楠木建のレビュー一覧

経営読書記録 表

楠木建

　著者は確信を「自分自身に対する確信」と「自分のやり方に対する確信」に分けるべきだと言う。自己信頼に基づく確信は、自分の「やり方」を確信している度合いとは異なる。謙虚さとは確信を抑制することではない。自分自身に対しても自分のやり方に対しても確信がない状態は不安でしかない。身がすくんでしまい、アクションに踏み出せなくなる。逆に、両方に対して強い確信を持つと独りよがりの思い込みに陥る。理性的な判断ができず、過信サイクルが回りだす。自分自身に十分な能力があるという自信を持ちながら、目標を達成するための正しい手段については常に自問する謙虚さを持つ。ここに確信と謙虚さの真のバランスがある。

信念と価値観を区別する
　本書の中で僕にとっていちばんインパクトがあったのは、「自分の意見や考えを自分のアイデンティティから分離する」という主張だ。人は自分の信念や信条に基づいて自分を定義しがちだ。しかし考えてみれば、その時々の信念はその人にとつって永続的な価値観ではない。信念と価値観は似て非なるものだ。

　自分は誰なのか、アイデンティティを問う時、あなたの信念ではなく、価値観に基づいて自分を定義すべきだ。 価値観は、人生の中核となる原理である。それは優良さや寛大さかもしれないし、自由や平等、または安心感や誠実さかもしれない。そのような価値観を基盤にしてアイデンティティを築きあげれば、あなたは柔軟な心を保ち、それらの価値観や視野を広げるための最善な方法を喜んで受け入れることができるはずだ。
　あなたが必要とするのは、人の健康を守ることに重きを置く医者であり、生徒が学べるように喜んで手助けする教師であり、安全と正義を重んじる警察だ。それらの人たちが、己の信念や考え方でなく、価値観によって自分自身を定義するならば、新しい証拠を踏まえて、それまでのやり方を改める柔軟さを備えることができる。



　ここでアップルから声がかかる。これがすべての始まりだった。当時のアップルは崩壊の瀬戸際にあった。主力事業のPC(マッキントッシュ)のシェアはわずか2%と低迷していた。時価総額は40億ドル。王者マイクロソフトの時価総額は2500億だった。はじめはアップルに対するコンサルティングでフューズの従業員の給料稼ぎができればいいという程度の考えだった。ところが、「顧客にとってどうしても必要で、世界を変える力があるプロダクト以外は存在すべきではない」というスティーブ・ジョブズの理念に痺れた著者は、2001年にアップルに入社する。初代iPodが発売されたのはその10ヵ月後だった。

　最高のアイデアはビタミン剤ではなく鎮痛剤でなくてはならない。ビタミン剤は不可欠ではない。ひっきりなしに続く日常的な不快な体験を除去する――ここにプロダクトの価値がある。人生はささやかな、それでいてとんでもない不便に満ち溢れている。しかし、世の中の人々はそれに慣れている。だから誰も問題の存在自体に気づいていない。
　ジョブズは人が気に留めていないことに意識を向ける天才だった。素人であり続けろ。プロダクトを新たな目で見直せ――「1000曲をポケットに」を標榜するiPodの成功は、それまでウォークマンに親しみ、デジタルミュージックを体験したことがない「普通の人々」の日常的な問題を解決したことにあった。



　目標設定、採用、評価、会議、進捗確認、もめごとの解決･･････ようするに「何か困っていることない?」と聞いてまわるのがマネジャーだ。一にも二にも部下とのコミュニケーションが大切になる。このときもWHYを伝えることが肝心だ。WHATやHOWを指示する前に、なぜその仕事に意味があるのかを部下が理解していなければならない。
　部下が活躍して自分の存在が霞んでしまうようになる。これこそがマネジャーとしての成功だ。決してプレイヤーの部下と競争してはならない。部下と張り合うマネジャーはマイクロマネジメントに走る。これが組織をダメにする。
　よく知られているように、スティーブ・ジョブズはアップルの絶対権力者として君臨し、独裁者として振る舞った。チームが開発しているプロダクトのクオリティにとことんこだわった。ジョブズが宝石商のごとくルーペを取り出し、ディスプレイ上の一つひとつのピクセルにまで目を光らせ、ユーザーインターフェイスのグラフィクスがきちんと描かれているか確認する姿を著者は目撃している。ハードウェアからパッケージに書かれた文言の一字一句に至るまで、同じレベルの注意力で目を光らせた。それでも、プロダクトに直接手は出さなかった。部下が文句なしに最高のプロダクトをつくっているかに意識を集中し、成果を確実なものにする。プロセスではなく結果にコミットする。成果をどうやって生み出すかは部下の仕事だ。任せることができなければマネジャーではない。



競争戦略の勝利条件
　まずはっきりさせておくべきは、経営が持つべき目標です。目標が間違っていれば、あらゆる戦略は無用の長物です。結局のところ、経営は何を極大化するべきなのか。答えは長期利益です。長期利益は経営の優劣を示す最上の尺度です。「カネ儲けがすべてだ!」という話ではありません。従業員や顧客、株主、社会、すべてのステークホルダーに対して企業は貢献しなくてはなりません。逆説的に聞こえるかもしれませんが、だからこそ長期利益の追求が何よりも大切なのです。
　企業活動に対価を支払ってくれるのは顧客です。結局のところ、すべては顧客のためです。ただし、です。極大化すべき「目標」が長期利益だということは、企業の「目的」――最近の言葉で言えば「パーパス」――が顧客に対する価値提供であることと何ら矛盾しません。真っ当な競争があれば、長期利益は顧客満足の最もシンプルかつ正直な物差しとなります。その企業がなくなったら、どれだけ困り悲しむ人がいるか――この総量がその企業の提供する独自価値であり、それは確実に利益に反映されます。長期利益と顧客価値はコインの両面のようなものです。まったく儲かっていないのに顧客満足を標榜する経営は欺瞞です。
　長期利益を稼いでいれば、投資家が評価し株価も上がる。株主に支払う配当も利益処分の一形態です。儲けが出ていなければ分配できません。経営者が儲かる商売をつくれば、雇用を生み出し、守ることができます。いよいよ日本でも賃上げが重視されるようになりました。労働分配を増やすためにはまず稼げる商売をつくることが先決です。
　刹那的な儲けであれば話は違ってきます。客を騙して儲ける、従業員を泣かせて儲けることも可能です。しかし、 それでは持ちません。持続的な利益の実現はすべてのステークホルダーをつなぐ経営の基本線となります。
　何よりも、長期利益は社会のためになります。企業による社会貢献の王道は法人所得税の支払いです。社会的目的のために使うことができる原資を創出する。そこに企業の社会貢献の本筋があります。あとはすべてオマケです。
「みなさま、私は今こそ、よほどしっかりした考え方で、真の経済再武装を計らなければならない時機だと考えるのであります。経済再武装――それは利益を尊重するということです。・・・・・・今日、企業の儲けの半分は、税金として国家の大きな収入源となり、このお金で道路が造られたり、福祉施設ができたり、また減税も可能になり、直接に間接に全国民がその恩恵を受けているのであります。･･････逆に、企業が赤字となれば、これは単にその商店や会社の損失にとどまらず、社会に対して一つの大きな罪を犯したのだという厳しい自覚をもってしかるべきだと思うのであります」――松下幸之助さんが1965年6月の『電波新聞』に出した意見広告の文章です。タイトルは一言、「儲ける」でした。柳井正さんが2007年に打ち出したファーストリテイリングの方針はやはり一言、「儲ける」でした。まことに正しい方針です。長期利益の追求は不変にして普遍の原理原則です。
　ローカル食品スーパー「クックマート」を運営するデライトの経営が優れている理由もまたここにあります。創業以来増収を重ね、売上300億円超の規模にまで成長しています。一店舗の売り場面積は平均300坪と小さいのですが、一店舗当たり27億円の平均年商を上げています。これは一般的な食品スーパーの倍近くの数字です。22 店舗の来店客数は年間1000万人超。生鮮食品にフォーカスして商品のクオリティを高め、リーズナブルな価格で着実にファンを増やし、来店頻度と買い上げ点数を伸ばすことによって、この売上を達成しています。
　本書では明示されていませんが、業界平均以上の利益を持続しているはずです。従業員の給与水準も業界の中では高い水準にあるでしょう。顧客に対して独自の価値を提供できているのはもちろん、儲かる商売を通じてあらゆるステークホルダーに価値をもたらす―――デライトは経営の王道を行く会社です。



　クックマートの組織能力の構築において経営者である著者が果たしている役割として、少なくとも次の3点が指摘できます。第1にターゲット社員の定義です。能力は人に体化されています。戦略がターゲット顧客の絞り込みを必要とするように、能力構築においてはターゲット社員をはっきりとさせることが不可欠です。
　クックマートのターゲット社員は「マイルドヤンキー」――――従来のヤンキーのような攻撃的な不良ではなく、地元志向が強く、同年代の友人や家族との仲間意識をベースとした生活をする層――です。

　マイルドヤンキーの何がいいかというと、無理をしていない、自然体なところ。ある意味健全。人間らしい。 生まれた場所で育ち、そこに満足し、そこから出ない。即ち、満たされている。ゆえにルサンチマン(怨念) がない。挨拶が元気。笑顔が素敵。めっちゃいい人が多い。
　都会では「マインドフルネス」が流行っているそうですが、マイルドヤンキーの生活は言ってみれば「毎日がマインドフルネス」。瞬間瞬間に生きているわけですから、ある意味、自然体で図らずして「悟りの境地」です。「マインドフルネス? なにそれ? うまいの?」という世界。瞑想する必要もなく元気。都会人が意識的に「マインドフルネス」をしないと元気になれないということは、それだけ都会が人間にとって「過酷な場所」「不自然な場所」ということなのかもしれません。

　彼らは地元に住み、地元に根差す人々です。ターゲット顧客であるローカルな生活者の思考と指向と嗜好を自然と理解できる。「地元の普通の人々」たちが楽しく、納得感を持って仕事ができる組織をつくれば、ターゲット顧客に対する価値創造が可能になります。「人材獲得」「人材育成」というと、そもそもモチベーションが強く、上昇志向があり、スキル習得に熱心な層を重視しがちです。『日本経済新聞』やニューズピックスで利いた風な口をたたいている連中がその典型です(僕もその一人なのですが)。しかし、クックマートはそうした人々は相手にしません。
　ようするに、競争市場だけではなく、労働市場でもはっきりとしたトレードオフを選択し、独自のポジションをとっているということです。これはあくまでも経営者の戦略的な意思決定です。ボトムアップでやっているうちに気づいてみたらそうなっていた、ではありません。
　第2に、マネジメントのためのユニークな仕組みの設計です。著者はこれを「仕事を通じて人生を楽しめるプラットフォーム」と表現しています。5章で詳しく論じられているように、その構成要素には、「シンプルでざっくりした」人事制度、定期的なリアルイベント、「ユルい」部活動、社長による対話型の研修、社内SNSによるカジュアルな情報共有などさまざまなものがあります。どれをとっても、「楽しむ、楽しませる」という戦略コンセプトをブレイクダウンする中で経営者自らが作っていったものです。
　考えてみると、マイルドヤンキー(=ローカルで生活する普通の人々)のマネジメントは、クックマートのみならず、 日本全体にとっても重要な示唆を含んでいます。なぜなら、日本全体で見ると、そういう人の方が圧倒的に多いからです。世間で語られている人事制度やキャリア開発は「東京のエリート」視点に偏っています。『日本経済新聞』 やニューズピックスで喧伝されているようなキャリアモデルやキャリアプランに興味がない人もたくさんいる。労働市場で厚い層を形成しているのは、むしろそうした人々です。著者はこう言っています。

　仕事がつまらなくなるのは「目的」が喪失し、「全体像」が見渡せず、「自分が何をやっているのかわからない」「やっていることに意味を見いだせない」状態に陥るからではないか? このマインドセットのまま、「お金」や「休み」や「福利厚生」を手厚くしても、みんな幸せになれるのか?
　いわゆる「働き方改革」をいくらやったところで、そもそも仕事自体がつまらなく、仕事についての「モノの見方」がネガティブだと、永遠に「仕事、ダリィ」ということになるのではないか? だから、私は「働き方改革」もいいけれど、同時に、職場が「仕事を通じて人生を楽しめるプラットフォーム」であること、加えて、 それ以前の「モノの見方改革」(なぜ、働くのか? 自分にとっての幸福とは何か? 根本的な自己認識=「自分なりの基準」を持つこと)が重要ではないか? と思っているのです。

　第3に、これが最も重要なことですが、上述した組織能力は、戦略ポジショニングがなければあり得なかったということです。トレードオフを明確に選択し、「何をやらないか」がはっきりしている。だからこそ、やることについては能力を継続的に深めていけるという成り行きです。人間の注意や努力には限りがあります。「何でもできる」を目指してしまうと、「何もできない」ということになる。
　ようするに、戦略がはっきりしているから、能力構築に本腰を入れて取り組めるわけです。戦略が先、能力は後。
　この順番が大切です。裏を返せば、デライトの組織能力が優れているからといって、全国チェーンの大手スーパーや一般的な食品スーパーが、上述したような能力構築の仕組みを「ベストプラクティス」として導入したら、戦略とのミスマッチをきたし、指揮命令系統が崩壊し、かえってパフォーマンスは低下するでしょう。組織能力が真似できないのではなく、その前提となっている戦略が真似できないのです。繰り返しますが、現場任せのボトムアップでは能力構築はままなりません。組織能力はあくまでも経営者が自らの責任において設計し、開発するものです。



　私見では、フランクリンのリーダーとしての特質は次の3点に集約される。第1に、ジェネラリストであること。リーダーに「担当」はない。定義からしてリーダーは担当者とは異なる。特定の専門分野に閉じこもらず、成すべき目的を実現するためには何でもやる。自分の前の仕事丸ごとを相手にする。今日では「ジェネラリスト」というと専門能力がない凡庸な役職者のように聞こえるが、それは誤解だ。そもそも「ジェネラル」とは総覧者を意味する。ようするに「総大将」。フランクリンは言葉の正確な意味でのジェネラリストだった。
　第2に、プラグマティスト(実利主義者)であること。耳障りがいいばかりでその実空疎なかけ声に終始する似非リーダーが少なくない。目的の実現にコミットするのがリーダーの仕事だ。そのためには言うだけでなく実行しなければならない。しかも、一人でできることは限られている。自らの構想に多くの人を巻き込んで、目的の実現に向けて動かしていかなければならない。そのためには合理的でなければならない。あっさり言えば、みんなにとって得になることをやるということだ。合理的でないと、立場や利害を超えて人々が乗ってこない。実行するためには構想や指示や行動が現実的かつ具体的でなければならない。フランクリンはどんな仕事をするときも常に合理的で実利的だった。
　第3に、社会共通価値を追求したこと。フランクリンは生涯を通じて実利を求めた人だった。しかし、スケールが大きい。彼が追求した利得は彼だけのものではなかった。自分の周囲にあるコミュニティーの人々、ひいては社会全体にとって得になることを常に考えていた。だからといって、自分の利得を劣後させ、自己犠牲の精神を発揮したわけでは決してない。自分の利得になることが社会全体にとっても利益になればなおよい。さらに重要なこととして、社会にとって大きなスケールで得になることをした方が、自分にとっての利得も大きくなる――表面的には矛盾するかのように見える利他と利己が無理なく統合されている。ここにリーダーとしてのフランクリンの思考と行動の最大の特徴がある。

プラグマティズムの人
　何もないところから身を立て、苦労を重ねながら実業家として成功したフランクリン。彼の信念は「信用第一」。 信用を獲得するためには、勤勉で誠実で正直でなければならない。フランクリンは生涯にわたってこの価値観を貫いた。
　彼の勤勉で誠実な生き方は観念的な倫理や道徳によるものではなかった。それが結局のところ自分の利益になるからだ。どんな仕事でも勤勉に働く姿を見て、周囲の人々はフランクリンを信用するようになった。「私はなにも、 自分の勤勉さを自慢したいわけではない。これを読んだ自分の子孫に、勤勉さがどれだけの利益をもたらすか知ってもらいたいだけだ」――フランクリンの思考と行動は徹底してプラグマティズム(実利主義)に基づいていた。


　自分の利益が社会全体の利益と共通している。フランクリンの目的設定は常にこの意味での共通価値を向いていたフランクリンの思考様式は、後世の日本に現れた渋沢栄一――日本近代資本主義の父――のそれと驚くほど共通している。渋沢の持論であった「論語と算盤」をある種のバランス論と勘違いしている人が少なくない。つまり、 資本主義なり商売の利益追求(算盤)はしばしば暴走してしまう。したがって、人間道徳(論語)でブレーキをかけなければいけない。渋沢は今日のESGやSDGsを先取りしていた――渋沢の主義主張をこのように理解している人は、おそらく「論語と算盤」をまともに読んでいないと思う。
　道徳的な商売が長期的にはいちばん儲かる――これが渋沢の結論だった。頭の中が算盤だけの人は実は欲がない。本当に大きな欲を持つ商売人は必然的に「論語と算盤」になる。フランクリンと渋沢はともに大欲の持ち主だつた。世の中全体を相手にしながらも、現実的合理主義で実利を見据え、自ら実行することによって社会共通価値の創造を果たした。
　フランクリンや渋沢は現代のESGやSDGsを先取りしていたのか。そうではない。企業が社会的存在であることは今も昔も変わらない。人間の本性やそれによって構成される社会の本質もまたフランクリンの時代から変わらない。変わらないことにこそ本質がある。世の中の不変にして普遍の本質をつかむ人は、国や時代がどうであれ、 同じ結論に到達するというだけの話だ。
　リーダーの一義的な資質は人間社会についての洞察力にある。人間と社会の本質を見極め、その本性を善用する。 そこに古今東西のリーダーの本領がある。大きな仕事を成し遂げるリーダーとはどのような人か――――本書『フランクリン自伝」は、この永遠の問いに対するほとんど完璧な回答を与えている。



「リーダーシップが求められるのはチャンスとピンチのとき。それ以外のときはそれほど必要ありません。ここぞというときに、いかに明確なリーダーシップを発揮できるか」――これほどリーダーシップの本質を深く鋭く抉り取る言葉を他に知らない。
　宿澤氏は著書として『TEST MATCH」を遺している。日本代表監督時代を振り返った「戦記」だ。リーダーの仕事の核心は戦略の決定にある。それは勝つ確率をできる限り増大させるものでなくてはならない。宿澤監督の戦略の神髄は「絞り込み」にあった。
　1991年のワールドカップの地域予選。3戦中2勝しなければ本選に進めない。韓国に勝つのは絶対条件として、残る西サモアとトンガのどちらかに勝たなければいけない。この局面で、西サモアに勝つことは早々に諦め、 トンガ戦に持てるすべてを集中する。これが本選出場への「最短距離」という判断だった。
　本書の冒頭に「この本を21世紀のラガーマン達に捧ぐ」という言葉がある。ラグビー宗主国の8ヵ国と互角に渡り合う。その目標に向けて日本ラグビーの基盤づくりに奔走した宿澤氏。没後13年を経て、その遺言は実現した。 天国で「遅えよ」と言いつつも、にっと笑ったに違いない。



基本的に世の中はよい方向に向かっている
楠木 やはり文明の終わりが文化の始まりなのであって、物質的に充足して文明化が終わりに近づいている今は、 単に進歩を目指すのではなくその是非が問われているということですね。「衣食足りて礼節を知る」と言われますが、これは裏返すと「足らないと知れない」ということです。
　その意味で、僕はポジティブに考えています。おっしゃるように企業が個人の便益にあまり言及しないのは、物質的な充足よりも社会的な課題解決の方が多くの個人にとっての価値になりつつあることが背景にあると思うんです。
山口 アメリカの哲学者ケイト・ソパーが、エシカル消費やミニマル消費は自己利益の抑制ではなく、社会や環境に対する利益、配慮が積極的に自己利益に内部化されていることであり、それをよしとする世代がマジョリティになりつつあることを見誤らないように、と指摘しているのですが、先生がおっしゃっているのもまさにそういうことですよね。
楠木ええ、そうです。その傾向は消費財だけでなく産業財やB10Bの世界にも広がり始めていると思います。 ヨーゼフ・シュンペーターはイノベーション理論で知られた経済学者ですが、僕がすごいと思うのは、彼は今から 100年以上前に資本主義が成熟すると限界を迎え、社会主義になると言っていることです。資本主義に内在されているロジックから必然的に社会主義になるんだと。実際、今の資本主義にはどんどん社会主義的な修正がかかっていますよね。ただし、シュンペーターは問題が一つあると言っている。やることがなくて退屈な世の中になってしまうんだと、ある種の人にとっては。

HIDDEN POTENTIAL 可能性の科学──あなたの限界は、まだ先にある

アダム・グラント / 楠木建

誰もが持つ内に秘めた可能性をいかに解き放つか。
目標に至る長い道のりに必要なのは、不快感と向き合い困難に挑む勇気、情報を積極的に吸収し応用する姿勢、そして不完全さを受け入れる覚悟。

組織において、集合知を生み出すのに不可欠なのは、優秀な頭脳や感情的な繋がりだけではない、相互信頼と相互依存への強い自覚と、それによるプロアクティブな行動。

才能はスタート地点を決めるが、ゴールを決めるのは性格である。

HIDDEN POTENTIAL 可能性の科学──あなたの限界は、まだ先にある

アダム・グラント / 楠木建

性格スキル、周囲の存在などにより、後天的に力は伸ばせる。

アダムグラント氏の新作、今回も400ページ近いが読んでいて楽しかった。 能力は先天的な力がモノを言う、と言う考えがある中で、著者は条件を整えることで後天的に力を伸ばせる、先天的に力あっても伸びない人を越えられらると説く。

具体的に条件として、性格スキルを上げ能動的に、スポンジのように知識など吸収していくことなどを、豊富な具体例などと提示してくれる。途中にギバーの大事さなどかつての著作のことも出しており、与えることの大事さも再確認した。

ＧＩＶＥ ＆ ＴＡＫＥ 「与える人」こそ成功する時代

アダム・グラント / 楠木建

頼り合うことは弱さではなく、強さの源。多くの人々のスキルを、より大きな利益のために活用する手段であり、エゴを捨て、失敗を恐れず、柔軟に意思決定することである。
優位と信頼が人間関係に影響を与えるが、優位を得ようとして信頼を失うよりも、他者志向で信頼を得続ける結果として優位を得る。

THINK AGAIN 発想を変える、思い込みを手放す

アダム・グラント / 楠木建

この手の本は途中で読むのを諦めてしまうことが多いけれど何とか読めた。
へぇーっ！と興味を惹きつける事例があるとか、単なる文章力とかでなく、タイトル通りの「再考」の姿勢がこの本の面白さにも繋がっているのかなと思った。

すらすら読める新訳 フランクリン自伝

ベンジャミン・フランクリン / 楠木建 / 芝瑞紀

建国の父が自らの歩みを淡々と語った古典を現代語に置き換えた一冊である。若き日から学びを重んじ、節制と努力を積み重ねた姿は三百年を経ても色あせない。だが今の社会は即効性を求め、忍耐や工夫を軽んじる傾向がある。フランクリンが示した「習慣こそ人をつくる」という信念は時代を超えて響く。その普遍の知恵は現代も生きている。

すべては「好き嫌い」から始まる 仕事を自由にする思考法

楠木建

「好き嫌い」と「良し悪し」は混同しがちで社会も流されがち。良し悪しは皆そう思うはずだと同調圧力を生むが、好き嫌いは他者に干渉されない。
良し悪しと考えていたものが本当は個人的な好き嫌いだったのではと考えると違った側面が見えて、思考が少し自由になるように感じた。
好き嫌いで考えると人生が戦わず自然体で生きれる。

絶対悲観主義

楠木建

タイトルから、どう裏切ってくれるのかなと期待しながら読み始めた。期待通り軽妙なユーモアを交えつつ、物事を常に本質に迫りながら語っていく。どうでも良い話もあるが、個人的には名言集のところが好き。

絶対悲観主義

楠木建

タイトルの重さとは裏腹に、その実は著者の人生観を軽妙に綴ったエッセイという趣の本。冒頭に提示される「絶対悲観主義」を軸に、随所にユーモアを交えながら著者の人生観が展開され、楽しく読めた。
うまくいかないことがあったときに、「そうは問屋が卸さない、か……」と呟ける余裕、むしろうまくいかない方が味わい深いと思える余裕をもてたら、確かに楽になるだろう。そのための心構えをもっておきたいと思える一冊だった。

ＧＩＶＥ ＆ ＴＡＫＥ 「与える人」こそ成功する時代

アダム・グラント / 楠木建

ギバー→他者志向になる。受けとるよりも多くを与えてもけっして自分の利益は見失わず。それを指針に『いつ、どこで、どのように誰に与えるか』を決めること。誰でもというわけではない。誰彼構わずだと自己犠牲的になるから。

他方、テイカー→如才なく愛想がいいという印象を与えるが与えるよりはるかに多くを手に入れようとしていることが多い。自己中心的。

マッチャー→バランスタイプ。与えと受けのバランスをとるけど、人に聞くと返さなければならない借りができると思ったりする。

どれがいいかなんて人の生き方により違ってくる。
ただ…富裕層ほどギバーな人が多いと思う。

THINK AGAIN 発想を変える、思い込みを手放す

アダム・グラント / 楠木建

自分自身の能力があると信じながら、目標を達成するための正しい手段については常に自問し再評価する謙虚さを持つ。
ここに確信と謙虚さの真のバランスがある。

タスクコンフリクトとリレーションシップコンフリクトの対比や、対話や傾聴の効果がとても納得。

ＧＩＶＥ ＆ ＴＡＫＥ 「与える人」こそ成功する時代

アダム・グラント / 楠木建

分厚い本で、なかなか読み応えがあった。実例をあげた内容が多かったので、もう少し内容をまとめてあったほうがよかったと思う。

内容的には、ギバー、テイカー、マッチャーの行動と思考がわかり、参考になった。
テイカーやマッチャーに比べ、ギバーはお人よしで一番損をするが、一番成功するのもギバーであることがわかった。
自分自身はギバーであると思っているが、テイカーと付き合うとやはり損をしている。ギバー同士の仲間だけと付き合えればよいが、世の中テイカーも大勢いるので、ただのお人よしにはならず、相手をよく見極めることが大切だ。自己犠牲型のギバーではなく、他者志向型のギバーでいくことが大切だ。

ストーリーとしての競争戦略 優れた戦略の条件

楠木建

後半の各社のストーリーを読みたかったので手を出してみた。
前半がとにかく長くて辛かった...読むのに体力が要ってなかなか手が進まない。
余裕のあるときにもっとじっくり読めばもっと楽しめるはず。

ＧＩＶＥ ＆ ＴＡＫＥ 「与える人」こそ成功する時代

アダム・グラント / 楠木建

山口周さんの著書の参考文献に載っていたので気になっていた。オーディブルで聴いたもの。

世の中には、ギバー、テイカー、マッチャーの3種類がいる。最も成功しているのも最も失敗しているのもギバーであるが、ギバーは長続きする人脈を作ることができ、様々な意味合いでの利益の総受取分を最も多くできる。
他者思考のギバーが最も成功すると言うふうに読み取った。

10年以上前の書籍だが、今にも通づる大切な考え方である気がした。人にギブする精神は、自分の心に余裕がないとなかなかできないものであると思うが、生活から意識していきたいと感じた。

リーダーの教養書

出口治明 / 楠木建 / 大竹文雄 / 岡島悦子 / 猪瀬直樹 / 長谷川眞理子 / 中島聡 / 大室正志 / 岡本裕一朗 / 上田紀行

・何かを知るとか学ぶとかいうことは、自分自身の人生の選択肢を増やすもの。
心の奥底にある教養を身につけていきたいと思った

・人間は「考える葦」（パスカル）、つまり、
最終的に自分の頭で考え、自分の言葉で自分の意見を言うために、一生懸命勉強している。

★働き方改革をしっかりとやり、生産性を上げて経済の足腰を強くすることに尽きる。

ストーリーとしての競争戦略 優れた戦略の条件

楠木建

マーケターや経営者が書いてるわけではないので、アカデミックすぎるかな？と思いきや、実践として使えるヒントがたくさんあってわかりやすかった。
企業の目的は、長期的利益を出すこと。そのための戦略ストーリーを立てるのに、とにかく「誰かに話したくなるような面白いこと」という視点が面白い。
戦術としても、1つ1つが合理的な項目を複数立てることではなく、その因果論理が合理的であるべきで、「なぜ」を繰り返し考えるというのも納得。

ストーリーとしての競争戦略 優れた戦略の条件

楠木建

戦略を「ストーリー」として捉える重要性が書かれたもの。全体的に読みやすく、特に、戦略の構成要素を因果論理でつなぎ、一貫性や全体の文脈を持たせることが持続的な競争優位につながるという考え方が印象的でした。さまざまな実例を通じ、単なる施策の集積でなく、「なぜ」「誰にどんな価値を届けるのか」というストーリーが、人や組織を動かす力になることがよくわかる一冊です。

ＧＩＶＥ ＆ ＴＡＫＥ 「与える人」こそ成功する時代

アダム・グラント / 楠木建

Give and take　★4
最近人間関係においてgiverとtakerを強く感じるようになっていたため読むことにした。Giverとtakerだけでなくその間のmatcherなるものがいるとは。本書では確かにその通りだって思うことをうまく言語化し、それを裏付ける実験結果を提示してくれているので納得がいった。しかし挙げられている例はその人だから成功したのでは？例外も多くあるのではと思わされる部分も多かった。本書を一言で言えば「情は人の為ならず」。つまりギバーになれということ。

一番成功しないのもギバー一番成功しているのもギバー。両者の違いは自己犠牲型ギバーか他者思考のギバーかということ。

自分はmatcherであると感じた。どうしてもやってあげたら見返りを期待してしまう。

軍で（実際はランダムに選んでいるが）成績優秀と通知されたグループはそうでないグループに比べて成績が良くなるというデータは面白いと思った。
※ピグマリオン効果とゴーレム効果
ローゼンタールは小学校で、ランダムに選ばれた児童を「今後成績が伸びる生徒」と教師に伝えたところ、実際にその児童たちの成績が他の児童よりも優位に伸びるという結果が得られました。この現象は、教師が期待をもって接することで、学習者の成績や行動がその期待に沿うように変化することを示しています。実は最近、自分に期待することでも同様の効果が得られるとわかってきた。
ゴーレムはその逆。

ここから応用できることは、自分に対して期待をすること。そして指導者に自分はできるやつだと期待させる事が大事。そうすると成長率が上がる。


Takerとの付き合い方。
相手をTakerと見抜かないといけない。見抜けたらそいつに対してはmatcher になって接するべし。でないととだしにされるだけ。

絶対悲観主義

楠木建

絶対悲観主義の話はそんなになくて、著者の考えが綴られたエッセイという感じだったが、全体的に面白かった。
文中で紹介されていた本で面白そうなのがいくつもあったので読んでみたい。戦時下の日記とか。
子供の頃から文章を書いてセルフ発表していた、というくだりを読んで、やっぱり学者をする人は積み上げてきたものが桁違いに多いんだなと感心した。

楠木建の頭の中 戦略と経営についての論考

楠木建

長期的利益の本質こそが企業の社会的貢献のど真ん中。そのために、勝負できる土俵に資源を集中し、長期的利益を生み出す事業を作ること。
当たり前だけど、それを明確に言語化するのが難しい。どのエピソードにも納得させられるし、説得力があってとても学びが多かった。