楠木建のレビュー一覧

ストーリーとしての競争戦略 優れた戦略の条件

楠木建

とても面白い。
特に競争相手の自滅のところはこれまでになかった視点。
一見不合理に見えることが、文脈の中に置くと合理に転化する。そしてそれが模倣されない強みとなるという点は非常に勉強になった。

楠木建の頭の中 仕事と生活についての雑記

楠木建

経営学者　楠木建氏が、スカイマークの機内誌『空の足跡』をはじめとする雑誌等に掲載されたエッセイをまとめた本。「ストーリとしての競争戦略」、「絶対悲観主義」など楠木建氏の本には感銘を受けたが、本書のエッセイを読んでいくと楠木氏の考え方が見えてくる。面白い。

「「そんなにイイか？」という自問はだいたいにおいて「そうでもないな」という回答になります」p13
「日本人の多くは死ぬときにいちばん多くのお金を持っています」p22
「独りご飯はご馳走であってはなりません。独りご飯ならではの「日常の美味しさ」というものがあります。そのど真ん中を突いてくる串カツ田中。これから四半期に一度は行くことでしょう」p24
「経済には好循環か悪循環しかありません。ただのバラマキでは動きが生まれない。個々の事業者が儲からないことには話が始まりません」p31
「降ってくる仕事を待っているだけではつまらない。自分から能動的に仕事をつくっていくに越したことはない」p47
「平等に与えられた24時間を何に消費するか。これによってひとりひとりに大きな差がついていきます。しかもそれが毎日繰り返される。その差がどんどん蓄積されボディブローのように効いてくる。成熟した社会の基準は時間消費の質にあります」p97
「名著『美について』で美学者の今道友信は「美の究極は自己犠牲にある」と結論しています。単に言葉や態度で他者に配慮するだけでなく、他者の利益のために自己を犠牲にする行動、これが最も美しい。まったくもってその通り。自分の生活があまり美しくないことを思い知ります」p121
「ピンチの裏にチャンスあり。トラブル対応にこそ顧客満足獲得のカギがあります」p159
「仕事生活は長く続く。とくに若い人であれば、10年、20年後に自分が何をもってお客に価値を与えられるか、そんなことがわかるわけがない。キャリアは滑った転んだの経験の中から事後的に見えてくるものだとしか言いようがない」p164
「負けは負けでわりと滋味がある。「そうは問屋が卸さない、か。」などと呟きつつ、うまくいかなかった理由に思いをめぐらせるのはしみじみと味わい深いひとときだ」p167
「自分自身が実務の道からアカデミックなコミュニティに入って気づいたことは、なんと狭いオーディエンスに対して、どれほどマニアックな議論をしているのか、ということでした。それは、80％答えが見えるはずの議論を100％に磨き込むために途方もない労力をかける作業です」p178
「「仕事ができる」とはどういうことか。あっさりいえば「頼りになる」ということです。「安心して任せられる」「この人なら何とかしてくれる」、もっといえば「この人じゃないとだめだ」、そう思わせる人が本当の意味で仕事ができる人です」p214
「人間は変化を嫌う生き物であり、その蓄積としての社会はさらに変化に抗うという本性を持っている。社会全体レベルの変化は漸進的にしか進まない。根本的な解決というのはあり得ません」p275

THINK AGAIN 発想を変える、思い込みを手放す

アダム・グラント / 楠木建

個人、組織どちらともに再考することが、状況を改善する。人生に仕事に役に立つ良い本でした。常に学んでいたい。

楠木建の頭の中 仕事と生活についての雑記

楠木建

有り体に言って、とても面白かった。30代前半の自分にとって、自省しつつ、これからの心の持ち方を考えさせられた。
1番響いたのは「ゆっくりと」。ドラスティックな変化や覚醒を期待して、日々悶々と仕事に取り組んでいるような自分の今を振り返ってドキリとした。
まだまだ人の目（会社や上司の評価も含む）は気になるし、他人にも未来にも期待を持っては失望したり後悔したり、を繰り返しているし、いざとなれば世間や時代のせいにしている自分がいる。
ときにはダメな自分も怠惰な自分も許しながら、受け入れながら、ゆっくりと気の持ちようも変えていこうと思う。

ＧＩＶＥ ＆ ＴＡＫＥ 「与える人」こそ成功する時代

アダム・グラント / 楠木建

この本を読んで最初に感じたのは、「与えること＝美徳」では終わらない現実的な視点に驚かされたということです。
冒頭から「GIVERは最も生産性が低く、成功しない」という一文にグサリと刺さりました。
でも、それこそがこの本の核心。つまり、“ただの優しい人”では生き残れないという、GIVERに対する本気のメッセージでした。

好きなようにしてください

楠木建

著者独自の視点で相談者からの質問や悩みに答えていく。

好きなようにしていいんだ、自由意志で生きて良いんだ、もっと楽に生きて良いんだ、と手を変え品を変えて読む人に思わせてくれます。

ストーリーとしての競争戦略 優れた戦略の条件

楠木建

名著。
戦略論としても分かりやすく読み応えがある上に、終盤のある意味人生論に繋がる展開がとにかく秀逸。

楠木建の頭の中 戦略と経営についての論考

楠木建

著者の本は、一貫した論理で、対談相手の経営者や事業、思考をトレースしていく展開。今回も楽しませていただきました。

ストーリーとしての競争戦略 優れた戦略の条件

楠木建

非常に読み応えのある面白い本だった。戦略を考える際に静止画ではなく、構成要素の繋がりを重視して動画（ストーリー）として作り上げる必要があると理解できた。その際にまずはコンセプトを考え抜くことが大切で、また一見不合理に見えるがストーリーに当てはめると最も重要な構成要素になるクリティカルコアの概念も非常に興味深かった。今後の参考にしたい。

ストーリーとしての競争戦略 優れた戦略の条件

楠木建

今から15年前に書かれた本とは思えないほど、適格で腑に落ちる内容だった。自分の働く環境に対してここ数年抱いてきた違和感と、本来こうしなければいけないのでは、と感じてきたモヤモヤが言語化された感覚。
何より最後の骨法10の大切さが染みた。ストーリーを作る人自身が面白いと心底信じていること、そしてそれをストーリーテラーとして周りに伝播させ、巻き込むこと。
簡単ではないが、前向きに日々の仕事に対する向き合い方を見直したい。

ストーリーとしての競争戦略 優れた戦略の条件

楠木建

競争戦略の大御所である楠木先生が執筆された本。従来の競争戦略の事例は、成功した企業のベストプラクティスが紹介されることが多かったが、それはあくまでも個別要素だけを切り抜いたものである。そのため、ただ同じように真似てみても上手くいくことは難しい（ほぼ不可能である）。一方で、この本では個別要素だけでなく、個別要素の組み合わせにより競争優位を生み出し成功している、というタイトル通りストーリーとして成功した企業の事例が紹介されている。さらに面白いのが、その個別要素が一見すると非合理性であり、他社が意図的に真似したいと思わないようにしている間に競争優位性を創っており、気づいた時には他社が追いつけないようになっているのである、ということが分かりやすく書かれている。戦略を考える立場にある人だけでなく、現場で働いている人、学生にも視座をあげるためにぜひ読んでもらいたい一冊。

すべては「好き嫌い」から始まる 仕事を自由にする思考法

楠木建

著者の好き嫌いについて著者のごく私的な考えに基づき述べていくエッセイであるが、著者の思考の緻密さや物事の切り口が丁寧に描かれており（いわゆる解像度が高い思考過程であることがよくわかる）、読んでいて自分の仕事観の思考の粗さに気付かされる。非常にためになった。
加えて、読み物として面白い。著者の考えや言葉のチョイスがツボにハマる。

THINK AGAIN 発想を変える、思い込みを手放す

アダム・グラント / 楠木建

再考するにあたり、自分がどのような思考モードなのか、改めてさせられました。特に、ミスした時の思考や解決の方向性について、科学者的に取り組むべきであると認識でき、読んで良かった本です。

好きなようにしてください

楠木建

・攻撃してくるのは暇な連中。外野の声は一切気にしなくていい。
・具体と中小の往復運動の起点となる具体的断片としては、「好きなこと」よりも「嫌いなこと」のほうが有効。「好きなようにしてください」は「嫌いなことをしないでください」に同義
・本当に優れた仕事をして認められているひとは、みんな最初のところで自分以外の誰かのためになろうと思って仕事をしている
・気楽に考えて、内なる声に忠実に、好きなようにしてください
・ひとが勉強する目的：自分の頭で考え、自分の意見を持ち、それを自分の言葉で表明する。自分なりの価値基準を持って生きられるようになるといってもよい
・担当がないのが経営者
・仕事はアウトプットがすべて。ただし、アウトプットのうち、「成果」と言えるのは客が評価するものだけ。
・客側で記録に残る成果の集積を「仕事の量」という。これに対して、客の記憶に残る仕事が「仕事の質」
・そもそも「努力しなきゃ」と思うということは、必要とされているアウトプット水準と自分の現状との間に乖離があることを意味しています
・「ブレイク」といっても、あるときあなたが突然伸びる、ということではありません。あるときに、周囲のひとが積もり積もった変化の大きさに気づく、これが周りから見ると「あのひとはブレイクしたね」ということになるのです
・他人との比較が不幸を作る
・若さの弱点は、至高の時間軸が短くなってしまうことにあります。自分の中に歴史がない。どうしても近視眼的になる。若いときほど今この瞬間での良し悪しや満足・不満足で頭がいっぱいになってしまう
・自分を変える方法は3つしかない。時間の使い方を変える。付き合う相手を変える。住む場所を変える。一番意味がないのが「変わるぞ！」という決意だ
・本当に立派な人は「自分はまだまだだめだ」と心底思っている。だからまるで威張らない。
・掛け算をすればするほど視点が経営者のそれに近づいてきます。あらゆることに手を突っ込み、あらゆる可能性を捉えて、売上を上げるかコストを下げるか、もしくはその療法を一挙にやるしかありません。稼ぐ力、それは丸ごと全体を扱う総合芸術です
・「うちの会社にはろくなやつがいない」という前提で動いている組織では、嫌でもマネジメントが発達します
・事前に企業の拠り所になるものはなにか。それは「論理的な確信」にしかない。
・今ご説明いただいた戦略、ご自身では面白いですか？
・スキルというのは「マイナスをゼロのレベルまで持っていく」ためのもの。その先のゼロからプラスを創るのはなにか。「このひとに頼もうかな」とか、「こいつはいいな」と思わせるのはなにか。どんな分野でも、その道のプロが一番大切に懐に抱えているのは、誰もが使えるスキルやツールではなく、フォームなのです
・自分が面白くて重要で、どうしても人に伝えたい、わかってもらいたいということを書く

逆・タイムマシン経営論 近過去の歴史に学ぶ経営知

楠木建 / 杉浦泰

失われた30年を日銀や財務省のせいにするのは典型的な環境他責。
自分自身の過去を振り返るとき、昔の悪いことつらいことは忘れがちで古い時代を美化しがちだ(遠近歪曲)。
本書の事例では、住友銀行の組織改革が昔なつかしい。住友の組織改革はその後多くの銀行に模倣され、バブルの一因となったと指摘する人もいる。80年代バブルを研究している方は、この部分はぜひ読むべき。

経営センスの論理

楠木建

ー経営センスの論理

センスがある人に経営を任せ、ない人は一切関わらない方が良い。

自分がどんなセンスがあるのかに敏感になること。

ではどうすればセンスが磨かれるのか。もちろん即効性のある答えはない。しかし、物事に対する好き嫌いを明確にし、好き嫌いについての自意識をもつ。これがセンスの基盤を形成するということは間違いない。ありとあらゆる事象に対して自分の好き嫌いがはっきりしている。そして、その好き嫌いに忠実に行動する。ジョブズさんはその典型だろう。


好き嫌いにこだわる

優れたリーダーは自らやる

優れたリーダーは何をやらないのかがはっきりしている

競争戦略の本質は『違いを作ること』

イノベーションとは非合理から生まれる。
合理的なことは誰かがやるし、誰でも思いつくのである。

他社との違いを明確にして、自社独自の戦略を打ち出して競争に打ち勝つ。それが経営者の仕事だ。

簡単に真似されるような戦略は戦略とは言えない。複合的に出来上がる物。


ということで、経営にとって大切なのは「長期利益」という結論になる。長期にわたってしっかり儲ける。これが商売の本筋である。銭ゲバというのではない。経営者がこの本筋に沿って考えたり判断したり行動していれば、 ＩＣＥＳの各方面でさまざまな「良いこと」を同時に起こしやすくなる。


具体も抽象もどちらも大切。より正確に言うと、抽象的な思考がなければ具体についての深い理解や具体的なアクションは生まれない。抽象と具体との往復運動を繰り返す、このような思考様式がもっとも「実践的」で「役に立つ」というのが僕の見解である。


しばしば「あの人は地アタマがいい」というような言い方をする。抽象と具体を行ったり来たりする振れ幅の大きさと往復運動の頻度の高さ、そして脳内往復運動のスピード。僕に言わせれば、これが「地アタマの良さ」の定義となる。


人間が情報に対してなんらかの注意をもつからこそ、情報がアタマにインプットされ、脳の活動を経て、意味のあるアウトプット（仕事の成果）へと変換される。組織論の分野で活躍し、ノーベル経済学賞を受賞したハーバート・サイモンは、「情報の豊かさは注意の貧困をもたらす」という名言を残している。「情報」が増えれば増えるほど、一つひとつの情報に向けられる「注意」は減るわけだ。


洪水のような情報量の増大が果てしなく起きているということは、注意の貧困もまた果てしなく広がっているということだ。今後もその傾向が続くことはまず間違いない。そこに注意がなければ、たくさんの情報に触れてもほとんど意味はない。注意のフィルターを通してみることで、はじめてその情報は自分の血となり、肉となる。貧困になる注意をいかに復興させるかが重要な論点として浮かび上がってくる。


注意と情報の間に必然的なトレードオフがある以上、ＩＴが進歩すればするほど注意が貧困になるのもまた必然。仕事の質を低下させないためには、強い意志を持って注意のフィルターを強化するか、情報を意識的に遮断するしかない、というのが僕の結論だ。


やみくもに知識の量を増やそうとしても、面白くないのは当たり前だ。勉強の面白さは、ひとえに知識の質に関係している。上質な知識とは何か。それは「論理」である。論理は面白い。論理の面白さを分かるようになれば、勉強は苦にならない。それどころか、自然とどんどん勉強が進む。習慣になる。単純に面白いからだ。 　論理の面白さ（「知的な面白さ」とか「知識の上質さ」といってもよい）を説明するのは容易ではないが、ようするに「ハッとする」ということ。これが僕の見解だ。


人間はわりと単純にできている。人間の本性と折り合いがつかないことはだいたいうまくいかないと思った方がよい。「面白い」から始めることが大切だ。「意味がある」と思って始めても、知識のインプットそれ自体は面白くないことがほとんどなので、そのうち挫折する。


ただし、である。論理の面白さを知る。これがなかなか難しい。論理に限らず、ものごとを「面白がる力」、これこそが人間の知的能力なり仕事能力のど真ん中にある。面白がれるようになってしまえば、だいたいのことはうまくいく。この真理は勉強に限らないが、勉強にもっともよくあてはまると思う。

ストーリーとしての競争戦略 優れた戦略の条件

楠木建

今まで戦略をいかに理解してなかったのか、この本を読んで理解することができた。そして私が本の中で悪い例として上がってる項目をつくづく実践していたことにも気づけた。確かにこれでは仕事で評価されないし、成果がでないわけだ。リアルな人の感情、行動を考えるきっかけになった

ストーリーとしての競争戦略 優れた戦略の条件

楠木建

「デザインには理由(ワケ)がある」と、いつか読んだ本の帯にあったのを思い出す。
デザイン、アートと呼ばれるそれらは、ただ思い付いたものを作り上げているわけではない。キチンとした論理、過去の背景や学術的立ち位置(文脈)、他作品との関連に意味合いなどなど。
(素人の)私達はただただ驚くだけしか出来ないかもしれないけれど、実際見る人が見ると作品の骨子/思想というものが見えるそうな。まぁ真実は分かりませんが…。

色々な人が「経営はアートだ」という意見を発信していて、直近で読んだ近い内容は山口周の『世界のエリートはなぜ「美意識」を鍛えるのか?』かな。正直こっちはあまり論理的ではなかったんだけど、本著は同じことを言いながらそれ以上の説得力を持っている。
つまり、皆が言う「アート」とは、経営ストーリー(デザイン)における美なんだな。全てが綺麗に噛み合っているから、それはアートのように語られると。そう言ってくれよ…。

戦略ストーリーの5Cに語られているけど、つまり利益を出しながら他者と差別化をする上で、どの構成要素までそれを一貫できているか、ってとこが結びだろうか。
『イノベーションのジレンマ』や『ジョブ理論』ってのは、この中の差別化の一部だし、安易な構成要素であればすぐに模倣されてしまうんだろう。
経営におけるベース理論としてこの一冊は是非オススメしたい。これを読んでおくと色々なものがつながって面白い…。

絶対悲観主義

楠木建

めっちゃ偉い先生なんでしょうけれども、コミカルなエピソード満載。
柿ピーをお供に自分の好き嫌いやプロダクトインなのかアウトなのか等を改めて観察したいと思う。

THE CULTURE CODE 最強チームをつくる方法

ダニエル・コイル / 楠木建 / 桜田直美

当社社員の必読本にしてほしい。名著だと思う。
安全な環境を作ること、弱さを共有すること、共通の目標を持つことが如何にチームビルディングに大切か、そのチームに所属するメンバーを生かすために必要かがよく分かる。