楠木建のレビュー一覧

経営読書記録 裏

楠木建

「正解」よりも「自分解」――内田和成『リーダーの戦い方』
　本書のメッセージを一言で言うと「人にはできることとできないことがある」――これには二重の意味があります。まずは「環境」と「打ち手」（戦略）との区別。ようするに自分の力でコントロールできることとコントロールできないことの線引きです。ここにその人のセンスが表れます。コントロールできないことをコントロールしようとする。逆に、コントロールできることを所与の動かせない条件だと思い込んでしまう。間違いの多くは、環境と戦略を混同することにあります。
　本書の議論の中心は、もうひとつの「できることとできないこと」にあります。すなわち、その人の得意と不得意。すべてにおいて傑出したリーダーは存在しません。誰にもできることとできないことがあります。まずは自分の得意技を知る。つまりは自分を知る。「正解」でなく「自分解」で勝負する。できないこと、やりたくないことに拘泥しない。リーダーにとって決定的に重要なことです。
「戦略か実行か」「論理か感性か」、著者はこの2軸でリーダーを4つのタイプに分類しています。この2次元はこれまでも繰り返し指摘されてきたもので（著者も前著で「論理対感性」の問題をとっくり論じている）新味はありません。ただし、これまでいろいろな経営者と仕事をしてきた著者だけあって、実際の経営者の例の当てはめが面白い。著者の見立てでは、新浪剛史さんと本田宗一郎さんはいずれも「感性――実行型」に分類されていて、なるほどと思いました。
　この分類に従っていろいろな議論をした上で、最後の最後に「決め手は運と人間力」と言い切ってしまうのも面白い。「人間力＝チャーム＋徳」というのが内田さんの定義です。チャームと徳は似て非なるものです。チャームがあるからといって徳があるわけではない。逆もまた真なり。徳は方向性がはっきりしています。だから、徳がある人には共通点がある。ところが、チャームは千差万別です。この「チャーム」というもの、その実体は何ともつかみどころがないのですが、僕は経験上これが非常に大きいと思っています。次の本では、著者にチャームの分類学をやってもらいたいところです。

不変の本質は確かにある――東海友和『イオンを創った女　評伝小嶋千鶴子』
　若くしていきなり経営者になったからか、「世の中をもっと勉強せなあかん」というのが小嶋千鶴子の口癖でした。大変な勉強家。とにかく本を読んでよく考える。出てくる言葉が本質を衝きまくっている。人間の本性を見極め、それをテコに人と組織を動かしていく。経営者として最も必要な能力、人間洞察において抜きんでた人で、その力量には唸らされるものがあります。
「良いも悪いも関係なくたくさんのものを観ることやな。そうしているうちによいもの、悪いものが峻別できるようになる。とにかく数をたくさん見ることや」――センスにおける事後性の強さとその克服についての要諦を端的に示しています。
「つまるところ会社は社会の一員として暗黙の契約をしているという認識が必要である」――思考の抽象度が高い。だから本質をつかめる。「環境経営の重点ポイントは……」とか言っている「形だけESG／SDGｓ」の経営者に聞かせてあげたい言葉です。
「人はどんなときによく働くのか。愉快なときに働くのである。人間は、人から認められたとき愉快になるのである」――言葉がこのようにいちいち論理（ＡだからＢになる）で組み上がっている。思考と行動において論理的でした。
「組織を活性化するためには、共有しなければならないものが3つある。同じ情報の共有、同じ目的の共有、そして同じ結果の共有である」――言葉が練りに練られている。「ＰＤＣＡの徹底」とか言うよりこう言った方がよほど腹に落ちます。
　小嶋の人事の特徴は何でも表に出すことでした。よいことも悪いこともすべてオープンにする。人事政策を全員に周知し、その通りに実行する。で、実施したことを必ず検証する。採用時の評価を記した個人ファイルをしょっちゅう見返して現状と比較する
　ある社員が逮捕されたとき、すぐに「その人のファイルを持ってくるように。そんな奴、だれが採用したんや！」と怒鳴る。ファイルを見て黙っているので「誰でした？」と聞くと、「私やったわ。採用は難しい。やっぱりな」――そこでまた深く考える。方針を明確にし、周知し、実行し、検証する。当たり前の話ではありますが、当たり前のことを自ら徹底してやり続けることができるのが優れた経営者の条件です。
　そして何よりも主体性の重視。「まず決心すること、見分を広げること、実行に手をかすこと、自分の意思で参加することだと思います。社会を変えるためには自分自身を変えることから始めなくてはいけません」――理由を環境や制度に求めず、自分の意思と行動をすべての基点とする。小嶋千鶴子はその通りに生きた人で、説得力があります。
「問題あらへんか？」――自ら店舗の現場に出ては従業員にこの質問を繰り返していたそうです。小嶋は根っからの商売人で、「客のためになる」かどうかを基準にすべてを判断していました。それが結局のところ儲けるための王道だからです。とりわけ「店が客のためになっているか」。経営のすべての行為は顧客接点にある店に結実している。あそこに宝も問題もある。だから現場へ直接出向いていく。質問された従業員が「問題ありません」と答えようものなら「アホか、あんた勉強が足らんな」と

逆・タイムマシン経営論 近過去の歴史に学ぶ経営知

楠木建 / 杉浦泰

過去の経済誌などを振り返りつつ、いかにバズワード化した言葉/概念が取り上げられてきたか、そしてそれらが現在どのように帰結しているのかを淡々と振り返った一冊。著者曰く、所謂バズワードに惑わされてしまう背景には、「飛び道具トラップ」「激動期トラップ」「遠近歪曲トラップ」の3種のトラップがあるとのこと。
経営コンサルとして働き、いかに言葉が曖昧に使われているか（DX、リーン、アジャイル・・・）を痛感している中で、この本の主張には納得感がある。一言で言ってしまうと、どれだけ新たな概念を提示しそれが世の中に流布しようとも、経営の本質を構築する太い論理には勝てない、ということなのだと思う。個人的に興味深かったのは、数十年前までには「人口増加」が日本の悩みの種だったということ。常に悩みが尽きないのが世の常である中で、要するに誰もが現状を嘆き、そこに原因があると見なすということなのだろうと思う。コンサルとして、そして研究者？としての1つの価値の出し方として、このような時間軸を振った議論/思考を行うことは、有効であることを再認識した。

特に印象に残った箇所は以下の通り
・「情報の豊かさは注意の貧困を生む」。ノーベル経済賞を受賞したハーバード・サイモンの名言です。人間の脳のキャパシティが一定ならば、触れる情報の数が多くなればなるほど一つ一つの情報に傾注する注意の量は小さくなるのは当然の帰結です（p.88）
・技術革新がどれほど非連続なものであっても、人間の需要は本質的に連続的な性格を持っています。パソコンのOSを変えるようには人は変われません（p.120-121）
・工場やその管理システムは、そもそも「部分最適化の集大成」という性格を持っています。製造装置レベルでの標準化もままならないのですから、より上位にある生産ラインのシームレスなつながりは相当に難しいと考えたほうがよいでしょう（p.161）
・安く買って高く売る。投資家にとっては変化率がすべてです。変化に要する期間が短いほど、変化率は増大します。ようするに、投資家はその本性からして「激動」を求める生き物です（p.173）
・大きな変化ほどゆっくりとしか進まない。大きな変化は振り返ったときにはじめてわかる。これが逆・タイムマシン経営論の結論です（p.179）
・人々が同時代性の罠に陥る理由の本質は「文脈剥離」にあります。シリコンバレーという特異な生態系全体の文脈を理解せず、その時々で注目を集める技術やベンチャー企業や起業家にばかり目を向けることにあります。これが遠近歪曲を引き起こします（p.191）
・それほど遠くない昔、日本では「何とかして人口増加に歯止めをかけなければならない。このままでは未来は暗い」という、今とは正反対の議論をしていました。かつては「人口増が諸悪の根源」が強力なコンセンサスを形成していました（p.218）

絶対悲観主義

楠木建

結婚しない今の20代はこれを実践している感じなのかなあ。何となくバブル世代の感じがしていい時代に生きられた人だなあとうらやましくなる。

好きなようにしてください

楠木建

頭の中で勝手に複雑化してしまった問題をうまく単純化してくれる感じ。
お悩み相談みたいな感じなんだけど、
筆者のゆるいテンポが、意見を受け入れやすい雰囲気にしてくれる。
文体も読みやすいし、おもしろい。

ただ、その考えそのものが社会で通用するかとは別の話だなと思った。

「好き嫌い」と才能

楠木建

実業家との対話本で肩の力を抜いて読めるような内容。あなたの好き、嫌いは何、という切り口から、ビジネスとの本質的な関連性を探る。色んな人が色々言って、楠木建は恐らくは予めから持っていた結論にそれを結びつける。つまり、好き嫌いはモチベーション的に経営者に重要な観点だと。

感じた事を過剰書きして、考えてみる。おじさんでもおばさんでもそうだが、二人で「嫌い」な話で盛り上がるのは生理的に嫌な感じ。相手の「好き」を聞き出すのは逆に面白いが、それがビジネスに直結するという事は事例として多くないし、寧ろ、何かしらの「使命感」で動いていて、好き嫌いだけでは意思決定は出来ない。

人材も客も、嫌いだから避けるというのでは事業が成り立たない。たまに、お金の話は好きじゃないという人に会うが、お金の話をせずに商談はできない。好き嫌いなど、良し悪しや、やるべきか否かと少しでも重なれば幸せだ、という程度だ。重ならない事が大半。例えば、大勢の前でのスピーチは嫌いだが、やるべきを成し遂げた後に達成感や実りがある。英語嫌いが海外駐在し、無理矢理にでも身につけるなど。

努力を努力と思わない。この才能の根源が「好き」という感情だ、というケースもあるだろうか。これも「使命感」で代替できそうだが、分からなくもない。やっている内に好きになる、という事もあるだろう。だから、努力の娯楽化、という考え方も嫌いではない。

もう一歩、考える。努力の娯楽化ではなく、娯楽の努力化。これは、ログインボーナスやゲームキャラを強化するために日々努力するような現象で、本末転倒に思うが、それでも、楽しいのだろう。もしかすると、没頭したり好きになったりする感情の根源には、何かしらの「使命感」と共通するものがあるのかも知れない。ドーパミンが関係するなら、考えてみれば、それはそうだろうという話か。

THINK AGAIN 発想を変える、思い込みを手放す

アダム・グラント / 楠木建

交渉の部分のみ。

——
交渉とは、騙し合いではなく、ダンスを踊ること。相手の動きに合わせて、自分も動く。

・他者の考え方を変えたい時、まずはオープンな姿勢を見せる
①自分の主張の問題点を認める
②相手の主張の一部を認める
・科学者のように真実に近づく
・相手の主張の最強部分を考察する。認める。合意点を認める。

・理由や根拠は、確信のある最強のものをひとつ。かつ、適度な謙虚さで述べる
①根拠が増えると猛攻だと受け取られる。圧が強すぎる。相手がガードに入る。
例　理由が一つだと寄付率が上がる。二つだと下がる。
②根拠が弱いものを突っ込まれる

・いづれ弱みや欠点を発見される。先に述べたほうが良い。

・相手に考えさせる＝相手の心を開く＝自分が間違ってるかもしれない
例　野球チームのファンに対して、◯◯だから試合を見に行こう！よりも、あなたは試合に行く予定ですか？とオープンに問えば、自分で行く理由を考え始める。

✖️議論しても無駄な相手、その気が全くない
✖️攻撃・反撃の悪循環
✖️主張を押し通す
✖️丸め込もうとする
✖️猛攻

THINK AGAIN 発想を変える、思い込みを手放す

アダム・グラント / 楠木建

Think again つまり再思考とは、自分自身の考え方を再考することと、他人の考え方を再考させることである。
自分の考え方なんて簡単に再考できるよって思われるが、これが中々難しい。自信過剰でもいけないし、かと言って卑屈になってもいけない。自信に満ちた謙虚さが重要なんだ。そして、それは習得することができるものだ。その方法が解説されている。
他人の考えを変更させるのは、更に難しい。論理的に言い負かすのは逆効果である。真剣に相手の言うことを聞いて質問することが大事なのだ。合意枠を予想し、自分の論拠は抑え、反論することなく、質問するのだ。
そして、職場でも人生でも、今後1、2年で何を学びたいのか、何に貢献したいのかを考えること、次の可能性のために心を開いておくことがとても大切なんですね。

THINK AGAIN 発想を変える、思い込みを手放す

アダム・グラント / 楠木建

考えたことを考え直すのではなくて、考え直すという行為を考え直すのだという。
自分を振り返ると、かなり直感的に物事を決めるので、そこでまずあまり考えていない。そしてこうあって欲しいということがそうならなければ、諦めも早い、というより諦めることができずモヤモヤしているだけで、どうしてだろうはあまり考えない。
そして、たとえば読書にしても、読みなおすということをしない。読み終えたらすぐに次の本に行く。
まぁ、この本で言っているゴールを早くに決めないという考え方には少し共通するところがあるように思えるが、いかんせん、この本で言われていることの真逆をしてるのだろうな、自分はと思いながら読んでいた。
GIVE&TAKEもORIGINALSも積読になっていてまだ読んでないのにこの本を先に読んでしまったが、改めてその2冊を読んでみるのもまた一興だろう。

経営センスの論理

楠木建

・好き嫌いの感覚を大切に
・面白がる力が突き抜けさせる
・そして背後にある論理の力を面白がれるようにする

絶対悲観主義

楠木建

初めて著書の本を読みましたが、見た目とかなりギャップがあると感じました（笑）
読んでいて、面白い方だなぁとも。
考え方が大変参考になりました。肩の力が抜けた感じ。
確かに自分の人生を振り返っても、絶対悲観主義の考えで取り組んだことのほうが案外上手くいったことを再認識しました。
悩まないための指南書でもあると思います。

絶対悲観主義

楠木建

一時期テレビでよく見た電通かなんかの若者通のハゲかと思ったら違う人だった。
写真はギラギラしてる風なのに、昔から根性がない、やり抜く力とかうへぇ、てな具合に始まり見た目と違うなと思ったけど、やっぱりガッツリ仕事しててたぶんめちゃくちゃやり抜いてる。

考え方含めビジネス本はあまり読むことがなく、自分の考えは自分の範疇を出ないので新鮮でした。

ＯＲＩＧＩＮＡＬＳ 誰もが「人と違うこと」ができる時代

アダム・グラント / 楠木建 / シェリル・サンドバーグ

言われてみれば当たり前のことの価値を浮き彫りにする本。
行動しなければ損失がある場合、リスクを冒すことに魅力を感じる。
【関連書籍】
#ネガティブ思考こそ最高のスキル#イノベーションのジレンマ

絶対悲観主義

楠木建

楠木建は別の著書で「読書は著者の論理を楽しむもの」と発言していて、妙に心に残った。恐らく自分もそうした読み方をしているからだろう。しかしそのためと言うか、楠木建の著書は、教授職でありながら、研究データに基づく解説や実験結果の引用は少ない。直観的かつ説得力のある論理を当てはめながら、持論を展開しているだけなのだ。それはとても自然体で、読書でインプットした論理展開を駆使して好きな事をやって飯を食うという感じだ。著者が言うように背伸びもせず。しかし、これで世の中悲観主義でいこう、つまり期待値下げていきまっしょいと言われても、自分はなんだ、特権階級の人じゃないかと。いや、私はこの脱力感が嫌いではないので読むのだが、本書の行間には多分に挑発が含まれる（穿ち過ぎか）。本著はそんな雑記である。

もう一つ余計なことを書くと、車を趣味にしたいらしく。コブラも良いね、シグネットはカッコ良い。ポルシェは手に届かないが、還暦記念車に…と。まあ、色んな養分を得て、楽しむ事も別に悪くはないのだろうけれど。

パーティーを抜け出して孤独を楽しむ。高速道路のサービスステーションで一人の時間に至福を感じる。失敗して、そうは問屋が卸さぬかと一人呟く。著者のそんなメンタリティは非常に共感できる。私も孤独と読書が好きな一人として、そんな楠木建を楽しんでいる。

本著で引用されるドラッカーの教条的な文章を引こう。本著のタイトルに対して示唆的な気がしたから。「もともとやらなくても良いことを効率よく行うほど無駄な事は無い」なるほど、自然体が強いわけだ。

THINK AGAIN 発想を変える、思い込みを手放す

アダム・グラント / 楠木建

非常にまともな内容だった。
しかしこういう考え方に反発する人たちには何の影響も与えられないだろう。
職業で自分を規定してはいけない。
感情の対立と、実務方上の対立を分ける。
『ベストプラクティス』ではなく、『ベタープラクティス』と捉える。

絶対悲観主義

楠木建

　楠木健さんのエッセイです。特に絶対悲観主義を一冊で主張されているわけではないようです。
　タイトルに引かれて選んだのですが、私は興味持てなかったです。このようなエッセイに興味持てないのは年のせいでしょか。それとも、私の置かれている現実のせいでしょか。いずれにしても、時間を大切にしましょう。

すべては「好き嫌い」から始まる 仕事を自由にする思考法

楠木建

おもてたんと違う。
文章は面白くて、親近感も湧きました。
でも、私にとってはまず、
「どちらサンですか？」
でしたからね。
エッセイみたいでした。
この人のことをご存知の方は
楽しめると思います。

絶対悲観主義

楠木建

共感できる部分多々アリ、それってどうなの？と反論してしまいたくなる部分多々アリ。でも読み終えたら、著者の方のことが好きになっていました。
エッセイとして楽しむのがおすすめ。

ＯＲＩＧＩＮＡＬＳ 誰もが「人と違うこと」ができる時代

アダム・グラント / 楠木建 / シェリル・サンドバーグ

かなり長かった。

新しいことを発信していくときには、大多数の意見と異なる意見を伝えなければならない。

はみ出す人こそ時代をつくる。

褒める時には、人柄をほめる。
そうするとその後もさらに気前よく振る舞う。

行動を褒めるのではなく、そのような行動をしたことへの人柄を褒める。
これは意識してやっていこうと思った。

THE CULTURE CODE 最強チームをつくる方法

ダニエル・コイル / 楠木建 / 桜田直美

チームの文化は、メンバーが「誰」であるか決まるのではない。メンバーが「何」をするかで決まる。
・
メンバーの実力以上の結果が出せるチームもあれば、残念ながらメンバーの実力以下の結果しか出せないチームも存在する。
・
チーム力を醸成する文化は「安全な環境」「弱さの開示」「共通の目標」の3つのスキルに分類されるんだとか。
・
それぞれの意味するところとは何か？
なぜこの3つのスキルが最強のチーム作りに重要なのか？
他のメンバーへの浸透させるための具体的にはどのような行動をとるべきか？
・
“チーム作り“と一言で言っても、具体的な方法を理解していなかった自分にとって勉強になる一冊でした。

逆・タイムマシン経営論 近過去の歴史に学ぶ経営知

楠木建 / 杉浦泰

楠木建氏の文章はわかりやすい
この手の本は読むのに時間がかかるかなと思っていたが、図や過去の記事の写真等があるので思ったより読みやすい

逆・タイムマシンとは何か？
今起きてる事象は新しい革命的なもので明日にでも今の生活が変わるのではないかと思わせる新聞・雑誌の記事に刺激的な文字が並ぶが、過去を見てみると同様な革命文字が並んでいる事から、ある程度の未来を推察するという内容

言われてみれば、確かに❗️ということばかりだ
派手な記事や、インパクト強めの未来予想に惑わされないよう気をつけて今後の行動を決めていかないと…と気付かせてくれる一冊