楠木建のレビュー一覧

THE CULTURE CODE 最強チームをつくる方法

ダニエル・コイル / 楠木建 / 桜田直美

【before】この本を読む前の私は、これらのことを知りませんでした。
・「安全な環境・弱さの開示・共通の目標」の３つがチーム力を醸成する。
・強いチームを作るカギは、優秀なメンバーや、迅速な意思決定や実行ではない。
・成功したのはメンバーが優秀だったからではなく、安全な環境を提供したから。
・人間はシグナルを出すコミュニケーション方法を無意識のうちに使っている。
・言葉以外に「帰属のシグナル」を送る。これは「集団内で安全な繋がりを構築するような態度」のこと。物理的な距離の近さ、アイコンタクト、相手と同じ動作、順番に話す、相手を気にかける、ボディランゲージ、声の高さ、価値観にブレがない、全てのメンバー間で会話がある、等。
・同じ内容を一貫して出し続けることが大切。
・偏桃体は関係性を敏感に感じ取る。帰属のシグナルはそこへ「危険の心配は無い」というメッセージを送り、脳を「繋がりモード」にシフトさせる。
・繋がりモードではメンバー（価値のある存在）を詳細に観察する。脳は「私たちは仲間・この場所は安全・私たちは運命共同体」と認識するようになる。
・Google の職場環境は「帰属のシグナル」で溢れている。お互いに近い距離で働き、誰もが安心して自分の仕事に没頭できる。
・繰り返し帰属のシグナルを送ることで「あなたはこのチームの一員、このチームは特別、あなたにはそのレベルに到達する力がある」というメッセージが浸透する。
・安心できる環境構築に必要なのは、兆候を見逃さない注意力と、正しい時に正しいシグナルを正しい相手に送る能力。１スキルなので、学習曲線に沿って上達する。
・人間の脳は新しい集団に入ると、即座に「繋がりを作るかどうか」を判断する。そのため成功しているチームは、最初の瞬間を特に大切にしている。
・短い言葉が矢継ぎ早に飛び交うコミュニケーション→「通知」気づいたことを相手に伝え、お互いの状況理解をより深めるのが目的。命令ではない。
・「自分には弱点があり助けが必要だ」これがチーム内で当然の態度になれば、不安や恐怖を忘れ、お互いに信頼し協力して働くことができる。
・反対にリーダーが弱さを隠すと、他のメンバーも同じようにする。

【スパゲティとマシュマロの話】
・幼稚園児は、無言で材料を掴むと何の計画や戦略もないまま組み立て始める。分析も経験の共有も質問も提案も、アイディアを洗練させることもない。
・大人は、ステータス・マネジメント状態（心理学用語）になる。チーム内での自分の立ち位置（ステータス）を探る。リーダーは誰？　他のメンバーのアイディアを批判しても大丈夫かな？　この場のルールを解読しないと！等。
・余計なことを考え誠に非効率。目前の課題に集中せず、空気を読む方に意識が向く。立ち位置探しにフォーカスするあまり本当の問題へ頭が回らない。
・幼稚園児チームの勝因はメンバーが賢かったからではない。彼らは賢く協力した。

【大陸間弾道ミサイル発射担当チームの話】
・「失敗し続けるチームの原因は構成員の性質」と考えると、彼らは本質的に怠け者で利己的で人格に問題があるという結論になる。空軍トップもそう考えたからこそ厳しく指導することで問題を解決しようとした。
・視点を「帰属のシグナル」という切り口に変えてみる。人格や規律は関係ない。「私たちは繋がっているか、未来を共有しているか、ここは安全な場所か」にどう答えるか。
・冷戦の終わりに関わらず延々と繰り返されるテストや検査。小さなミスも大統領の発射命令に違反したような扱い。褒められることはなく、正しくやるのが当たり前、できなければ厳しい罰。間違いを認める、助けを求めることもできない。
・問題が起こると上層部は大騒ぎしてさらに厳しいテストと規律を課す。その結果、隊員の士気がますます下がり、さらにミスを繰り返す悪循環。
・帰属のシグナルが全く存在しない環境が出来上がった。繋がりもなく、明るい未来もなく、安心感もない。ミサイラーの問題は人格や規律が欠けていることではなく、繋がりを壊すような環境を作ってしまったことだ。

【ネイビーシールズの話】
・弱さを見せられるチームになる過程は筋トレに似ている。時間がかかり、繰り返しが必要で、痛みが伴う覚悟がいる。それにまず計画を立てることから始める。
・丸太（３ｍ、100キロ）を６人で持ち上げ、運ぶ合間に腕立て伏せ、頭上に掲げ長時間立つ。丸太エクササイズは丸太を通し無言のコミュニケーションを行う。正しいタイミングで適切な力を出すため、メンバーの動向に気を配り息を合わせる。
・厳しい訓練はチームは強い絆で結ぶ。崖からぶら下がる、濡れて寒い経験など。

【ハロルドの話】
・ハロルドの出演者は、他の７人と一緒に40分の即興劇のシーンをその場で考える。
・ルールは、全ての出演者が脇役、衝動的に行動しない、自分が必要とされないシーンに絶対に出て行かない、常に共演者を助ける、作品は二の次だ。
・一番大切な役割は、共演者を助けることだ。そして共演者を信頼する。
・演技の良し悪しを評価しない。自分の助けが必要か、どう繋ぐかだけを考える。
・ハロルドは脳みそのワークアウトであり、その中で「弱さと協力」という要素を純粋な形で何度も経験する。コメディー版の丸太エクササイズだ。

【ハーバード式突発性学習能力予測テスト（全く無意味なテスト）の話】
・目標達成のメリットと障害を想像するテクニックは、心理対比と呼ばれる。
・理想の未来とネガティブな現実を思い描くと、心理的には両方に同時にアクセスできる。結果、実現を妨げるモノの正体もはっきり見ることができる。
・物語を聞くときの脳は、まるで夜のラスベガスのように明るく発光する。
・「この子達の能力は平凡」を「この子達は特別で、将来の成功が約束されている」という物語に置き換えると教師の態度に変化が起き、児童に送られる様々な小さなシグナルとなって結果的に児童の成績が上がった。
・物語の真偽は関係ない。「知性の発達において並外れた潜在能力を持っている」という物語が、教師のモチベーション・態度・気づきに変化を与えた。
１．暖かさ。教師はより優しく、丁寧に指導するようになる。
２．インプット。児童の学習効果を高めるために、より多くのことを教える。
３．応答機会。教師は児童により目をかけ、よく話を聞くようになる。
４．フィードバック。特に児童が間違えた時に、フィードバックの量が増える。
・特別な児童と接するたび、教師の脳内で「現在と未来をつなぐ回路」が活性化。
・児童の間違いを好意的に解釈し「教え方の問題」と丁寧にフィードバックした。

【低侵襲心臓手術 MICS 習得の話】
・チームの能力を測る基準として、学習の速さ、スキル向上曲線、幸福度を挙げる。
・16のチームは優秀なチームとそうでないチームに分かれた。
・メンバー同士で送り合うシグナルがそのような結果をもたらした。
１．違う考え方。学習の機会と捉え、習熟は患者と病院双方の利益と考える。
２．個人＆チームのスキル向上、チームワークの重要性をリーダーが説明した。
３．細部まで準備、手順を説明し、重要事項の確認、綿密なリハーサルを行った。
４．全員に発言権があり、何か問題に気づいたら発言するよう促されている。
５．積極的にフィードバックを与えることで、常にコーチングを行っている。
６．ヘッドカメラを装着して手術を撮影し、映像を見ながら反省会を行った。
（経験・医師のステータス・組織のサポート、の項目がリストにないことに注意）

【ダニー・マイヤーの話】
・10回助けを求めたら、それはいい１日だ。しかし、誰にも助けを求めず全てを自分で抱え込もうとするなら…。
・全ての労働者は基本的にボランティアだ。一番大きな役割を果たす。
・問題解決のためにつながる時、エネルギーレベルは上がるか、下がるか。事業が成功しているなら彼らのエネルギーレベルは上がる。仕事の内容とは関係ない。
・行動で手本を示せばスタッフも見て学ぶと思った。しかしそのやり方は通用せず。
・２店に同時に居ることは不可能、であれば価値観を全スタッフに浸透させる。
・店の優先順位は、１同僚、２客、３コミュニティ、４取引先、５投資家。
・悪い交流の２例、相手にも仕事にも興味がなく、仕事だからやっているだけ。相手、または起きたことに対して怒っている。→背後にはもっと深い問題がある。
・一番大切な仕事は、お互いを思いやること。
・「好き」の種を「好き」の庭に蒔く。
・キャッチフレーズはヒューリスティクス（もしこうなったら、こう動くというシナリオ）の役割を、シンプルで覚えやすい言葉で表現したもの。
例「もし失礼な態度を取られたら、相手の事情を好意的に解釈する」
・状況を明確にする働きと、迷った時のガイドになる働きがある。
・成功への道は、正しく対処した失敗で舗装されている。

【ピクサーとシールズの話】
・ピクサー映画はどれも最初は駄作だが、ブレイントラストで理由を解明し傑作に変える方法を探る。シールズではアフターアクションレビュー、AAR 会議という。
・気まずい空気が流れ、あえて言いにくいことも口にする。難題に直面し、緊張感が高まる。しかしこれは偶然ではなく、あらかじめ起こるようにデザインされている。
・AAR がなければ、行動を客観的に評価、改善法を考えることもできない。
・シールズとピクサーは、気まずい瞬間を持つことをシステムとして確立させた。

【ピクサー（キャットマル）の話】
・ブレイントラストでは提案をしない。問題の指摘に留め、リーダーの権限を守る。
・創造性や革新性を目指すチームの進む道は、目的地がはっきりしない道なき道。
・最悪の初期バージョンは、創造には欠かせないプロセスだ。
・創造的なチームに必要なのは、正しい選択に到達できるようなシステム。
・彼らは、自分で失敗と成功の判断ができるようになる必要がある。
・チームの成功は、大抵は部屋の雰囲気で分かる。上手くいっていないチームでは、誰もが責任を逃れようとしているのが態度でわかる。
・ピクサーのキャッチフレーズは、どれも平凡で当たり前のことばかり。この違いこそが「安定のチーム」と「創造的なチーム」の違いになる。
・安定のチームは、目指しているものを全てのスタッフに徹底させる必要がある。
・創造的チームは、大切なものをメンバーが自分で見つけなければならない。
・ダニー・マイヤーが灯台なら、キャットマルは船の機関士、舵は握らない。船内を巡回しエンジンの調子を確認、ピストンを交換し油をさす（問題解決）。
・キャットマルはディズニーの映画制作過程に大鉈を振るい、幹部は創作に口出しできないようにした。創作面での決定権は全て監督にある。
・幹部の仕事は何かを決めることではなく、アイデアを形にするという苦しい作業を実際に行う監督とチームのサポートだ。
・ディズニーのスタッフはほぼ変わっていない。失敗作を作ったのと同じ人たち。
・創造的なチーム作りに必要なのは創造的な人たちをサポートすること。作品を彼らの手に戻し、創造という苦しい作業を協力して乗り切るシステムを確立する。
・創造的チームに目的意識を持たせるには、力関係に細心の注意を払い、自主性をはっきり定義し何があっても守り抜く。失敗を恐れない環境を作り、フィードバックを与え、チームの自主的な行動を盛大に祝う。

【インクドットの話】
・600社の幹部を対象に「会社の優先事項トップ３を知っている社員は、全体の何パーセントと思うか？」という質問をした。答えの平均は64%。
・同じ会社の従業員で優先事項トップ３を知っていたのは全体のわずか２%だった。
・これが普通だ。リーダーは得てして部下たちに「自分の気持ちは通じている」と考えがちだが、実は全く通じていない。つまりチームの優先順位をメンバーに知っておいてもらいたいなら、しつこいぐらい伝えなければならない。

【気づき】この本を読んで、これらについて気づきを得ました。
・人の能力には可変性があり、チームともなれば可変性は掛け算で増幅する。
・チームの目的は、それぞれが長所を発揮しお互いに不足する能力を補完すること。
・大切なのは、メンバーの誰もが分かる形で優先順位をはっきりさせること。
・メンバーとの交流を大切にし、独自の存在と尊重し、関係はこの先も続くというシグナルを出すと最終的に「あなたはここにいて安全だ」というメッセージになる。
・「自分のことを気にかけてくれる人」の存在はモチベーションを高め、課題を楽しむ度合いも格段に高くする。
・脳の一番の仕事は心配すること。→取り憑かれたように危険のシグナルを探す。
・人間にとって危険を察知するのは本能。察知すると扁桃体はストレスホルモンを放出、すると「生き残るためにはどうするか？」しか考えられなくなる。
・最初の交流で「ここは自分らしくいられる場所、ここの未来を作る過程に貢献できる」と感じてもらうことができれば、かなりの効果が期待できる。
・成功しているチームでは感謝の言葉がよく飛び交っている。大切なのは、感謝そのものではなく「私たちはチームだ」という確認行為。
・メンバーの誰かが弱さを見せるとチーム全体がリラックスした雰囲気になる。
・「このチームでは強がらなくてもいい」と安心でき、思いやり、助け合う。
・自分の力が増したような経験をした人は、他人への協力度が激減する。
・脳は常に周囲をスキャンし、そこにいる人が信頼できるかどうか判断している。
・本能的に弱さは隠そうとするが、科学は正反対のことをいう。協力関係を築きたいのであれば、弱さはリスクではなくむしろ無くてはならない要素。
・コミュニケーション術はダンスに通じるものがある。どちらも音楽を見つけ、パートナーをサポートし、リズムに従う。
・相手の話を本当に聞き、相手に全神経を集中させると関係が劇的に進展する。
・部屋の装飾や、繰り返されるキャッチフレーズやモットーがシグナルの役割を果たし、チーム全体が確固とした目的意識を共有するようになる。
・シグナルが本当に伝えるのは「この仕事とメンバーが大切」という言外の意味。
・成長したいなら、優先順位とそれを守るために必要な行動も言葉で表現する。
・成功しているチームが他と違うのは、失敗を生かして自分たちの目標や価値観をより明確にしていること。

【TODO】今後、これらを実行していこうと思います。
・人の話を熱心に聞き、遮らない。質問をたくさんする。ユーモアと笑いを織り交ぜる。ちょっとした礼儀や親切を忘れない（これらの実行に特段のスキルは必要ない）
・笑顔を心がける。パフォーマンスを低下させる人に対抗しようとしない。
・穏やかな態度で場の緊張を和らげ、その場にいる人々を安心させる。
・簡単な質問をして他の人の発言を促し、相手の答えを熱心に聞く。
・精神的な深い繋がりを生じさせ、会社に残る率が250%高くなる質問。「あなたはどんな時に一番幸せを感じますか？どんな仕事に一番やりがいを感じますか？海で溺れた時に、自分のどんなスキルを活用すれば助かるか？」
↑社員を個人として尊重、扁桃体（帰属意識）に訴え、共創する未来を想像させる。
・「あなたの話を聞いている」というシグナルを送る。
・相手に安心感を与えているかどうか、やり取りの間ずっとモニターする。変化や緊張を感じ取ったら、少し相手から離れて脅威を与えないようにする。
・悪い知らせを持ってきた使者を抱きしめ「知らせてくれてありがとう」と伝える。
・サンドイッチフィードバックを避け、正直で率直で謙虚な意見を伝える。
・ネガティブな内容は、相手との対話を重視する。まず相手がフィードバックを求めていることを確認し、次に問題点を「どうすれば改善できるか」話し合う。
・ポジティブな内容なら形式にこだわらず、とにかく分かりやすく徹底的に褒める。
・メンバーの長所や貢献を決して見逃さず、喜びと称賛を全身で表現する。
・通知、ノーティフィケーションを使用して不安や疑問をどんどん口にする。
・自分の限界を認め、メンバーの力がなければ目的を達成できないと深く理解する。
・「あなたには役割がある。あなたの力が必要だ」というメッセージを伝える。
・自分の行動の厳格な振り返りを習慣にする。→全体像が見えるようになる。
・自分の経験や失敗を話す。自分の行動の影響が分かり、チーム精神が育つ。
・全く違う分野の人々と交流し、お互いの分野に刺激を与え合う。
・相手の話をきちんと理解するために質問をする。
・自分の思考を完全に止め、相手の話と質問、そこからの展開に集中する。
・このまま行い続けて欲しいこと、今あまりしていないが多く実行して欲しいこと、部下の生産性を上げるためにできること、をそれぞれ１つ答えてもらう。
・チームワークの生成を偶然に任せない。メンバーに期待することを明確に伝える。
・相手が「ここは安全だ、私はサポートされている」と感じられる対応をする。
・助けたい、協力したいという姿勢を見せる。
・優しい質問で、相手の思い込みに気付いてもらう。
・提案を挟み、別の可能性に目を向けさせる。
・主役は自分ではない。簡単に解決できると思っても、何も提案せず黙っている。
・「率直さを目指し、残酷さを避ける」問題点だけを具体的に指摘し、相手の性格や人間性にまで話を広げない。欠点の指摘ではなく「解決策をプラスする」
・言葉は少なく、行動は多く。アイディオ
・本当に大切なことを計測する。
・大きな机を作りその周りに生徒全員と教師が座る。質問をし、さらに尋ねる。
・まず15分間で物語を書き、全員が自分の物語を朗読して、全員が感想を言う。
・まず良かったところを指摘し「こうすればもっと良くなる」という提案をする。
・チームのサポートに徹し、何も言わずグータッチで生徒を称える。
・空気のような存在になるまでキャッチフレーズを何度も繰り返す。

THINK AGAIN 発想を変える、思い込みを手放す

アダム・グラント / 楠木建

白百合女子大学英語英文学科　ジョンソン先生お薦めの一冊です。

～ジョンソン先生から～
Professor Grant uses a wide range of research data to demonstrate why "thinking again," or rethinking, is such an important skill to cultivate. Rethinking is linked to the idea that mistakes and failures are valuable tools for learning and personal growth. Changing your mind is a sign of progress, not a problem! Being unafraid of mistakes and embracing failure helps us become more engaged learners. Admitting when we're wrong and developing our thinking based on new information is crucial for becoming open minded, engaged citizens who can make a change in the world.
This mindset is particularly crucial today, as the world is becoming more and more divided, and people often resist new ideas. We tend to stick to our beliefs, even if opposing ideas are supported by facts and evidence. Embracing rethinking helps break free from personal thinking habits, helping us to broaden our horizons and engage with the world around us more positively.
Rethinking is an important skill for anyone who wants to actively live and engage with society. I hope the ideas in this book will help students get more out of their education and their experiences after graduation.
The book itself is very readable, and the author presents his ideas clearly in a convincing manner. I particularly enjoyed the audiobook!
I hope everyone is inspired to embrace change, accept mistakes, and make a habit of "thinking again"!

絶対悲観主義

楠木建

タイトルとは裏腹に結構ゆるい感じの内容で面白かった。変に押し付けがましくなく、こういう感じで私は生きてるよ、あんたもどう？みたいな雰囲気が私は結構好きだった。

すべては「好き嫌い」から始まる 仕事を自由にする思考法

楠木建

私は、このSNS時代を学生の時に経験せずに済んで良かったと常日頃思っているおばさんです。
SNSを基準に生きていると、世界中の人を自分の比較対象としなければならなくなるし、何か基準外の行動を取ると正論から外れるとばかり急に叩かれる・・・
経験値が浅く、視野も狭い若い子がこんな怖い世界に無防備にさらされているなんて気の毒に思えて仕方ありません。

今ほど正論が幅を利かせている時代はないんじゃないかなと、人のことはほっとけよ、とうんざりしている時におススメされた楠先生の本は痛快だったし私のもやもやを言語化してくれてすっかりファンになりました。

世の中を「良し悪し」ではなく「好き嫌い」を基準にするべき、という著者の主張は非常に共感できました。
また、テンポがよく砕けた語り口調も楽しく、そんな中に深く鋭い視点がちりばめられているところも面白く、他の本も読んでみたくなりました。

経営センスの論理

楠木建

抽象・具体の往復運動は大事。アウトプットのためのインプット、そのための注意。相変わらず腑に落ちることを伝えてくださる。感謝。製造機能100個が限界の工場に1万個製造できる部品を集めても意味がない。でもこれをしがち。気をつけなければ。

好きなようにしてください

楠木建

「仕事は、自分以外の人のためにするもの」
というのが何度も出てくるので、言われてみれば当たり前だけど忘れがちだったことを教えてくれた。
だけど、誰のために仕事するのかは自分で選んでいい。
どの仕事を選ぶのが正解なのかは、やってみないとわからない。
自分の好き嫌いや思い込みで、仕事を決めて良い。
やってみて向いてなかったら次(ただし似たような職種で)にチャレンジする。やる前から悩んでも、わかりっこないので無駄。
という考えがなるほど〜と思った。

それと、「怒るな、悲しめ原則」の話が好き。
威張ってくる人に遭遇した時、「こいつ！」と怒らずに、「うわ、こんなに威張るんだ」「この人どんだけつらいことがあったのかな」と想像して、その人の寂しさに思いを馳せる。

各回答が、質問者への的確な突っ込み満載で面白かった。

好きなようにしてください

楠木建

楠木さんのうちはうち、よそはよそ、みたいな感じで一貫して主張を貫いてる感じがたまらなく好きですね
丁寧な皮肉に何度もくすっとしてしまった
仕事で迷ったらまた読みたい

好きなようにしてください

楠木建

◎「女を抱いたことのない男の恋愛指南」

楠木さんの仕事に対する信念とユーモアが溢れる最高のメタファーだ。
　
女を抱いている人を相当に見ている、女を抱いている当人には成し得ないこと。

その論理が世で悩むある男にとって助け舟となることが彼の仕事の意義。

「理屈じゃないから理屈が大切」
私が好きな守破離の言に通づる。
言語化とユーモアに優れた思考の深さに触れることで仕事に対する洞察を深めることができた。

「川の流れに身を任せ」「時の流れに身を任せ」
キャリア論争をぶった斬る最高の思考ヒントです！

◯目的がなければ手段は評価できない

仕事の本質は他人の役に立つこと、対価（成果）が発生して初めて仕事となり得る。
趣味は自分のため（自分さえ満足すればそれでいい）

◎何をやるかより、何を捨てるか。
　何をやりたいかより、何をやりたくないか。
　不要なもの、嫌いなものはその対極にあるエッセンスと紙一重。

◎結論ありきながら、ユーモア・DCN（いい意味です笑）個性も交え論理立ててズバズバ悩みを切り捨てていく回答が超爽快。

読み終えた頃には誰もがそう思う。
"好きにさせてもらいます！"

THINK AGAIN 発想を変える、思い込みを手放す

アダム・グラント / 楠木建

考えることよりも、考え直すことの方が難しく、かつ、有益である。人は、特に知性が高い人ほど、概念を理解し自分のものとするスピードが早く、信念を形成するのが早く、ともすれば頑固になってしまう。自らの信念に確信を持ってしまうと（世間ではそれは美徳とされているが）新たな可能性を築く機会を逸することとなり、自分の中の「牧師」「検察官」「政治家」モードがフル回転して他者を論破し説得することに血道を上げてしまうことになる。そうではなく、常に自分の信念を疑い、別に正しい意見があるのではないかと懐疑する「科学者」モードで物事を捉えるべきである。
そして、他者とは、感情的な対立は避けつつ、建設的な対立に進んで身を置くべきである。そして自らの組織は、心理的安全性を保って誰もが自分の失敗や他人の考えへの意見を言えるようにしつつ、無責任にならないようにプロセスへの（成果へのではなく）説明責任を明確にしておくことが重要になる。

THE CULTURE CODE 最強チームをつくる方法

ダニエル・コイル / 楠木建 / 桜田直美

多くの事例をベースにチームの作り方を教えてくれる本です。チームという見えない人のつながりがより良い仕事をする為に不可欠だと考えさせられました。

THINK AGAIN 発想を変える、思い込みを手放す

アダム・グラント / 楠木建

感情的になり議論が進まない、信念に凝り固まって自説を曲げない、こう言った状況への対処方か
見えてくる。
もちろん、自分自身の心の柔軟性が、そして常に再考する事が求められる。

ＯＲＩＧＩＮＡＬＳ 誰もが「人と違うこと」ができる時代

アダム・グラント / 楠木建 / シェリル・サンドバーグ

良書。今年１でした。
オリジナルとは単にアイデアを思いつく人ではなく、自ら率先して実現までする人との定義のもと、オリジナルになるための要素が溢れていた。何度も読み返すだろう。

◉成功者は平凡なものを含む多くのアイデアを生み出す
それ以外の人は、質の高く無いアイデアを磨くことに一生懸命…固執は考えの幅を狭めるので、時にはゆっくり立ち止まろう

◉信頼を得ていれば、少し声高になっても許容される
∴まずはしっかり実績を積むことから→主張へ

◉プレゼンで長所の強調は抵抗感に繋がる
逆に悲観的なことを言うと、見識があるように見られやすい

◉オリジナル≠先発者
　　　┗他とは異なる、優れいているの意味
先発者が優位になるのは、パテント、強いネットワーク効果での囲い込み

◉批判的意見は口外できないなら価値はない
つまり表に出さない限り、陰口レベル

◉リソース投入の説得には、なぜ「今」必要なのか？
切迫感を植え付けること

ＯＲＩＧＩＮＡＬＳ 誰もが「人と違うこと」ができる時代

アダム・グラント / 楠木建 / シェリル・サンドバーグ

Daigoさんが勧めていた本。本当に読んでよかった。すごく面白い本。わたしはDaigoさんのファンではないが、結果的にこの本に出会えたのでよかった。

当然のことだと思うが、30代40代でこの本を読んだら、心に刺さる場所が違ってくるだろうな。

逆・タイムマシン経営論 近過去の歴史に学ぶ経営知

楠木建 / 杉浦泰

自分が生きる環境や会社なども、成功している会社なども、流行りのキーワードとか時代の空気とか国・地域のマクロな状況で括らずに、個別の文脈に着目して認識すべし　という話。
同じ日本、業界、規模で比べても上手くいっている組織や事業もあればそうでないところもある　ということを思えば、あたりまえといえばあたりまえの話だけど、自分も含め多くの人が見落としていることに気づかせてもらえた。
戦後の日米の主要産業の歴史をダイジェストで知れたのも収穫。

あと、少し本旨からは外れるけど、日本であれば現時点の現象や問題だけでなく人口減少が一服した先の社会を見据えるべきという主張も確かになと思った。

「おわりに」で述べられているスローメディアと向き合う必要性は特に痺れた。

経営センスの論理

楠木建

　楠木氏の著作は「ストーリーとしての競争戦略」がビジネス書のベストセラーになった頃から読んでいるが「ハズレ」と感じたことはない。
　本書は2013年初版だが、2022年現在でも違和感なく読めた。これは「本質」に肉薄したことが書かれているからだろう。古い本を読むと著者の主張の真贋（予想の当たり外れ）が分かって面白い。

ストーリーとしての競争戦略 優れた戦略の条件

楠木建

ストーリーとしての競争戦略。持続的な利益創出。WTP、コストのシュートの軸足を決める。SP, OC, 動的に構成要素を論理で繋げる、交互効果、非合理なキラーパス。ストーリーの強さ、太さ、長さ。

THE CULTURE CODE 最強チームをつくる方法

ダニエル・コイル / 楠木建 / 桜田直美

ことヒトの行動原理にまつわる話において、「論理的に妥当そうな打ち手」は「経験的に証明された打ち手」に全く敵わない。ヒトを動かすのに競争原理やインセンティブを用いるという常識的な打ち手は、いよいよ時代遅れ感を増しつつある。

THE CULTURE CODE 最強チームをつくる方法

ダニエル・コイル / 楠木建 / 桜田直美

32歳で部署のチームリーダーとなり、チームって何？リーダーって何？と疑問に思い、読み始めました。

プレイヤーに専念していた頃は、
自分の仕事を100%頑張る！、120%頑張ると言った、目標の中で過ごしてきました。社会人経験を増すごとに、どんなに頑張っても、良くて2倍の仕事しかできないことを実感しました。これは恐らく、自身で理解できるスピード、自身の持つ能力、特に自身の持つ感性に限りがあることなんだろうな、と感じていました。

この本を読み終え
チームとは
1+1=2ではなく、4や5になる。
1+1+1+1=4ではなく、6や10になる、ことだと改めて感じました。

とは言え、形式的なチームではいけません。心から真のチームになるためには、本書で記載された3点が重要です。
・心理的安全性
・弱さの開示
・共通の目標

心理的安全性は、「エイミー・C・エドモンドソン 他2名
恐れのない組織――「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす」を拝読していたので、より理解が進みました。

共通の目標は、「ジム・コリンズ 他2名
ビジョナリー・カンパニーZERO ゼロから事業を生み出し、偉大で永続的な企業になる」を拝読しており、イメージを掴んでいました。

弱さの開示は、、、これからさらに理解を深める本を探します。教えて頂けますと幸いです。


翻訳も非常に読みやすく、内容も納得のする、良書でした。

ＯＲＩＧＩＮＡＬＳ 誰もが「人と違うこと」ができる時代

アダム・グラント / 楠木建 / シェリル・サンドバーグ

オリジナリティというのは、突飛さや無謀さの発露ではない。眼前の常識をアンラーニングする力、流されない勇気、それと相反するようなある種の慎重さと、そこから生まれてくるものの積み重ねなのだと本書を読んで感じた。

ストーリーとしての競争戦略 優れた戦略の条件

楠木建

[ふと]

長いけどワクワク感あり

確実に実用に役立つと思うが、実用書として覚えるように読むのではなく、文書に身を任せながら展開を追っていくように読み進めていくことで、成功する事業と競争に明け暮れる事業の違いが分かり、何が大事なのかが頭に残る本。ただ、読んだ後の感覚や物事の見方を使って新たな事業を考えようとしても、実際に良いビジネスが生まれるわけでは無い（当たり前ですが）。

＃深い ＃タメになる