楠木建のレビュー一覧

ビジネス・フォー・パンクス ルールを破り熱狂を生むマーケティング

ジェームズ・ワット / 楠木建 / 高取芳彦

イギリスのクラフトビールの会社をわずか7年で売上70億円にし「経営の根幹は"パンクの哲学"」と語る創業者の著書。

小規模企業やスタートアップが長期計画を立てても実現するわけがなく必要な変数をすべて把握し続けることなど不可能と言い切り、賞味期限切れの計画書をいちいち確認するより、瞬間的に判断する方が重要。だから先の計画なんて立てず、今、全力を尽くすことだという言葉はビールのごとく痛快で爽快。

また「事実だとか論理だとかの堅い話にいくら説得力があっても、人が腹をきめるときというのは感情に従う」「適度な無秩序や内輪揉めが起こらないのは、全力を尽くしていない証拠。混乱も騒乱も、いかれた旅の相棒になる。」とあり、まさにパンクロックのごとく破壊的で創造的。

一方、組織の成長やチーム作りにおいてては慎重かつ情理的。社員は自分が成長してると感じているときに、最高のパフォーマンスを発揮し、問題が起こると自分の力を発揮し世界に自分の能力を示すチャンスがきたと考える。問題など問題でない。問題に対する人の姿勢こそ、本当の問題だと説く。チームは方針やルールではなく、価値観と文化で動いていく。

経営センスの論理

楠木建

仕事でセンスという言葉をよく使うようになった今日この頃。納得度の高い一冊となった。結局個人レベルでいけば論理力の組立が大事ということだな。意識と時間の使い方の問題だから日々意識していくこととする。

ビジネス・フォー・パンクス ルールを破り熱狂を生むマーケティング

ジェームズ・ワット / 楠木建 / 高取芳彦

普遍の本質

経営戦略論やマーケティング戦略といったMBA的理論を否定するようなトーンで打ち出し、実際に内容の語り口もそのようなテイストになっている、が。
ドラッガーやポーター、コトラーなどを読み込んでいくと見えてくる論理の本質のようなものが、本書の中にも見ることが出来る。
自分自身で考え抜き、行動し尽くす、そこから得られることの本質は普遍ということなのか？と、思わず嬉しくなる。

ビジネス・フォー・パンクス ルールを破り熱狂を生むマーケティング

ジェームズ・ワット / 楠木建 / 高取芳彦

・どうせ細かいところまで完璧に計画したところで、ハイスピードで物事が動き、それが絡み合って変化を生む今の世界では、計画など実行する暇もないまま、無用の長物になるだけだ
・既存の経路や手順、助言に頼れば、既存の体制への依存が増幅する。パンクのDIY精神を実践するということは、それらを当てにしないということだ
・小さく使い、大きく考えよう。すべてを使ってレバレッジをかけるのだ。
・自分の会社を手助けすることで、彼らのキャリアにどんなプラスがあるかを想像させ、夢を見させるのだ
・価格を下げて短期的な売上が異様に伸びると、それに目がくらんで長期的な影響のことを一瞬考えられなくなる
・自分のすることは自分で決めていい。他人が決めるのは、買うかどうかだ。
・客層が広ければ、価格で強い姿勢を取るのに有利だ
・より高価な選択肢を作ると、顧客が元々ほしがっていた商品の中から高い方を選ぶ可能性が生まれ、売上が自動的に増える
・ブランドとは、自分で操ることのできない、人の頭の中にある感情的な反応のこと。つまり認知の問題なのだ。顧客たち、または潜在顧客たちがそのブランドからなにをイメージするかだけが重要なのだ。
・今の時代、ブランドを築く唯一の方法は、自分がブランドを体現することだ。人間はより大きなものに参加しているという感覚を求める。あなたのブランドはそのチャンスを与えなければならない。
・派手なパフォーマンスが実際に高価を発揮するには、それが本質的な部分で氏名と結びついていることと、既に揺るぎない指示と信頼できるブランドが確立できていることが条件になる
・世界戦略では企業向けと個人向けのマーケティングを結びつけるべきだ（個人のニーズを顕在化させて、そのニーズから企業が好条件で動くようにしむける）
・使命を掲げて人を引きつけるためには、本を読んで、自分の使命について集中して学び、それを伝えよう。商品ではなく、情報を売るつもりでいよう。まずは顧客への情報提供で競争相手を上回ることだ。そうすれば、自然と売上でも優位に立てる。顧客の知識が深まるほど、正しい判断をしてくれるようになる。丁寧に情報を与え、あふれるほど情熱を伝えれば、顧客はあなたのすばらしい商品やサービスを進んで買い求めるようになる。そうなれば顧客はもう革命に加わったも同然だ。情報には人を引き寄せる力があり、知識には力がある。
・情報は出さなすぎるより、出しすぎる方がずっといい。ビジネスのミライは、共有の中から開けてくる。
・企業文化・品質・粗利は相互依存関係にある
・企業文化は、誰にも見られていないと思った時の行動に現れる
・受け継いでほしいと思う行動を、リーダーたちが本気でやってみせなければならない
・社員が自分たちの仕事を愛さなければ、顧客が愛してくれることは絶対にない。
・現代は「リアクション型ワークフローの罠」にはまりやすい時代だ。いつでも多くの方法論を仕入れられるが、それはリアクション型ワークフローの悪循環に飲み込まれる可能性が非常に高いということでもある。リアクションに対してリアクションするだけで手一杯になり、前に進めなくなる。
・ブリュードッグでは経営陣５人に「50-50ルール」を定めている。経営陣は日々の仕事を回すための業務や現在進行形の問題の解決、既にある問題への対応には、自分が働いている半分までしか使ってはいけないことにして、会社を改善し、成長させ、発展させる方法や、次の成長の段階に進ませる方法を考えることに残り半分を使うのだ
・落ち着いた場所からでかい発想がわいてくることは、まずない。落ち着かない場所を自分で作らなければならない。知っている範囲、わかっている範囲の外側を考えるべきだ。
・見えないものを神事、足を踏み出せば、二つの結果が生まれる。次に取るべき行動がわかること、そして実際に新たな行動が生まれることだ。行動する分か、素早く動く文化を社内に創り出さなければならない。
・ハイスピードで動くことができれば、競争相手が気づいてさえ以内チャンスを見つけ、いかせる。アイデアを試す余裕ができ、そのアイデアを想像ではなく、実地で得た知識によって形にしていくことができる。
・１回に５つずつ、うっとうしい問題を並べる、困っている順に５つ書き出して、チームを集めて話し合い、解決する。そうしたら、また次の５つを書き出す。（５つは解決される、という安心感が大事かも）
・最高の人材は問題が起こると、自分の力を発揮し、資質を証明し、世界に自分の能力を示すチャンスがきたと考える。
・コミュニケーションのポイントは、はっきり伝えること、ありのままを話すこと、興味のわく話し方をすることだ。曖昧さや誤解を閉め出さなければ、一緒に疑いも招くことになる。
・ピータードラッカーは「測定できるものは管理できる」とはっきり言っている。何かに深く注意を向けると、それまであり得なかったところに思考回路がつながり、以前なら絶対に見えなかったものが見えるようになり、会社の行方を左右するようなことを、それまでより簡単に改善できるようになる。
・相手が満足だと感じ、意欲的になれる解決策や仕組み、条件を見つけ出そう。そうしながら、自分たちが望むものを最優先した契約を作るのだ

「好き嫌い」と経営

楠木建

P143　強いものが嫌いだという人が挑戦の対象を選ぶ場合、往々にしてメジャーな方向に行かず、マイナーへマイナーへと行く人がいる。強者へのチャレンジというものがまるでない。自分の心地よい場所に引きこもる。アンチ巨人タイプの人は、単純にマイナー志向というか、世の中のメインストリームから意図的に外れていこうとする面がある。（楠木建）

P357　単純にスキルや良い悪いで人を採るだけでは強い組織にはならない。根底のところで好きなことがかぶっている人たちが自然に集まっている組織が強い会社。

P364　仕事がきつかどうかなどということは、そもそも良し悪しというよりその人の好き嫌いで決まる。（中略）世にいう「ブラック企業、ホワイト企業」は、良し悪しを基準にした話だが、「ピンク企業、ブルー企業」という好き嫌いの色分けのほうが大切。法律違反を別とすれば、ブラック企業だという批判は、そもそも好き嫌いのはずのピンク・ブルー企業問題をあまりにも安易に良し悪しのブラック・ホワイト問題にすり替えている。

P374　経営というのは、インセンティブ（誘因）でどうにかなるほど安直な仕事ではない。大切なのはドライブ（動員）であり、その根底にはその人の好き嫌いとしかいいようのないものが広がっている。経営は客観的な良し悪しだけではなく、好き嫌いが大切。（中略）経営というのは、自分の好き嫌いがわりとストレートに世に問える仕事で、それが商売の醍醐味。

　　　　　

戦略読書日記

楠木建

読書は、経営のセンスを磨き、戦略ストーリーを構想するための筋トレであり、走り込みである。即効性はない。しかし、じわじわ効いてくる。20

日本の持ち味とは。菊池が言うところのアメリカの持ち味は、大きな対象を機能に分化して、それぞれに専門家を充てて、大所高所で計画を立てたうえで実行して事後的に統合するというやり方。日本では、全員が全体を意識して仕事をする。私たちはこれを顧客に提供しますというアウトプットに基軸を置いたコミットメントが自然と前面に出てくること、これはいまも失われていない、日本の持ち味ではないか。60

各科目の平均点が高いというのと綜合力があるというのは、全く別物。経営にはスキルではなく、センスが不可欠で、言い換えれば「因果律のデーターベース」が豊富である事。柳井さんのいう、一つの経験を抽象化して論理レベルで捉える事と同様である。このセンスを磨くには、スモールイズビューティフル。創って作って売るという、開発生産販売を一気通貫で任せるほかない。100

伊藤元重東大教授の話。英語で仕事は三つある。labor、work、play。野球選手をworkerではなく、playerと呼ぶのは、そのためだ。1080

人間の熟成は生活ルーティンの錬成にあるというのが持論。464

読書において大切なのはトリップすること。一つは、書かれている舞台、年代、状況に自分が生きているような感覚を持つこと。もう一つは、対話トリップ。対談に自分が三人目、四人目として呼ばれているような感覚を持つ。474

「好き嫌い」と経営

楠木建

自分自身も好き嫌いにかなり左右される性格かもしれない。
そのため今の仕事のスタイルがあり、生活がある。
好き嫌いを選択できる環境にするためにどうしたらいいか。
好き嫌いを原点にすると決断がしやすくなる。

ストーリーとしての競争戦略 優れた戦略の条件

楠木建

この本は　読み始めて　いつも挫折する。
おもしろいことが書いてあるのだが
内容が　まだら模様で　非常にわかりやすく書いている
ところがあると思うと　
難しく　飛び跳ねてしまうところがある。

また、現実の戦略を作るという仕事と
だぶっていて、読んでいるうちに　現実に引き戻される
という　ことがあり、
なぜか　『痛い』と感じるのである。

それでも、行き帰りで　読み切ることができた。
何となく、読んだという　達成感に　満ちあふれる。
でも、じつに　事例が　すくなく
それに　踏み込んでいる　ところがおもしろい。

しかし、この本は　まだら模様の　不思議な本だ。
もっと、コンパクトにできそうだと思う。
500ページという長さが　逆に　中途半端になっている。
だらだら　するのが　いいのかもしれないが。

戦略読書日記

楠木建

田舎の商売で成功した酒屋が、江戸に出ようとした。しかし江戸の商売はそんなに甘いものではない。鴻池、池田、伊丹など老舗の酒屋とは勝負にならない。男はあれよあれよともち金をすって、落ちぶれてしばった。男が江戸にでてきたのは、田舎と比べて市場が大きく、お客さんの懐が豊で魅力的な市場にみえたからだ。　市場の規模と成長率だけ考えて参入すると痛い目にあう。　
どこか、インドやベトナムに出ようとしている日本企業に通じるものがある。

ＧＩＶＥ ＆ ＴＡＫＥ 「与える人」こそ成功する時代

アダム・グラント / 楠木建

タイトルで損してるせいで遠ざけがちな一冊。でも本当は、全人類が読むべき一冊。
一見、怪しげなビジネス書の類に見えがちだが、そんなことは決してない。心理学アプローチから、社会科学的・論理的に、重厚な論理展開を用いて、「情けは人のためあらず」で日本人にはおなじみの、利己的・他己的志向の違いがもたらす影響を語られている。

ふだん生活を送る中で考えることの多いテーマだけに、ここで示された結論の鮮やかさに、かなりの衝撃を受けた。なるほど！の連発。
著者の主張は、決して難しいお勉強の世界でのみ作用する話ではなく、幼稚園児以上の人類に皆あてはまる程、普遍的なお話。話し方もとても分かりやすい展開となっているので、高校の教材としてもぜひ使ってほしい。

さすが最年少終身教授、鮮やかで温かい、人間味溢れた論理展開、心地いい。今後のご活躍も期待しております。

戦略読書日記

楠木建

間違いなく、今年最も刺激的だった一冊のひとつ。
様々なジャンルの名著を下敷きに、戦略と経営についての本質を読み解いている。繰り返し主張される「スキルとセンスの違い」、「抽象と具体との行ったり来たりの中で見出す論理」などなど。どの話をとっても、365日脳裏に刻み付けておきたい話ばかり。
個人的には、楠木先生の本の中で最も勉強になった。御馳走さまでした。

戦略読書日記

楠木建

相変わらずの楠木節炸裂といったところでしょうか。著者の作品を読むのは３冊目、ようやく気がつきました。芸風が合うんだなと。
携帯電話の契約手続きの超煩雑さという、供給側視点サービスへの不満とった部分だけでなく、理論（セオリー）よりも論理（ロジック）を好み、学問的な部分よりも実際の思考探求を好む事。それはスキルとセンスを分けて考えた場合のセンスに大きく依存する。さらに、スキルを身に付けましょう、とフォーカスされがちな昨今は、センスの議論があまりに少ない事。そして成功した経営者や著名人、歴史上の人物にはやはりスキルもセンスも両方優れていたわけで。
私はHow To本が溢れる書店の一角だ大嫌いなのだが、まあそういう事ですね。読書とは何か？と友人に聞かれ、人の人生に出会う事だと答えていた２０代前半の私であるが、著者の読書の中では、同じストーリーかそこには流れている（＝トリップ）と感じ、嬉しくなった次第。
ちなみに、宣教師が報告した日本人の長所と短所を内容を読んだとき、目頭が熱くなる想いが・・・。日本人として、当然ですけど。

戦略読書日記

楠木建

様々な書籍を通じて著者が感じたことを綴った本

一見、経営と関係のない本を題材に経営に関するエッセンスを抽出過程が非情に面白く、思考プロセスの追体験が心地よい

自分が本を読む際に、具体的な内容の理解だけでなく、その核となるメッセージを一段昇華させる参考になる

戦略読書日記

楠木建

内容は忘れましたが、「仕事としてのインプットなら、アウトプットを前提としましょう。ただ読むだけなら、趣味です」って感じの主張。情報量が多いと注意が散漫になるから、情報収集の量とアウトプットの質は反比例する。
「評価は相手が決めること」というのも印象的。

戦略読書日記

楠木建

スキルではなくセンス。まさにその通りで、読書を軸に論理的な文脈を探るということも納得。門戸を閉ざさずに学ぶということが大切。研究に対するスタンスも好感が持てる。確かに社会に対するインパクトをみすえて社会の役に立つことをするのが社会科学分野の研究に求められること。

経営センスの論理

楠木建

経営するのは、スキルだけではできない。
経営は特殊解なので、センスが必要だよ。
ダケド、この本は、マニュアル本ではないので、
センスは、どう磨くのかということは、書いていない。
だいたい、センスなんて教えることはできない。

そんなもん自分で磨くもんじゃろ。
センスがあれば、自分で事業をしているわい。
ということを、いうために書かれた。

こういう切り口の本も、ノリがあって、いいねぇ。
このセンセイは、弁舌爽やか、結構毛だらけ猫灰だらけ。
煙に巻く 能力がある。
その煙に巻かれるのも、悪くない。

好きなことを言って、知らない間に、読み終わる。
読んだあとに、『センスだよね』と、うなづかせる。
わかったようで、わかっていない、迷路のような本である。
答えが、ないことが、優れている。

経営センスの論理

楠木建

経営学の楠木教授による、経営に必要となる論理を、様々な視座から語った一冊。内容は骨太だが、楠木先生らしさと新書らしさとが相まって、とっても読みやすく、単純に読み物としておもろーに纏まっている。
最後の「思考の論理」は楠木先生が事ある毎に繰り返し主張されている“考え方の基本のキ”がコンパクトにまとめられている。

ストーリーとしての競争戦略 優れた戦略の条件

楠木建

良い会社というものはゴールに向けてどういうパスをつないでいくか、その道筋がしっかりできているんだ。あっ、と言わせるようなキラーパスを出せるように日々センスを磨いておかないといけないね。

ストーリーとしての競争戦略 優れた戦略の条件

楠木建

問答無用にオススメ。ここまでビジネスと因果論理との関係を丁寧に読みほぐし、一貫した主張で、ひとつの型を示しているなんて。分厚さの中に無駄な部分はひとつもなかった。無理矢理感ゼロで、丁寧に丁寧に考え方を刷り込まされた感じ。易々と「ロジックには限界が」なんて言っちゃう人は読むべき（自戒も込めて）。今後実践していこう。

「好き嫌い」と才能

楠木建

好きなことを仕事にしなさいと本で読んだことがあり、また好きなことは仕事にしてはいけないと本で読んだこともあり結局どっちなの？と思いこの本を読みました。

この本では、好きなことを仕事に派でオリックス、オイシックス、マクロミルなどの経営人の方と著者の対談スタイルです。

この本を読んでいるとこの人の考え面白いもっと知りたいと思う方ばかりで楽しかったです。

知らない考え方をたくさん1冊で知ることができるとてもよい本でした。