゃったな」という状況論です。全然部下に向き合っていない。問題の認識が他人事になっている。

経営センスの論理

楠木建

「ストーリーとしての経営戦略」で有名な楠木建の著書。ストーリーとしての経営戦略を読んで以来、著者には注目をしていたが、本書は著者のセンスが随所に表れていて、面白かった。面白いといっても、興味深いという意味だけでなくて、笑いのセンスも抜群である。読み物として、本当に楽しかった。自分の感覚では共感できるところが多かった。
中でもそうだよなと思ったのは、最後の一節。
「人間が何かに継続的に取り組めるとしたら、その理由は二つしかない。『意味がある』と『面白い』このどちらか（もしくは両方）だ。」最近考えていたことがきれいに整理されたようで、非常にすっきりした。

ビジネス・フォー・パンクス ルールを破り熱狂を生むマーケティング

ジェームズ・ワット / 楠木建 / 高取芳彦

PUNK IPAで有名なブリュードックの創業者がその起業から財務、マーケティング、営業、人事そして経営者のリーダーシップを語ります。
ビール造りの経営を通してパンクを体現しているのが、その語り口も相まって熱いビートで伝わってくる好著です。
パンクと言いつつBonJoviなど一般的なロックも多数引用していてロックファンなら思わずニヤリとしながら読めること請け合いです。
パンクなら信念を曲げるなとBonJoviの「Keep the Faith」を引用してますが、あらためてQueenの「Keep Yourself Alive 」と並ぶ座右の銘にしたくなる良い言葉だと思いました。
ところで、著者の名前がジェームズ・ワットなのは本名なのだろうか。

ビジネス・フォー・パンクス ルールを破り熱狂を生むマーケティング

ジェームズ・ワット / 楠木建 / 高取芳彦

事業家・経営者＝パンクな生き方をしている。
イギリスのクラフトビール会社の創業者であるジェームス・ワット氏は上記のような斬新な切り口でビジネス、経営について語っています。
主体性と当事者意識、これこそパンクの中核を成す価値観であると著者は綴っています。
その他、経営者にとってなくてはならない価値観などが濃厚に書かれている本作。是非皆さんに読んでいただきたいです。

ストーリーとしての競争戦略 優れた戦略の条件

楠木建

筆者の言葉を借りれば、強く太く長く考えることの重要性を教えてもらえる一冊。ボリュームに見合うだけの価値がある。

戦略読書日記

楠木建

書評集、と見せかけて実は戦略論の本。ケーススタディ的な感覚で読むと面白く読める。著者の読書に対するこだわりが垣間見えると同時に、自分がいかに読書が足りないかを痛感させられる。

ビジネス・フォー・パンクス ルールを破り熱狂を生むマーケティング

ジェームズ・ワット / 楠木建 / 高取芳彦

イギリスのクラフトビールの会社をわずか7年で売上70億円にし「経営の根幹は"パンクの哲学"」と語る創業者の著書。

小規模企業やスタートアップが長期計画を立てても実現するわけがなく必要な変数をすべて把握し続けることなど不可能と言い切り、賞味期限切れの計画書をいちいち確認するより、瞬間的に判断する方が重要。だから先の計画なんて立てず、今、全力を尽くすことだという言葉はビールのごとく痛快で爽快。

また「事実だとか論理だとかの堅い話にいくら説得力があっても、人が腹をきめるときというのは感情に従う」「適度な無秩序や内輪揉めが起こらないのは、全力を尽くしていない証拠。混乱も騒乱も、いかれた旅の相棒になる。」とあり、まさにパンクロックのごとく破壊的で創造的。

一方、組織の成長やチーム作りにおいてては慎重かつ情理的。社員は自分が成長してると感じているときに、最高のパフォーマンスを発揮し、問題が起こると自分の力を発揮し世界に自分の能力を示すチャンスがきたと考える。問題など問題でない。問題に対する人の姿勢こそ、本当の問題だと説く。チームは方針やルールではなく、価値観と文化で動いていく。

経営センスの論理

楠木建

仕事でセンスという言葉をよく使うようになった今日この頃。納得度の高い一冊となった。結局個人レベルでいけば論理力の組立が大事ということだな。意識と時間の使い方の問題だから日々意識していくこととする。

ビジネス・フォー・パンクス ルールを破り熱狂を生むマーケティング

ジェームズ・ワット / 楠木建 / 高取芳彦

普遍の本質

経営戦略論やマーケティング戦略といったMBA的理論を否定するようなトーンで打ち出し、実際に内容の語り口もそのようなテイストになっている、が。
ドラッガーやポーター、コトラーなどを読み込んでいくと見えてくる論理の本質のようなものが、本書の中にも見ることが出来る。
自分自身で考え抜き、行動し尽くす、そこから得られることの本質は普遍ということなのか？と、思わず嬉しくなる。

ビジネス・フォー・パンクス ルールを破り熱狂を生むマーケティング

ジェームズ・ワット / 楠木建 / 高取芳彦

・どうせ細かいところまで完璧に計画したところで、ハイスピードで物事が動き、それが絡み合って変化を生む今の世界では、計画など実行する暇もないまま、無用の長物になるだけだ
・既存の経路や手順、助言に頼れば、既存の体制への依存が増幅する。パンクのDIY精神を実践するということは、それらを当てにしないということだ
・小さく使い、大きく考えよう。すべてを使ってレバレッジをかけるのだ。
・自分の会社を手助けすることで、彼らのキャリアにどんなプラスがあるかを想像させ、夢を見させるのだ
・価格を下げて短期的な売上が異様に伸びると、それに目がくらんで長期的な影響のことを一瞬考えられなくなる
・自分のすることは自分で決めていい。他人が決めるのは、買うかどうかだ。
・客層が広ければ、価格で強い姿勢を取るのに有利だ
・より高価な選択肢を作ると、顧客が元々ほしがっていた商品の中から高い方を選ぶ可能性が生まれ、売上が自動的に増える
・ブランドとは、自分で操ることのできない、人の頭の中にある感情的な反応のこと。つまり認知の問題なのだ。顧客たち、または潜在顧客たちがそのブランドからなにをイメージするかだけが重要なのだ。
・今の時代、ブランドを築く唯一の方法は、自分がブランドを体現することだ。人間はより大きなものに参加しているという感覚を求める。あなたのブランドはそのチャンスを与えなければならない。
・派手なパフォーマンスが実際に高価を発揮するには、それが本質的な部分で氏名と結びついていることと、既に揺るぎない指示と信頼できるブランドが確立できていることが条件になる
・世界戦略では企業向けと個人向けのマーケティングを結びつけるべきだ（個人のニーズを顕在化させて、そのニーズから企業が好条件で動くようにしむける）
・使命を掲げて人を引きつけるためには、本を読んで、自分の使命について集中して学び、それを伝えよう。商品ではなく、情報を売るつもりでいよう。まずは顧客への情報提供で競争相手を上回ることだ。そうすれば、自然と売上でも優位に立てる。顧客の知識が深まるほど、正しい判断をしてくれるようになる。丁寧に情報を与え、あふれるほど情熱を伝えれば、顧客はあなたのすばらしい商品やサービスを進んで買い求めるようになる。そうなれば顧客はもう革命に加わったも同然だ。情報には人を引き寄せる力があり、知識には力がある。
・情報は出さなすぎるより、出しすぎる方がずっといい。ビジネスのミライは、共有の中から開けてくる。
・企業文化・品質・粗利は相互依存関係にある
・企業文化は、誰にも見られていないと思った時の行動に現れる
・受け継いでほしいと思う行動を、リーダーたちが本気でやってみせなければならない
・社員が自分たちの仕事を愛さなければ、顧客が愛してくれることは絶対にない。
・現代は「リアクション型ワークフローの罠」にはまりやすい時代だ。いつでも多くの方法論を仕入れられるが、それはリアクション型ワークフローの悪循環に飲み込まれる可能性が非常に高いということでもある。リアクションに対してリアクションするだけで手一杯になり、前に進めなくなる。
・ブリュードッグでは経営陣５人に「50-50ルール」を定めている。経営陣は日々の仕事を回すための業務や現在進行形の問題の解決、既にある問題への対応には、自分が働いている半分までしか使ってはいけないことにして、会社を改善し、成長させ、発展させる方法や、次の成長の段階に進ませる方法を考えることに残り半分を使うのだ
・落ち着いた場所からでかい発想がわいてくることは、まずない。落ち着かない場所を自分で作らなければならない。知っている範囲、わかっている範囲の外側を考えるべきだ。
・見えないものを神事、足を踏み出せば、二つの結果が生まれる。次に取るべき行動がわかること、そして実際に新たな行動が生まれることだ。行動する分か、素早く動く文化を社内に創り出さなければならない。
・ハイスピードで動くことができれば、競争相手が気づいてさえ以内チャンスを見つけ、いかせる。アイデアを試す余裕ができ、そのアイデアを想像ではなく、実地で得た知識によって形にしていくことができる。
・１回に５つずつ、うっとうしい問題を並べる、困っている順に５つ書き出して、チームを集めて話し合い、解決する。そうしたら、また次の５つを書き出す。（５つは解決される、という安心感が大事かも）
・最高の人材は問題が起こると、自分の力を発揮し、資質を証明し、世界に自分の能力を示すチャンスがきたと考える。
・コミュニケーションのポイントは、はっきり伝えること、ありのままを話すこと、興味のわく話し方をすることだ。曖昧さや誤解を閉め出さなければ、一緒に疑いも招くことになる。
・ピータードラッカーは「測定できるものは管理できる」とはっきり言っている。何かに深く注意を向けると、それまであり得なかったところに思考回路がつながり、以前なら絶対に見えなかったものが見えるようになり、会社の行方を左右するようなことを、それまでより簡単に改善できるようになる。
・相手が満足だと感じ、意欲的になれる解決策や仕組み、条件を見つけ出そう。そうしながら、自分たちが望むものを最優先した契約を作るのだ

「好き嫌い」と経営

楠木建

P143　強いものが嫌いだという人が挑戦の対象を選ぶ場合、往々にしてメジャーな方向に行かず、マイナーへマイナーへと行く人がいる。強者へのチャレンジというものがまるでない。自分の心地よい場所に引きこもる。アンチ巨人タイプの人は、単純にマイナー志向というか、世の中のメインストリームから意図的に外れていこうとする面がある。（楠木建）

P357　単純にスキルや良い悪いで人を採るだけでは強い組織にはならない。根底のところで好きなことがかぶっている人たちが自然に集まっている組織が強い会社。

P364　仕事がきつかどうかなどということは、そもそも良し悪しというよりその人の好き嫌いで決まる。（中略）世にいう「ブラック企業、ホワイト企業」は、良し悪しを基準にした話だが、「ピンク企業、ブルー企業」という好き嫌いの色分けのほうが大切。法律違反を別とすれば、ブラック企業だという批判は、そもそも好き嫌いのはずのピンク・ブルー企業問題をあまりにも安易に良し悪しのブラック・ホワイト問題にすり替えている。

P374　経営というのは、インセンティブ（誘因）でどうにかなるほど安直な仕事ではない。大切なのはドライブ（動員）であり、その根底にはその人の好き嫌いとしかいいようのないものが広がっている。経営は客観的な良し悪しだけではなく、好き嫌いが大切。（中略）経営というのは、自分の好き嫌いがわりとストレートに世に問える仕事で、それが商売の醍醐味。

　　　　　

戦略読書日記

楠木建

読書は、経営のセンスを磨き、戦略ストーリーを構想するための筋トレであり、走り込みである。即効性はない。しかし、じわじわ効いてくる。20

日本の持ち味とは。菊池が言うところのアメリカの持ち味は、大きな対象を機能に分化して、それぞれに専門家を充てて、大所高所で計画を立てたうえで実行して事後的に統合するというやり方。日本では、全員が全体を意識して仕事をする。私たちはこれを顧客に提供しますというアウトプットに基軸を置いたコミットメントが自然と前面に出てくること、これはいまも失われていない、日本の持ち味ではないか。60

各科目の平均点が高いというのと綜合力があるというのは、全く別物。経営にはスキルではなく、センスが不可欠で、言い換えれば「因果律のデーターベース」が豊富である事。柳井さんのいう、一つの経験を抽象化して論理レベルで捉える事と同様である。このセンスを磨くには、スモールイズビューティフル。創って作って売るという、開発生産販売を一気通貫で任せるほかない。100

伊藤元重東大教授の話。英語で仕事は三つある。labor、work、play。野球選手をworkerではなく、playerと呼ぶのは、そのためだ。1080

人間の熟成は生活ルーティンの錬成にあるというのが持論。464

読書において大切なのはトリップすること。一つは、書かれている舞台、年代、状況に自分が生きているような感覚を持つこと。もう一つは、対話トリップ。対談に自分が三人目、四人目として呼ばれているような感覚を持つ。474

「好き嫌い」と経営

楠木建

自分自身も好き嫌いにかなり左右される性格かもしれない。
そのため今の仕事のスタイルがあり、生活がある。
好き嫌いを選択できる環境にするためにどうしたらいいか。
好き嫌いを原点にすると決断がしやすくなる。

ＧＩＶＥ ＆ ＴＡＫＥ 「与える人」こそ成功する時代

アダム・グラント / 楠木建

人は3つのタイプに分けられるようです。
ギバー（GIVER：惜しみなく与える人）、
テイカー（TAKER：自分の利益を真っ先に優先させる人）、
マッチャー（MATCHER：損得のつり合いを考える人）。

そして、そのどのタイプがもっとも損をするのか。
きっと、想像通りだと思いますが、ギバーなんです。
では、もっとも得をする人はどのタイプか。
それもギバーなんです。
前者のギバーに対し、後者のギバーはどう違うのか。
後者のタイプの成功するギバーに焦点を当てて、
テイカーやマッチャーと比較をしたりなどし、
ギバーという存在がどれほど自分も他者も幸せにするかを
論理立て説明してくれるのが本書。

論理の飛躍も、まどろっこしいところも全くなくて、
丁寧に、つぶさにわかりやすく例をひきながら
説明してくれる良書でした。

与える人、なんていうと、
テイカーたちに骨の髄まで搾取されて燃え尽きてしまうのではないか、
せいぜい、マッチャーまでの生き方しか現実的ではないのではないか、
そういう考えが浮かぶ人も多いでしょうが、
本書では、そうやって搾取されないギバーになるための方策も
かなりのページを割いて教えてくれています。
失敗するギバーにならないように知恵を授けてくれるんです。

それと、本書の最後の方にも書かれていますが、
ギバー、テイカー、マッチャーのどれか一つの生き方で
すべての方面で生きている人はいないということなんです。
ギバーとしての顔も、時折ある人には見せるけれど本性はテイカーだとか、
ギバーが本性なんだけれど、相手によってはマッチャーだとか、
いろいろ時と場合によって変化するようです。

個人的なことを書くと、ぼくが最初に就職した先の上司がどうやらテイカーで、
最後に働いた先では、後からやってきていろいろうるさくて、
そのうち持ち場を牛耳り始めた経験のある再雇用者がテイカーでした。
ぼくはギバーなのですが（こないだやった性格診断でも利他主義者とでました）
どうやら彼らにいいように搾取されて、燃え尽きてしまったタイプなんですよね。
（そうはいいながらも、ぼくも随分と甘さは解消されてきてはいるんです）。
本書では、一番成功に遠いタイプが、この燃え尽きタイプのギバーだとされています。
彼らというか、ぼくらがどうやって燃え尽きないようなギバーになるかについても、
さっきも言いましたが、十分にその方法が書かれています。
おまけに言うと、ぼくの親父も家族に自己犠牲を強いるようなテイカーの性格をよく見せます。
なので、親父が定年退職した今、家に居てもけっこう大変なんですけどね…。

さてさて。
この本はほんとうに多くの人に手に取って貰いたいくらい、
個人の幸福に限らず、社会の幸福の実現にも関係するような内容です。
ブラック企業やブラックバイト、
そしてそれを甘んじてしまう人びと。
そして、そんなブラック企業すら排除できないような、
つまりブラック企業にも頼ってしまっている社会構造を変革させるための、
ひとりひとりの意識の変化をもたらしてくれそうな論旨なんです。
この本に書かれているようなギバーの生き方のほうが、
多くの人にとって幸せや充実感をもたらすでしょう。

そして、常々、生きづらさに関係する最後の砦は「しがらみ」だと考えていましたが、
どうやら、法の整備や道徳教育などに頼らずとも、
このギバーの生き方で解消されるようにも思えてきました。
というか、道徳教育をするならば、
このギバーを分析した内容を教えてあげればいいです。

人びとが互いに温かみを感じる社会で、
さらにギバーとしてふるまったなら。
そういう社会を想像すると楽しくなります。

最後に、本書から抜粋の一言。

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知能が高ければ高いほど、相手の成功に手を貸すようになる。

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戦略読書日記

楠木建

田舎の商売で成功した酒屋が、江戸に出ようとした。しかし江戸の商売はそんなに甘いものではない。鴻池、池田、伊丹など老舗の酒屋とは勝負にならない。男はあれよあれよともち金をすって、落ちぶれてしばった。男が江戸にでてきたのは、田舎と比べて市場が大きく、お客さんの懐が豊で魅力的な市場にみえたからだ。　市場の規模と成長率だけ考えて参入すると痛い目にあう。　
どこか、インドやベトナムに出ようとしている日本企業に通じるものがある。

戦略読書日記

楠木建

間違いなく、今年最も刺激的だった一冊のひとつ。
様々なジャンルの名著を下敷きに、戦略と経営についての本質を読み解いている。繰り返し主張される「スキルとセンスの違い」、「抽象と具体との行ったり来たりの中で見出す論理」などなど。どの話をとっても、365日脳裏に刻み付けておきたい話ばかり。
個人的には、楠木先生の本の中で最も勉強になった。御馳走さまでした。

戦略読書日記

楠木建

相変わらずの楠木節炸裂といったところでしょうか。著者の作品を読むのは３冊目、ようやく気がつきました。芸風が合うんだなと。
携帯電話の契約手続きの超煩雑さという、供給側視点サービスへの不満とった部分だけでなく、理論（セオリー）よりも論理（ロジック）を好み、学問的な部分よりも実際の思考探求を好む事。それはスキルとセンスを分けて考えた場合のセンスに大きく依存する。さらに、スキルを身に付けましょう、とフォーカスされがちな昨今は、センスの議論があまりに少ない事。そして成功した経営者や著名人、歴史上の人物にはやはりスキルもセンスも両方優れていたわけで。
私はHow To本が溢れる書店の一角だ大嫌いなのだが、まあそういう事ですね。読書とは何か？と友人に聞かれ、人の人生に出会う事だと答えていた２０代前半の私であるが、著者の読書の中では、同じストーリーかそこには流れている（＝トリップ）と感じ、嬉しくなった次第。
ちなみに、宣教師が報告した日本人の長所と短所を内容を読んだとき、目頭が熱くなる想いが・・・。日本人として、当然ですけど。

戦略読書日記

楠木建

様々な書籍を通じて著者が感じたことを綴った本

一見、経営と関係のない本を題材に経営に関するエッセンスを抽出過程が非情に面白く、思考プロセスの追体験が心地よい

自分が本を読む際に、具体的な内容の理解だけでなく、その核となるメッセージを一段昇華させる参考になる