楠木建のレビュー一覧

HIDDEN POTENTIAL 可能性の科学──あなたの限界は、まだ先にある

文中にあるように、人生の針路を示してくれる内容だった。自分の人間性や人格を豊かに磨きあげ、他者の可能性や人間性を認め、意見を受け入れながら、自分の価値観を貫いて生きて生きたい。

知的生産のセンス

山口さんと楠木さんの対話形式で進んでいくため、お二人の考え方のプロセスが追えてとても良かった。
自分にはまだまだ噛み砕ききれない思考もたくさんあって、何度も読み直すことでその都度違う部分に反応するんだろうなと思う。

知的生産については「入力」「保存」「変換」「出力」の4つの要素があるが、今回は特に変換が重要だと感じた。
インプットしても思考が深まらなかったり論理が整っていなかったりするのは頭に入れたものを自分の中で噛み砕いてつなげようとする変換が上手くいっていないからなんだと思った。

うまく変換するには思考を縦と横で行き来することが重要。
縦というのは「具体と抽象」。ある考えを深めるときに具体例を出して考えてみる。それを抽象化するとどうなるか整理することでクリアになる。
横というのは「対の考え」。自分の論点と逆の論点は何かを考え、それを批判することで自分の考えをクリアにする。
まずはこの縦と横のプロセスを踏んでみようと思う。

アウトプットに関しては、自分がやりたいことだけではなくて、需要側の求めていることに注意を向けることも必要。

知的生産のセンス

『知的生産のセンス』統合レポート

生成AI時代に、人間の価値はどこへ移るのか

0｜エグゼクティブサマリー

『知的生産のセンス』の議論を、今回共有いただいた範囲全体から一本の論理として整理すると、核心は次のようにまとめられます。

生成AIによって「つくる能力」は急速にコモディティ化する。だからこそ、人間の価値は「何をつくるか」「何を選び、何を捨てるか」「相手にウケているか」「最後にどこまで凝るか」という、上流の判断と下流の感覚へ移る。

AIは、情報収集、分析、整理、翻訳、文章作成、資料化といった知的生産の供給能力を劇的に高めます。しかし供給能力が増えても、需要まで自動的に増えるわけではありません。むしろ大量の知的成果物が生成されるほど、「何が本当に求められているのか」を見抜く力が希少になります。

その結果、知的生産の競争力は、スキルからセンスへ、OutputからAgendaへ、BetterからDifferentへ、正解探しから意思決定へ移っていきます。

本書における「センス」は単なる直感ではありません。自分の価値基準を持ち、仮説を立て、現実にぶつけ、反応を読み、修正し、さらに細部を磨く。その反復によって形成される、文脈依存の高速な判断能力だと理解できます。

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1｜生成AIが生み出す「需給ギャップ」

技術の発展には、それまで人間が担っていた作業を外部化する作用があります。生成AIもその延長線上にあり、知的生産の供給量を飛躍的に増加させます。

文章を書く、要約する、調査する、翻訳する、データを分析する、スライドをつくる。これまで一定の訓練を必要としていた行為が、AIによって短時間・低コストで実行できるようになります。

しかし、ここに大きな非対称性があります。

供給はAIによって増やせるが、需要はAIによって同じようには増やせない。

誰も欲しくないレポートを100倍速く作っても、価値は生まれません。生産性向上と価値創造は別問題です。

そのため、AI時代の競争では、

「こんなことができます」

という供給側の能力よりも、

「誰が、何を欲しているのか」

を見抜く需要側の能力が重要になります。

これは衣服の大量生産とファッションデザイナーの関係にも似ています。衣服を作る能力が一般化すると、「何を着たいと思わせるか」を考える仕事の価値が高まった。同じことが知的生産にも起こるというのが、本書の基本認識です。

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2｜「スキルのデフレ」と「センスのインフレ」

生成AIは、従来「人間のスキル」とされてきた領域を急速に外部化します。

語学、文章力、情報整理、分析、プレゼンテーション作成など、「できること」自体の希少価値は低下していきます。

本書では、この現象をスキルのデフレとして捉えています。

一方で重要性が高まるのが「センス」です。

スキルが、

「どうやればできるか」

に関する能力だとすれば、センスは、

「そもそも何をやるべきか」
「どれを選ぶべきか」
「何に価値があるのか」

を判断する能力です。

AIが「How」を強力に支援するほど、人間には「What」「Why」の比重が高まります。

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3｜知的生産のボトルネックは上流へ移動する

知的生産は、おおむね次のような流れで進みます。

工程主な問いAIの有効性
アジェンダ設定何を問うのか低い
仮説構築何が起きていると考えるか部分的
情報収集何を調べるか高い
分析・統合情報から何が言えるか高い
出力どう表現するか非常に高い

AIは知的生産の後工程ほど強力です。

そのため、従来は「調べる」「分析する」「書く」ことがボトルネックだったものが、AI時代には、

「そもそも何を問うのか」

へ移ります。

つまり、AIによって知的生産能力が均質化するほど、アジェンダ設定と仮説形成の差が最終成果の差になるということです。

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4｜戦略とは「外在的な正解がない中で決めること」

この議論は、そのまま戦略論につながります。

生成AIに条件を与えれば、多数の戦略オプションを提示させることはできます。

しかし、

「その中のどれが最善か」

という問いをAIに委ねることには本質的な限界があります。

なぜなら戦略とは、客観的な採点基準によって唯一の正解を選ぶ行為ではないからです。

戦略的意思決定とは、

外在的な正解が存在しない状況で、リスクを引き受けて選択すること

です。

Aにも一理ある。Bにも一理ある。それでも、どちらかを選ばなければならない。

この場面で必要なのが「センス」です。

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5｜BetterではなくDifferent

競争における違いには、大きく二種類あります。

一つはBetterです。

品質が高い、速い、安い、性能が良い。共通の物差しで比較できる違いです。

しかしBetterは、競合も同じ方向へ努力できます。そのため、優位性が生まれても追いつかれやすい。

もう一つがDifferentです。

そもそも違う市場を選ぶ、違う価値を提供する、違うポジションを取る。

こちらは一つの尺度で「どちらが上か」を測れません。

本書が戦略の本質として重視しているのはこちらです。

戦略とは、より良くなることではなく、異なる存在になること。

生成AIは既存情報のパターンから「最も妥当そうな答え」を生成するため、放置すると平均や中央値へ向かいます。

だからこそ、Differentをつくる最終判断は、人間側に残ります。

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6｜戦略とは「何をしないか」を決めること

北へ行くと決めることは、単に北を選択するだけではありません。

南、東、西へは行かないと決めることでもあります。

したがって戦略の本質は、

「何をするか」以上に「何をしないか」

に表れます。

企業のニュースを見れば、「新製品を出した」「新市場に参入した」といった、存在するものは分かります。

しかし、その企業が、

何をやめたのか
どこに参入しなかったのか
何を意図的に捨てたのか

までは見えにくい。

実はそこに戦略の輪郭があります。

戦略とは足し算ではなく、選択と排除です。

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7｜「仮説が先、AIが後」

本書のAI活用論を最も端的に表す原則の一つが、

仮説が先、AIが後

です。

AIに「正解を教えてもらう」ことから始めるのではありません。

まず人間が、

「こうではないか」

という仮説を持つ。

そのうえでAIを使って、

情報を集める、反証する、類似事例を探す、補強する、整理する。

したがって役割分担は、

人間：Agenda・Hypothesis・Criteria・Decision
AI：Search・Analysis・Production

と整理できます。

AIは思考を代替するものではなく、人間の仮説検証能力を拡張する装置として使うべきだという考え方です。

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8｜教養とは「自分の価値基準を持つこと」

では、外在的な正解がないとき、何を基準に判断するのか。

ここで登場するのが「教養」です。

本書における教養は、単なる知識量ではありません。

たくさんの本を読んでいる、歴史に詳しい、芸術を知っている、というだけではない。

自分自身の価値基準を持ち、それに基づいて考え、判断し、行動できること。

これが教養です。

「なぜ、その選択をしたのですか」と聞かれたとき、

「AIがそう言ったから」
「みんながそうしているから」
「上司に言われたから」

ではなく、

「私はこう考えたから」

と説明できるかどうか。

そこに自由と教養があります。

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9｜AIは「博覧強記だが無教養」

AIは膨大な知識を持っています。

しかし、

何を大切にするのか
何を目指すのか
何を捨てるのか

という固有の価値基準や信念を持つわけではありません。

この意味で本書では、AIを「博覧強記だが無教養」と表現します。

さらに強い比喩として、AIを「知的奴隷」として使うという表現も登場します。

ここで言いたいのは、人間が主人でAIが低級だということではありません。

重要なのは、

目的を誰が決めるのか

です。

目的、価値基準、最終判断は人間。
その目的達成の手段としてAIを使う。

この主客関係を逆転させないことが重要だという議論です。

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10｜AIとの役割分担は「得意不得意」より「好き嫌い」

さらに本書は、AIとの分業を能力比較だけで考えることにも疑問を投げかけます。

基準は非常にシンプルです。

嫌で、やりたくないことはAIへ。
好きで、自然とやってしまうことは自分へ。

同じ仕事でも、人によって意味が違います。

文章校正が面倒な人もいれば、文章を推敲して少しずつ良くすること自体が楽しい人もいる。

ファッションが好きな人にとって、「どの服が似合うか」と悩む時間は非効率ではなく、価値そのものです。

そのプロセスをAIに外部化すれば、効率は上がっても本人の効用は下がります。

したがって、

AI活用とは、すべてを効率化することではなく、自分が本当に楽しみたい知的生産に時間を戻すこと

だと整理できます。

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11｜Concept・Direction・Productionを分ける

知的生産は、

Concept → Direction → Production

の三段階でも整理できます。

Conceptは「何をつくるか」。
Directionは「どういう方向性・構成にするか」。
Productionは「実際につくる作業」です。

ただし、

「ConceptとDirectionは人間、ProductionはAI」

と固定する必要はありません。

文章を書くこと自体が好きならProductionまで自分でやればよい。

逆に文章化だけが苦痛なら、その部分をAIに任せればよい。

つまり「作業」とは客観的な工程名ではなく、

その人にとって意味や喜びを感じない部分

だということです。

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12｜知的生産の価値は「ウケるか」で決まる

ここから議論は供給側から需要側へ戻ります。

どれほどロジックが正しく、データが精緻でも、

相手に響かなければ価値はない。

BCGでの顧客向けプレゼンでも、最終的な評価基準は、

「ウケたか、ウケなかったか」

だったというエピソードが紹介されます。

「ウケる」とは単に笑わせることではありません。

相手が、

身を乗り出す、質問する、表情が変わる、行動したくなる。

こうした変化が起きることです。

したがって、知的生産の価値は作り手ではなく、需要側が決めることになります。

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13｜「ロジックが正しい」は必要条件にすぎない

センスが乏しい人ほど、

「自分のロジックは正しい」

という主張に固執しがちです。

しかし論理的に正しいことと、相手に価値があることは同義ではありません。

知的生産には、

Logicだけでなく、RelevanceとResonance

が必要です。

相手に関係があるか。
相手に響いているか。

相手がスマートフォンを見始めた、表情が消えた、ページをめくり始めた。

その瞬間、

「この方向はウケていない」

と察知できることがセンスです。

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14｜センスは「直接経験」と「場数」でつくられる

AIから情報は得られても、

* 相手の表情
* 声色
* 沈黙
* 場の緊張感
* 身体的な違和感

までは完全には代替できません。

だから直接経験が重要になります。

知的生産の学習サイクルは、

仮説を持つ → 世に出す → 相手の反応を見る → 外す → 修正する → 再び出す

という反復です。

この「ウケた／ウケなかった」の場数が蓄積されることで、

どこを掘れば相手が反応するのか

を瞬間的に察知できるようになります。

これがセンスの正体の一つです。

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15｜価値と投入時間は一致しない

コンサルティングを例にすると、何カ月もの調査・分析に大量の工数を使う一方で、

最初の1時間で設定したアジェンダや仮説

が、最終価値の大部分を決めている場合があります。

つまり、

時間をかけた仕事ほど価値がある

とは限りません。

AIによって情報収集や分析の工数が圧縮されれば、タイムチャージ型の価値観はさらに揺らぎます。

一瞬で出された優れた仮説には、実は長年の経験や失敗、思考が圧縮されています。

価値ある一瞬は、それまでに積み重ねた人生の時間によってできている。

この観点が非常に重要です。

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16｜「頑張る」より「凝る」

センスを磨く最後のキーワードが、

「頑張る」より「凝る」

です。

頑張るとは、時間や労力を増やすこと。

凝るとは、

細部の違和感を無視せず、最後の数点を詰めること

です。

90点を95点へ、95点を96点へ。

ここに一流の仕事の特徴があります。

AIによって誰でも80〜90点の成果物を作れる時代になれば、むしろ差が生まれるのは、

AIが作ったものを人間がどこまで磨き込めるか

という部分になります。

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17｜文章・プレゼン・音楽に共通する「リズム」

「凝る」対象として重要なのが、リズムです。

文章であれば、

* 語彙
* 文の長短
* 語順
* 句読点
* 間
* テンポ

によって読み心地が大きく変わります。

プレゼンも、

何を言うか

だけではなく、

どの順番で、どのタイミングで、どこで止めるか

が重要です。

音楽も同じです。

知的生産には、論理では完全に説明できない「流れ」があります。

このリズムを自分の身体で感じ、何度も磨くことが、その人独自の文体や表現をつくります。

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18｜統合すると「AI時代の知的生産ループ」はこうなる

今回の添付全体を統合すると、AI時代の知的生産は次のような循環として捉えられます。

Demand / Agenda
誰にどんな需要があり、何を問うのか

↓

Hypothesis
自分はどう考えるのか

↓

Choice / Trade-off
何を選び、何を捨てるのか

↓

AI Augmentation
情報収集・分析・制作をAIで高速化する

↓

Output
現実の相手にぶつける

↓

Feedback
ウケたか、ウケなかったかを見る

↓

Learning / Sense
反応から価値基準を更新する

↓

Refinement
違和感を手掛かりに細部まで「凝る」

↓

再び次のAgendaへ。

このループを何度も回すことで、センスが育ちます。

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19｜本書全体を貫く対比

ここまでの内容は、いくつかの対比に圧縮できます。

供給能力 → 需要発見
Skill → Sense
How → What / Why
Output → Agenda
Better → Different
足し算 → 選択と排除
正解探し → 意思決定
AIに相談して決める → 仮説を持ってAIを使う
知識量 → 自分の価値基準
効率化 → 好きなプロセスへの集中
ロジックの正しさ → ウケるかどうか
間接情報 → 直接経験
努力量 → 凝り
平均品質 → 独自の文体・リズム

本書の主張は、この右側に競争力が移っていくということだと理解できます。

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20｜最終結論

『知的生産のセンス』が示しているのは、単なる「生成AI活用術」ではありません。

むしろ問われているのは、

AIによって何でも作れる時代に、人間は何を自分の仕事として残すのか。

という問題です。

AIに任せるべきなのは、検索、整理、分析、制作といった、すでに方向性が決まった後の仕事です。

人間が手放すべきでないのは、

何を問うか。
何を欲しいと考えるか。
どんな仮説を持つか。
何を選び、何を捨てるか。
何を面白いと感じるか。
相手の反応をどう読むか。
最後にどこまで凝るか。

という領域です。

したがって、本書における「知的生産のセンス」は、次のように定義できます。

自分の価値基準を起点に問いと仮説をつくり、AIを使って高速に形にし、現実の反応から学び、細部まで磨き込みながら、他者とは異なる価値へ昇華する能力。

そして、AI時代に最も重要な原則を一文にするなら、

仮説が先、AIが後。アウトプットの後は現実を見て、最後は自分の違和感を信じて凝る。

これが、今回共有いただいた『知的生産のセンス』の内容全体を貫くメッセージだと整理できます。

ＧＩＶＥ ＆ ＴＡＫＥ 「与える人」こそ成功する時代

名著

・利他に徹すればさらに恩恵を受ける
・テイカーはフェイスブックの写真がナルシスト、友達がやたら多い、傲慢
・うまく行けば他人を褒め、うまく行かないと責任を負う
・期待を抱けば成績が上がる
・人が才能を伸ばすのはやる気、つまりセンスとか言う概念は無い、天才とは継続する人
・有能だと思われていれば弱みを見せる事は効果あり
・他人に好かれる行動の一つがアドバイスを求める事
・１００時間が最もパワーが得られ、疲労感が少ない
★より多く与えればより多く稼ぐ、他人のために金を使うと幸福度が上がる
・テイカーと付き合うときはマッチャーになればいい

知的生産のセンス

読んで共感することの多いお二人の共著。
それぞれの過去の発言にリフレインされる部分が多くありながら、体系立てて整理できた。生成AIとの関わり方も、しっくりくるもの。

知的生産のセンス

中盤ででてくる概念と対概念、具体と抽象という思考のマトリクスの話が面白かった。読み終えてから、チェックした箇所を読み返していると、序盤からそのフレームで話している所が多くて、本当にそうやって考えてるんだと実感した。

THINK AGAIN 発想を変える、思い込みを手放す

再考の重要性だけでなく、人を説得する方法や教育法､ディベートの方法など多岐にわたる解説がある。自分の信念には謙虚に､価値観には確信を持つという教えには腹落ちする。

HIDDEN POTENTIAL 可能性の科学──あなたの限界は、まだ先にある

壁にぶちあたって挫けていた自分に
成長のチャンスが転がってると教えてくれた。

苦労して磨き上げた人間性が大事であり、
まだ見ぬ可能性の扉を開けようと励ましてもらえた。

HIDDEN POTENTIAL 可能性の科学──あなたの限界は、まだ先にある

励みになる本。
様々な実験結果から、人間の限界を科学している。

起業家に知識を与えればそれを活かして成長するが、
それ以上に、ものの考え方、性格を変える学習をすると、新たなビジネスを創造し、
もっと成長する、に始まる。いいぞいいぞ。

失敗、恥ずかしさこそが次のバネになる。試行錯誤の重要さ。
近い意味で、完ぺき主義だと伸びないとも。
この辺り私のものの考え方と一致して嬉しい。
試行錯誤の高速回転。8割でいいから速く完成させ、次に進む。
その後も、繰り返し練習より、それを取り入れたゲームにしたほうが、伸びると。
そりゃそうだ、反復練習は詰まらん。その要素が入ったゲームは楽しい。
それを思うと、指導法というのは大きい。エディHCは大丈夫だろうか。
つらいだけの練習を若いラグビー日本代表に強いていないか。
No1より自己ベスト。前も読んだな。
集合知の力。これをうまく引き出せたら強い。ブレストは時にうまくいかない。
先に書かせてそれを全部使えばうまくいく、、、

才能はスタートを決め、結果は性格が決める、、
合格不合格、採用不採用、選抜、どれも今で選びがち。
可能性で選ぶなんて、なかなか容易ではない。外れたら文句言われる。
だからみな無難に、今凄い人を選ぶ。でもそれが延びるとは限らない。
選ばれれば目が出る人も、そこでチャンスをつかまなければそれまで、、、
縁は大事だ。運ともいえる。

可能性は理解したが、それだけにかえって運、縁の大事さ、恐ろしさも理解。

プロローグ…誰もが内に可能性を秘めている。それをいかにして解き放つか――

【Part１】 性格スキル――この「心の力」を伸ばす
人はどうやって困難を乗り越え向上していくのか

Chapter１ 「不快な経験」こそ最高の成長剤
学びに伴う「居心地の悪さ」を受け入れる

Chapter２ 「人間スポンジ」のように生きる
あらゆる経験を、成長の糧に変える

Chapter３ 「完璧」という幻想を捨てる
欠点を受け入れ、成長の「最適点」を探る

【Part2】 モチベーションをいかに高めるか
困難を克服するための「足場かけ」

Chapter４ 単調な日々に「遊び心」を
「やらなければ」を「もっとやりたい」に変える練習の科学

Chapter５ 「行き詰まり」の先に隠れている宝
停滞の壁を、飛躍への扉に変えていく

Chapter６ 今のままでは、たどり着けない場所へ
個人の限界を乗り越えていく力

【Part3】 誰もが輝ける「仕組み」がある
すべての人の内に眠る「可能性」を育むために

Chapter７ 一人ひとりの「最高」を引き出す技術
フィンランドの教育に学ぶ、「ポテンシャル」を最大化する仕組み

Chapter８ 「集合知」を、いかにして生み出すか
一人ひとりの個性というチームの「武器」

Chapter９ 「才能」はこうして開花していく
見過ごされている「真の価値」に光を当てる

エピローグ――最後までやり抜いた人だけに見えてくる景色

監訳者解説……楠木建
誰もが自分の未来を切り拓ける――
普遍にして不変の本質を見極める

THINK AGAIN 発想を変える、思い込みを手放す

前提として、私は英語版で読みました。
日本で教育を受けて、帰国子女でも留学経験があるわけでもない。その中で、この本は事例が豊富で、難解さも感じず、最後まで新しい気づきがあり、楽しく読ませてもらった。
ただ、それなりに読むに時間がかかったので、サッと読みたい人にはあまり勧めないかな…？

ＯＲＩＧＩＮＡＬＳ 誰もが「人と違うこと」ができる時代

かなり良い本。
オリジナリティを高める方法が書いてある。オリジナリティの質を高めるのはオリジナリティの量産で、アイデアの選定が敵。オリジナリティを評価できるのはクリエイターだけ。先延ばしがオリジナリティを生む。成功するかどうかは42%がタイミング。先発者より後発者の方が成功しやすいが、先発者は先発者である利益の方を取ろうとしてしまう。先発企業は42%失敗、後発企業は8%。業績が悪くなったら自分と同じ境遇の人ではなく多様な意見を求めるべき。誰と仲間になるかという話で、アメリカの政治の話も書いてある。
難しいと思ったのは、この本の中では数字でオリジナリティを試算しているけど、真にどういうアイデアがオリジナリティがあるかという哲学的な細かい話をするわけではないという点。誰もが人と違うことができる時代なのは、あくまで「当然の前提」とされていて、ではその中で成功率を高めるには、という議論になる。だから、この本の中では「オリジナルなものが良い」というありきたりな結論は避けられている。オリジナリティを高めないで後発企業になることも、成功のロールモデルではある。オリジナルな先発者となってしまうことの不利益（視野が狭くなる、周りが見えない）も語られている。

THE CULTURE CODE 最強チームをつくる方法

成功しているチームの共通スキルは「安全な環境」「弱さを見せる」「共通目標を持つ」の3つであると書かれている。特に安全な環境を作る方法を「帰属のシグナル」と表現し、成功例を載せているのが参考になる。
たとえ優秀な人の集まりでなくても、有能なチームになれる可能性があることは、誰でも結局嬉しいのではないかと思う。
結局人だよなあと思うと同時に、毎日今すぐ帰りてえと言い、職場の標語をダサいなあと思っている自分の襟を正す内容でもあった。同僚の皆様すみません。

THE CULTURE CODE 最強チームをつくる方法

組織におけるチームづくりにおいて、大変参考になった。いかに共通の目標を持つことが大事か、帰属のシグナルにおける、メンバーにとって居心地のよい場所をつくれるような存在でありたい。

すべては「好き嫌い」から始まる 仕事を自由にする思考法

個人の話として読んでほしい、という文章で始まるのがいい。なんでそうなるかなぁ⋯と思う場面に出くわしとき、著者の好き嫌いで考えるという立場を選ぶと、色々見えてきそうと思った。
あるべき論で述べているけど、実際は自分が好き=正しいという論調であることが、まぁまぁあるよなーと思ったり。
著者の好き、にもちろん全部同意できないのだけれど、読みやすい展開で書かれていて、考え方あるいは自分の立場がどこになるかを考える時、この好き嫌いという見方は採用したいと思った。

HIDDEN POTENTIAL 可能性の科学──あなたの限界は、まだ先にある

大好きな楠木さんの翻訳ということで、手に取りました。中身は秀逸そのもの。具体事例も多く、最後は当然のような結論にもっていきつつも、かなり深い考察があるため、腹落ち感や噛みごたえは十分。ゆっくり読み進めても満足度はあります。おすすめ。

ストーリーとしての競争戦略 優れた戦略の条件

競争戦略の名著中の名著
キーワードはストーリーではなく、キラーパス
この言葉を意識して、経営している経営者、経営部門なら強い。
意識していないならまったくもって何をしても気泡に消えるリスクは大。

ストーリーとしての競争戦略 優れた戦略の条件

【要約】
戦略とは「違いをつくってつなげる」ことであり、不確実な将来へ進む主体的で明確な意志そのものである。他社の模倣ではなく、日常の些細な「なぜ」を突き詰めた切実な思いから、一貫性のある面白いストーリーを紡ぐことが本質である。

【感想】
以前は戦略を論理的なフレームワークの組み合わせのように捉えていたが、読後はリーダーの熱量や、思わず人に話したくなるような面白さこそが組織を鼓舞するのだと感じた。自社の戦略にも息吹があるか、改めて見直したいと思った。

【アクション】
日常や仕事での小さな違和感や引っかかりを放置せず、その背後にある本質的な課題を深く掘り下げる習慣をつけていきたい。そして、まずは「何をやらないか」を明確に定め、他社との持続可能な違いを生み出す独自のコンセプト構築に挑戦していきたい。

HIDDEN POTENTIAL 可能性の科学──あなたの限界は、まだ先にある

現代のメリトクラシー的な考え（能力主義や学歴至上主義)に一石を投じるのが本書だろう。
人を評価する時、その実績に注目すると同時に、バックグランドを考慮しなければ本当の評価はなされない。これは、現代において過剰な物事の簡略化や二元論的な考えに思考が傾いてしまう状況が多いことからも、注意すべきことだろう。

ストーリーとしての競争戦略 優れた戦略の条件

良書。何度も何度も、擦り切れるほど読み、Audibleでも何度も聴いた一冊です。

事例が豊富でわかりやすく、ビジョナリーカンパニーやパーパス経営で語られる考え方を、より具体的に戦略へ落とし込む手法が解説されています。

特に印象的だったのは、「良い戦略の道筋かどうか」を、自分や相手がワクワクするストーリーとして感じられるか、という感覚的な視点と、コンセンサスやクリティカルコアといった論理的/実践的な考え方の両方から捉えている点です。

この本を通じて、企業を見るときに「この会社のクリティカルコアは何か」と考える視点を得られたことは、大きな収穫でした。

戦略を単なる計画ではなく、人を動かすストーリーとして捉えるための、非常に示唆に富んだ一冊です。

HIDDEN POTENTIAL 可能性の科学──あなたの限界は、まだ先にある

私にとっては大きな目標に向かうためのモチベーションを与えてくれる一冊だ。
特に印象に残るのは、まとめの部分にある文章だ。
「一日一日を過去の自分より進歩しようとする姿勢が何よりも尊く、自身のまだ見ぬ可能性を開花させること以上に素晴らしいことはこの世界にはない」
読んでから少し時間が空いているが、このメッセージは心に深く残っている。
今後もこの言葉を大切に生きていきたい。
夢に向かって努力する人、困難にぶち当たって心折れそうな人、懸命に一日を生きている人全てにお勧めしたい。