楠木建のレビュー一覧

「好き嫌い」と経営

P143　強いものが嫌いだという人が挑戦の対象を選ぶ場合、往々にしてメジャーな方向に行かず、マイナーへマイナーへと行く人がいる。強者へのチャレンジというものがまるでない。自分の心地よい場所に引きこもる。アンチ巨人タイプの人は、単純にマイナー志向というか、世の中のメインストリームから意図的に外れていこうとする面がある。（楠木建）

P357　単純にスキルや良い悪いで人を採るだけでは強い組織にはならない。根底のところで好きなことがかぶっている人たちが自然に集まっている組織が強い会社。

P364　仕事がきつかどうかなどということは、そもそも良し悪しというよりその人の好き嫌いで決まる。（中略）世にいう「ブラック企業、ホワイト企業」は、良し悪しを基準にした話だが、「ピンク企業、ブルー企業」という好き嫌いの色分けのほうが大切。法律違反を別とすれば、ブラック企業だという批判は、そもそも好き嫌いのはずのピンク・ブルー企業問題をあまりにも安易に良し悪しのブラック・ホワイト問題にすり替えている。

P374　経営というのは、インセンティブ（誘因）でどうにかなるほど安直な仕事ではない。大切なのはドライブ（動員）であり、その根底にはその人の好き嫌いとしかいいようのないものが広がっている。経営は客観的な良し悪しだけではなく、好き嫌いが大切。（中略）経営というのは、自分の好き嫌いがわりとストレートに世に問える仕事で、それが商売の醍醐味。

　　　　　

戦略読書日記

読書は、経営のセンスを磨き、戦略ストーリーを構想するための筋トレであり、走り込みである。即効性はない。しかし、じわじわ効いてくる。20

日本の持ち味とは。菊池が言うところのアメリカの持ち味は、大きな対象を機能に分化して、それぞれに専門家を充てて、大所高所で計画を立てたうえで実行して事後的に統合するというやり方。日本では、全員が全体を意識して仕事をする。私たちはこれを顧客に提供しますというアウトプットに基軸を置いたコミットメントが自然と前面に出てくること、これはいまも失われていない、日本の持ち味ではないか。60

各科目の平均点が高いというのと綜合力があるというのは、全く別物。経営にはスキルではなく、センスが不可欠で、言い換えれば「因果律のデーターベース」が豊富である事。柳井さんのいう、一つの経験を抽象化して論理レベルで捉える事と同様である。このセンスを磨くには、スモールイズビューティフル。創って作って売るという、開発生産販売を一気通貫で任せるほかない。100

伊藤元重東大教授の話。英語で仕事は三つある。labor、work、play。野球選手をworkerではなく、playerと呼ぶのは、そのためだ。1080

人間の熟成は生活ルーティンの錬成にあるというのが持論。464

読書において大切なのはトリップすること。一つは、書かれている舞台、年代、状況に自分が生きているような感覚を持つこと。もう一つは、対話トリップ。対談に自分が三人目、四人目として呼ばれているような感覚を持つ。474

「好き嫌い」と経営

自分自身も好き嫌いにかなり左右される性格かもしれない。
そのため今の仕事のスタイルがあり、生活がある。
好き嫌いを選択できる環境にするためにどうしたらいいか。
好き嫌いを原点にすると決断がしやすくなる。

ストーリーとしての競争戦略 優れた戦略の条件

この本は　読み始めて　いつも挫折する。
おもしろいことが書いてあるのだが
内容が　まだら模様で　非常にわかりやすく書いている
ところがあると思うと　
難しく　飛び跳ねてしまうところがある。

また、現実の戦略を作るという仕事と
だぶっていて、読んでいるうちに　現実に引き戻される
という　ことがあり、
なぜか　『痛い』と感じるのである。

それでも、行き帰りで　読み切ることができた。
何となく、読んだという　達成感に　満ちあふれる。
でも、じつに　事例が　すくなく
それに　踏み込んでいる　ところがおもしろい。

しかし、この本は　まだら模様の　不思議な本だ。
もっと、コンパクトにできそうだと思う。
500ページという長さが　逆に　中途半端になっている。
だらだら　するのが　いいのかもしれないが。

戦略読書日記

田舎の商売で成功した酒屋が、江戸に出ようとした。しかし江戸の商売はそんなに甘いものではない。鴻池、池田、伊丹など老舗の酒屋とは勝負にならない。男はあれよあれよともち金をすって、落ちぶれてしばった。男が江戸にでてきたのは、田舎と比べて市場が大きく、お客さんの懐が豊で魅力的な市場にみえたからだ。　市場の規模と成長率だけ考えて参入すると痛い目にあう。　
どこか、インドやベトナムに出ようとしている日本企業に通じるものがある。

ＧＩＶＥ ＆ ＴＡＫＥ 「与える人」こそ成功する時代

タイトルで損してるせいで遠ざけがちな一冊。でも本当は、全人類が読むべき一冊。
一見、怪しげなビジネス書の類に見えがちだが、そんなことは決してない。心理学アプローチから、社会科学的・論理的に、重厚な論理展開を用いて、「情けは人のためあらず」で日本人にはおなじみの、利己的・他己的志向の違いがもたらす影響を語られている。

ふだん生活を送る中で考えることの多いテーマだけに、ここで示された結論の鮮やかさに、かなりの衝撃を受けた。なるほど！の連発。
著者の主張は、決して難しいお勉強の世界でのみ作用する話ではなく、幼稚園児以上の人類に皆あてはまる程、普遍的なお話。話し方もとても分かりやすい展開となっているので、高校の教材としてもぜひ使ってほしい。

さすが最年少終身教授、鮮やかで温かい、人間味溢れた論理展開、心地いい。今後のご活躍も期待しております。

戦略読書日記

間違いなく、今年最も刺激的だった一冊のひとつ。
様々なジャンルの名著を下敷きに、戦略と経営についての本質を読み解いている。繰り返し主張される「スキルとセンスの違い」、「抽象と具体との行ったり来たりの中で見出す論理」などなど。どの話をとっても、365日脳裏に刻み付けておきたい話ばかり。
個人的には、楠木先生の本の中で最も勉強になった。御馳走さまでした。

戦略読書日記

相変わらずの楠木節炸裂といったところでしょうか。著者の作品を読むのは３冊目、ようやく気がつきました。芸風が合うんだなと。
携帯電話の契約手続きの超煩雑さという、供給側視点サービスへの不満とった部分だけでなく、理論（セオリー）よりも論理（ロジック）を好み、学問的な部分よりも実際の思考探求を好む事。それはスキルとセンスを分けて考えた場合のセンスに大きく依存する。さらに、スキルを身に付けましょう、とフォーカスされがちな昨今は、センスの議論があまりに少ない事。そして成功した経営者や著名人、歴史上の人物にはやはりスキルもセンスも両方優れていたわけで。
私はHow To本が溢れる書店の一角だ大嫌いなのだが、まあそういう事ですね。読書とは何か？と友人に聞かれ、人の人生に出会う事だと答えていた２０代前半の私であるが、著者の読書の中では、同じストーリーかそこには流れている（＝トリップ）と感じ、嬉しくなった次第。
ちなみに、宣教師が報告した日本人の長所と短所を内容を読んだとき、目頭が熱くなる想いが・・・。日本人として、当然ですけど。

戦略読書日記

様々な書籍を通じて著者が感じたことを綴った本

一見、経営と関係のない本を題材に経営に関するエッセンスを抽出過程が非情に面白く、思考プロセスの追体験が心地よい

自分が本を読む際に、具体的な内容の理解だけでなく、その核となるメッセージを一段昇華させる参考になる

戦略読書日記

内容は忘れましたが、「仕事としてのインプットなら、アウトプットを前提としましょう。ただ読むだけなら、趣味です」って感じの主張。情報量が多いと注意が散漫になるから、情報収集の量とアウトプットの質は反比例する。
「評価は相手が決めること」というのも印象的。

戦略読書日記

スキルではなくセンス。まさにその通りで、読書を軸に論理的な文脈を探るということも納得。門戸を閉ざさずに学ぶということが大切。研究に対するスタンスも好感が持てる。確かに社会に対するインパクトをみすえて社会の役に立つことをするのが社会科学分野の研究に求められること。

経営センスの論理

経営するのは、スキルだけではできない。
経営は特殊解なので、センスが必要だよ。
ダケド、この本は、マニュアル本ではないので、
センスは、どう磨くのかということは、書いていない。
だいたい、センスなんて教えることはできない。

そんなもん自分で磨くもんじゃろ。
センスがあれば、自分で事業をしているわい。
ということを、いうために書かれた。

こういう切り口の本も、ノリがあって、いいねぇ。
このセンセイは、弁舌爽やか、結構毛だらけ猫灰だらけ。
煙に巻く 能力がある。
その煙に巻かれるのも、悪くない。

好きなことを言って、知らない間に、読み終わる。
読んだあとに、『センスだよね』と、うなづかせる。
わかったようで、わかっていない、迷路のような本である。
答えが、ないことが、優れている。

経営センスの論理

経営学の楠木教授による、経営に必要となる論理を、様々な視座から語った一冊。内容は骨太だが、楠木先生らしさと新書らしさとが相まって、とっても読みやすく、単純に読み物としておもろーに纏まっている。
最後の「思考の論理」は楠木先生が事ある毎に繰り返し主張されている“考え方の基本のキ”がコンパクトにまとめられている。

ストーリーとしての競争戦略 優れた戦略の条件

良い会社というものはゴールに向けてどういうパスをつないでいくか、その道筋がしっかりできているんだ。あっ、と言わせるようなキラーパスを出せるように日々センスを磨いておかないといけないね。

ストーリーとしての競争戦略 優れた戦略の条件

問答無用にオススメ。ここまでビジネスと因果論理との関係を丁寧に読みほぐし、一貫した主張で、ひとつの型を示しているなんて。分厚さの中に無駄な部分はひとつもなかった。無理矢理感ゼロで、丁寧に丁寧に考え方を刷り込まされた感じ。易々と「ロジックには限界が」なんて言っちゃう人は読むべき（自戒も込めて）。今後実践していこう。

知的生産のセンス

インプットからアウトプットへの変遷に対してそれぞれのポイントでお二人が何を考え、感じるのかを細かく知ることができた。
特に趣味化してしまうか否かの部分について自身でも考え直すきっかけになった

知的生産のセンス

・技術は特定の領域で人間を凌駕するだけです（新幹線と徒競走をして悔しがる人間はいない）。人間のやってきた仕事のある部分がAIへと外部化されつつある今、人間が担う知的生産の本領がどこにあるのかについて考える必要があります。
・AIについては仕事と作業をきちんと分けて考えることが大事だと思っています。仕事は結果責任を伴うのに対して、作業は結果責任を伴わない
・意外性×納得感の4象限（意外だけど、納得感がある、を目指す）
・相手にとって受け入れがたいことを申し渡すときには、いきなり結論としてのWhatを伝えるのではなく、最終的にWhatにつながるWhyの情報を少しずつ渡して心の準備をさせる
・「陳腐」とか「凡庸」というのは「ありふれていてつまらない」という意味ですから、統計でいう中央値・平均値のことで、まさに統計で動いている生成AIのアウトプットがそうなるのはある意味で当然のこと
・Let them come : 自分のチューニングがあっていれば、取り込むべきものが近づいたら自然と共鳴する。その音に耳を澄ませ
・当たり前だと思っている物事をあえて見知らぬ物事のように捉え直すことを、美学の概念では「異化」といいますが、この異化の支店がないと、逆に見知らぬ外国に行っても「ふーん、どこの国も同じようなものだな」で、何もインプットを得られない、ということも起こりうるでしょう
・人間が変わる方法は3つしかない。時間の使い方を変えるか、付き合う人を変えるか、住む場所を変えるか。最も意味がないのは「絶対に変わるぞ」という決意だ
・「怒り・恨み・妬み・悔やみ・悩み」は「思考の五悪」だと思っていて、これらに脳をハックされると思考のエネルギーを大量に奪われてパフォーマンスがみるみる落ちます。
・「オポチュニティ対クオリティ」：柳井さんはオポチュニティの追い風がガンガン吹いているわけではない場所でも、自分たちで独自の価値を作っていけば儲かるという考え方で経営をしている。一方の損さんはユニクロみたいな商売には関心がない。ひたすら新しいオポチュニティを全力で掴みに行く
・マーケティングというのはもっと単純な話なんじゃないか。買い物をして家に帰ったとき、家族に「こんないいものを買ったよ」と言いたくなる。これさえできればいいんだ
・話を「入れる、捨てる」をフィルタリングする重要な基準は「これは面白いな、人に話したいな」と思えるかどうか
・「考える」は入力して保存した材料を使って「解」を見つけるということではありません。対象を「理解」しようとしている。理解しないと理解負債が生まれる（なんとなくシステムは動いているけど、なぜ動いているかがわからないものになる）
・わかるというのは、それによって自分が変わるということ。わかってしまった以上、分かる前の自分とは同じではいられない。それくらい大きいことなんだ
・それが「なにか」をかんがえるときに、「なにではないか」を考える。ある物事の反対にあるものは何かを見つける。これがセンスとして大切になると思います。対概念になるものを置かないと、言葉が「ムービングターゲット」になって思考の軸足が定まらない
・「全てはコンセプトから、全てはコンセプトのために」という循環。これが戦略ストーリーに一貫性をもたらします。
・後出しジャンケン：かつてのファッション業界では、「次はどんな複が流行るかな」とみんなが一生懸命じゃんけん（予測）をしていたのですが、ZARAは「予測するから外す。予測をしなければ外さない。今よく売れている服を作れば売れるはずだ」と考えた。
・価値を創るプロセスにおいては複雑だが、顧客が近くする価値においてはシンプルというのが儲かる商売の一つのパターン
・アウトプットの規律がないところに思考はない。変換の先に自分意外の誰かに向けたアウトプットがあると思うからこそ、人間は考える
・起点に自分の仮説がないとだめだ。仮説というのは、基本的には因果関係です。相関関係ではない。
・常に聞いているのは「あなたはあの局面でどういう選択肢を持っていたのか」「なぜそれを選んだのか」「なぜ別の選択肢を選ばなかったのか」
・「80点でいいんじゃないですか？」と思うようになったら、一流の仕事はできない
・AIには「凝る喜び」がない
・プレゼンテーションの本質は「相手が良くなる情報やアイデア」をプレゼントすること
・そもそも好奇心というのは自然と湧いてくるものであって、「持て」と言われてやっと出てくるレベルの好奇心で取り組んでも「先は知れてるね」という話だと思います

HIDDEN POTENTIAL 可能性の科学──あなたの限界は、まだ先にある

アダムグラントさん、私の好きな心理学者の1人です。
期待通りの内容でした。実例踏まえての考えなので、言葉が上滑りしない。
可能性を見出せるか否かは自分次第な部分が大きく、どこかで頭打ちになるのは元から持っている才能や個性の問題ではないと改めて教えてくれる内容。

◉性格スキル
個性とは異なる、人間的な器の大きさや精神的な深み。
三つの勇気が求められる。
①自分にとっての最適を捨てる勇気
②自分の心の準備が整う前に、挑戦の場に飛び込む勇気
③誰よりも多くの失敗を経験する勇気
◉先延ばしは時間管理能力の欠如が原因では無い。自らの心の管理ができてない。活動に伴う不快感を回避している。
◉スポンジになる
吸収し、濾過し、環境に適応する。
性格スキルの一つである「積極性」を獲得すること。その向上は求める知識の量ではなく、吸収する知識の質に左右される。
◉吸収能力とは
①情報をどのように捉えるか。
受動的に受け入れるor能動的に新たな知識やスキル、見解を探し求めるか。
②情報をふるい分ける際に、何を達成しようとするか。
自己中心的に自らのエゴを満たそうとするかor情報を自分の糧としようとするか。
◉内に秘めた可能性を解き放つ鍵
完璧さの追求ではない。成長するにつれて、自身のどの欠点を許容するべきかを見極めること。
→足りない、敵わないことを受容する。とんがっていることがイロ（独創性）なのかな。
◉完璧主義者の主な過ち
①些末な細部に過剰に固執する。
②失敗を恐れるあまり、困難な課題や未知の状況を回避する傾向。
③失敗から建設的に学ぶことが困難。
◉好ましい課題への熱意が強くなると、好ましくない課題の成果が低下する。
→トレードオフってことですね…つまらない仕事が、置いてけぼりになるのか。
◉休憩をとるメリット
①調和の取れた情熱を持続
②新たな発想が湧く
→心に留めたまま休み、違う角度のアイデアに襲われる
③学習効果の深化
◉記憶は思い出すことで定着、理解度は説明することで高まる。
人は他者に助言を与える行為を通じて、自身の中に既に存在する力や知恵に気づき自信を深める。
◉常に指導を受ける立場にあるテイカー≠素直、従順。
→似て非なるものと認識すべき。
◉各世代に課せられた責任は次なる世代のため≠先代をただ喜ばせること
→過去へ縋る、過去への批判は何も生み出さない。
◉最高のチーム≠頭脳の寄せ集め。
一人ひとりが内に秘めている最高のアイデアを掘り起こし、それを結集して活用できるチーム。大事になるのが、
・向社会的なスキル（他者への配慮や協力する力）。
・個人を固く結びつける「接着剤」。
・結果を重視するのは当然だが、メンバー一人ひとりを大切にするリーダー。
→誰も置き去りにしない心。

ＧＩＶＥ ＆ ＴＡＫＥ 「与える人」こそ成功する時代

【責任のバイアス】
テイカー:自分自身をよく見せたいと言う思いが強い。他人がしてくれたことよりも自分がしてあげたことに関する情報をより多く手に入れる。
→打開策: 自分自身がやったことを評価する前に、相手がしてくれたことをリストにする

【自己成就予言】
あなたは才能がありますよ！と信じて接することで．対象者の自己肯定感を、あげ成長に繋げる

【一度親切にしてくれた人は、自分が親切にした人よりもまた親切にしてくれる】
→人間は自分の時間、エネルギー、知識や情報を投資して誰かを助けると相手がそれに値する人だと必死で信じようとする

テイカーが「利己的」で、成功できないギバーが「自己犠牲的」なら、成功するギバーは「他者指向的」。
→他者指向的:受け取るより多くを与えても．決して自分の利益を見失わず、それを指針にいつ、どこで、どのように、誰に与えるかを、決めること

知的生産のセンス

AIにできることできないことを中心に対談形式の本。
400ページくらいあるが一気に読んだ。
アウトプットに責任を持つ、AIは毒にも薬にもならない意見が多いので大学教授とは相容れない

本のタイトルがたくさん出るので参考文献を入れてほしかった