楠木建のレビュー一覧

戦略読書日記

楠木建

筆者の主観たっぷりですが、それでも取り上げられている本を読んでみたいと思いました。既に購入できないものが多数あるのが残念。

戦略読書日記

楠木建

貪るように消費する読書の自分は、こういう風に考えながら本を読んでなかったので目からウロコ。まあノンフィクションばかりだから考える論理はあまりないのだけれど。
紹介されてた本をいくつか読んでみて私はどう考えるか試してみたい。

戦略読書日記

楠木建

戦略と経営について、22冊のジャンルの異なる本（建築や芸についてなども）から解き明かしている。非常に濃い内容だった。本題とは異なる箇所でハッとさせられる考え方が多かった。本を読むモチベーションも上がる本。

■印象に残った言葉
・「「やくざ映画のライターという仮面をかぶってやってきた。最初は、生活のために引き受けただけだった」と、笠原（和夫）は名言している。その一方で、「本当に面白いものを書くために、自分が何かしら乗っかれるものを、探す必要があった」。」
・個々の「モノ」の意味が、「モノ」の内側から一意的に決定されるのではなく、「モノ」の置かれた「場所」（すなわち「モノ」の外側）によって決定されている有様を記述すること。そして「モノ」の行う象徴作用が「場所」に深く依存している様相を解き明かすこと。これが本書（「10宅論」）の主題である。
・グローバル化は相手のある話だ。常にこちらから出ていく先の国や市場や人々がいる。自分たちの都合だけで完結できる話ではない。…考えてみれば、鎖国体制の崩壊と開国以来、明治維新を経て現在に至るまで、日本は「グローバル化される」側にあった。
・理論（セオリー）じゃなくて論理（ロジック）を考えるのが僕（著者　楠木建）の仕事だと心得ている。論理というのは因果関係についての洞察。一方の理論とは再現可能で一般性が高い因果関係についての法則を意味している。

レッドブルはなぜ世界で52億本も売れるのか

ヴォルフガング・ヒュアヴェーガー / 長谷川圭 / 楠木建

本書を読んだ上で、最後の楠木建さんの解説が秀逸でした。アメリカ的でない経営スタイル、スポーツをじっくり育てていき一部となっていく姿勢、非常に参考になります。

戦略読書日記

楠木建

本をいかに自らの思考とリンクさせ、想像力をもって読めるか？
楠木氏はそのセンスをすごく感じられる。

「ストーリーとしての競争戦略」といった読者を引きづり込むような書籍を書くためには大量の読書とそれを自らのスタイルにて消化するセンスが必要であることを感じた次第。

経営センスの論理

楠木建

あの名著「ストーリーとしての競争戦略」で知られる楠木 建さん待望の新刊。

というものの、ダイヤモンド社のオンラインサイト「ハーバードビジネスレビュー」
での連載を再編集したもの。　前作とはつくりか違う。

書評は、悪いものも多くちょっと躊躇していたが、やはり読もう。

「スキルだけでは経営できない。センスが必要。」自分にはセンスがあるのだろうか???


【ポイント】
16/まず、スキルとセンスをわけて考える。「アナリシス(分析)とシンセシス(総合)」との区別と置き換えられる。
　　「代表取締役社長の担当業務を粛々とこなしています。」←まともな戦略ででるわけがない。
　「センス」は他者が育てるものではない。当事者がセンスある人に「育つ」しかない。センスは自動詞だ。
32/ビジネスの根本原則は「自由意志」だ。経営者自らが「・・・せざるを得ない」と言ってしまっては、もはや経営の自己否定。
34/こういうことをするぞという」という自らの意思、それがすべての原点だ。　(いいものを作ったから、米人に使ってもらおう)
　　「日本のマーケットが縮小したから、海外に進出せざるを得ない」は最悪。
39/経営はすべて「特殊解」:売れているものを作れば売れる。←ZARAの独走的発想　(第三コーナーで馬券を買う)
42/本を読むのではなく、本と対話することが大切
42/イノベーションは「進歩」ではない、本質は「非連続性」にある。
44/イノベーションは、供給よりも需要にかかわる。多くの人に受け入れられて、その結果社会にインパクトを与えられること
45/技術の進歩は「できるかできないか」だが、「イノベーション」はできるできないではなく、「思いつくかつかないか」の問題。

53/既存の価値を連続的に増大するだけでは、技術進歩であってイノベーションではない。技術進歩がなくても、顧客にとって新しい
　　価値の次元を切り開くものであれば、それはイノベーション。
　イノベーションは、供給よりも需要に関わる。顧客の心がうごかなければない。
58/顧客が受け入れてこそのイノベーションとは、「非連続の中の連続」(非連続の中に一定の連続性が確保されている)
63/非連続な技術でもそれが「できる」だけではイノベーションにならない。顧客がその気になって必ず「する」。これが描けて
　　初めてイノベーションとなる。
　アップルほど、「できる」と「する」の間のギャップに敏感な会社はない。多くの人があからさまにそそられ、自然と「する」と
　いう確信がもてる製品しかださない。顧客がその気になって必ず「する」という確信が持てる機能に厳しく絞り込む
70/なぜある企業が儲かっているのか。その答えは「戦略」。「景気」や「業界構造」といった上のレイヤーをみてしまうが、
　　深層にある「戦略」を正しく理解せねばならない。
74/特に優れた戦略ほど「似て非なるもの」がある。
126/グローバル化の本質は、それまでのロジックで必ずしも通用しない未知の状況でビジネスするという「非連続性」にこそ
　　グローバル化の本質がある。
128/
経営人材には商売人としての「センス」が必要。スキルをいくら磨いても経営者になれない。優れた「担当者」になるだけ。
129/経営は、「これは!」という商売センスの匂いのする人を抜擢して早い段階から小さな単位で商売まるこど任せる。
　　その機会を与えることで、そのひとのセンスを見極め、センスを引き出し、伸ばす。
145/日本が抱える問題を「複雑性」と「不確実性」で分けて考えると本質が見える。
　　問題の複雑性は高いが、不確実性は高くない。
　　社会を統治する仕組みには、「市場」と「組織」がある。市場が相対的に得意なのは不確実性に対応すること。
　　組織(政治)はそもそも複雑性に対処することに使命がある。
147/★「日本は複雑な問題を抱えて大変だ。だが、そう不確実ではない。問題の正体はわかっているし、何をすればよいかも
　　決まっている。ついては、こういう段取りでこういう順番でこういう風に問題を片づけていく。この先、この段階はこういう
　　立場にある人々には苦しい状況にある。しかし、その先の未来は開けているのだからついてきてほしい。」
　という強いストーリー。
148/企業は逆境を正面から受け止め人のせいにしないこと。ここは、問題の本質を直視して腰を据えて戦略ストーリへを作る。
　　それをステイクホルダーにいやというほど繰り返し発信する。それが経営者の仕事。
157/GEは「ホートフォリオ経営」。日本は一意専心の経営が時間軸を比較的長くとった時にむしろ変化対応力をもたらす。
　　これが日本企業の強みと言える。　　
　　日本は「中小企業の国」といつていいい。
　　横に幅広いポートフォリオを抱え、システマチックに事業評価してポートフォリオを最適化するのは苦手。
158/これだと決めた領域に長期的にコミットし、商売をどんどん深堀していくのが得意。
　　専業をテコに競争力を高めている中小企業的な経営の方が日本企業は力を発揮できるのではないか。
　　グローバルな視点で見ると、「一意専心の中小企業」というスタイルは競合他社との違いになりうるし、競争優位の
　　源泉として大きな可能性を持つ。　←戦略そのものの定義は、「他社と違ったことをする」
217/本質を掴むためには、抽象化・論理化した方がずっと効果的な場合もある。
218/具体と抽象の往復を、振れ幅大きく、頻繁に行う。これが「あたまがよい」ということだ。
219/人間と情報をつなぐ結節点となるのが「注意」である。
221/そもそも情報をインプットする目的は、二つ。?インプットそれ自体のため(趣味)と?アウトプットのため(仕事)　
230/「面白い話」であれば、自然とインプットされる。
　　「論理の面白さ(「知的な面白さ」とか「知識の上質さ」)とは、ようするに「ハッとする」こと。
　　　まるで関係ないとおもっていたものが実はつながっている」というパターン。　例)取引コスト
　　　単一のものだとおもっていたものが実はまったく違う複数だった時　「二要因理論」

　　人間が仕事に不満を感じるときは、問題はその外部環境にある。　←給与、対人関係、作業条件
231/人間が仕事に満足を感じているときは、その人の関心は仕事そのものに向いている。　←「達成感」「承認されること」「仕事そのもの」
　　満足と不満足は、一本の物差しの両極ではない。
　　非常に仕事に満足していながら、非常に不満足もありうる。　達成感はあるが、安月給。
233/主体的・自発的に勉強を続けるためには、論理(化)の面白さを経験で知ることが大切。
　　見たり、読んだりするときに、いつもその背後にある論理を考えてみるとよい。
235/どんな仕事でも優秀な人というのは「面白がる力」の持ち主だ。
　　自分が面白がられるようになったのはなぜか。その背後にある「論理」を考えてみよ。
　　　

【目次】
第1章 「経営者」の論理
第2章 「戦略」の論理
第3章 「グローバル化」の論理
第4章 「日本」の論理
第5章 「よい会社」の論理
第6章 「思考」の論理

ＧＩＶＥ ＆ ＴＡＫＥ 「与える人」こそ成功する時代

アダム・グラント / 楠木建

職場で同僚の依頼や相談事に自分の時間を奪われて、自分の本来の業務ができず、パフォーマンスが落ちていく経験はないだろうか？やむを得ず、ある時から「それは私には分かりません」「それは私の仕事ではありません」といった塩対応をせざるを得なくなり、自分に仕事が回ってこないような立ち回りを覚えていくもの。それを要領が良いと評価する考えまであり、不器用な若い頃の自分は絶望を感じていた。

他人に親切にしすぎて疲弊している人は是非読んでいただきたい一冊。
だからといって、「明日からこうしよう！」という解決策は容易に得られない。残念ながら。ただし、自己犠牲な現状に向き合い、考え方を変えるための小さなヒントは得られると思う。

社会的に最も成功する人も、一番失敗する人も「ギバー」であるという説には納得するが、やはりある程度成功してから心の余裕ができて「テイカー→マッチャー→ギバー」へと変貌するのが現実ではないか？日々の生活をしていく（長時間残業を回避し、なおかつ職場での円滑な人間関係のバランスも保つ）ために、テイカーになる傾向が強いのは当然だろう。

「マッチャー」という考え方は、グラデーションが大きく、その時々の状態によってギバー寄りのマッチャーになったり、テイカー寄りのマッチャーになったりするもの。どの人にもギバーとテイカーの両素質は潜在的に存在し、社会的地位や繁忙状況によって、どちらの要素が発現するのか変化するものだと思う。そして、公私で使い分けをしている人も多いのではないだろうか。

自分の場合、「公」ではガチガチ・ギラギラのテイカーが多いと感じている。テイカー的な視点で見ると、私に仕事を平気で押し付けるアコギな後輩ですら存在することを認識している。勿論、このような視点は持つべきではなく、そんなことでイラつく暇があるくらいなら、現在のタスクに集中して忘れるべきである。

そして、少なくとも「私」の方は、素晴らしいギバー素質を持つ友人たちに恵まれており、ゆるい繋がりながらも、長く付き合っていくべきネットワークがあることに感謝している。今の自分にできることは、弱肉強食のジャングルのような環境に置かれている間も、Give & Takeの「駆け引き」にできるだけ鈍感であり続け、ギバーの友人と接する機会を維持することだろうか。

絶対悲観主義

楠木建

大学で教えている著者の絶対悲観主義について。

著者の経験談が主なので、著者について知ってればより楽しめるかと。

ＧＩＶＥ ＆ ＴＡＫＥ 「与える人」こそ成功する時代

アダム・グラント / 楠木建

今回この本を読んで、自分自身の人との関わり方について考えさせられた。

なんとなく自分は、仕事をする上でも損得勘定よりも、人間関係や人情を重視して動いてしまいがちなところがあると自己分析している。そのため、どちらかといえば自分はギバーに近いのだと思っていた。

ただ、本を読み進める中で、自分は「誰に対しても分け隔てなく与える人」ではないことにも気づいた。特に、自分がテイカーだと感じる人に対しては、「この人には何かしてあげたい」とはあまり思わない。むしろ、自分ばかりが与えて利用されるような関係には強い抵抗感がある。

そう考えると、自分はギバーというより、相手との関係性や相手の行動を見ながら、自分がどう返すかを判断するマッチャーの側面もかなり強いのかもしれない。

また、職場の人間関係についても、この本を読んだことで見方が少し変わった。例えば、仕事を後輩に任せること自体は悪いことではない。しかし、その仕事を通じて後輩に経験や成長の機会を与えるのではなく、後輩には作業だけをさせ、その成果を自分のものとして上司に伝えるのであれば、それは「人に仕事を任せる」というより、「人を自分の成果のために利用する」ことに近いのではないかと思った。

一方で、そこで相手を単純に「テイカーだから悪い人」と決めつけてしまうのも違うように感じた。この本を読んで、人にはギバー、テイカー、マッチャーという側面があり、場面によっても行動は変わるのだと考えるようになった。大切なのは他人を分類して評価することではなく、自分自身がどのような人との関わり方をしているのかを客観的に見ることなのだと思う。

ストーリーとしての競争戦略 優れた戦略の条件

楠木建

流し読み
勝てる戦略にはストーリー性、しかも面白くて独創的なストーリー性があるって。読み込んだらもうちょっと有意義なことかいてたかもしれないけど、まーだいたいそういうことを延々かいてるような気がしたから飛ばしです。

ＧＩＶＥ ＆ ＴＡＫＥ 「与える人」こそ成功する時代

アダム・グラント / 楠木建

タイトルが面白そうだったので読んだ。

相手のいいところを見つける
話すことでわかった気になるのはtaker、giverは聴いて理解する
ただgiveするだけだと搾取される
giveとそれ以外に緩急をつける
takeに対してはmatcherとなる

HIDDEN POTENTIAL 可能性の科学──あなたの限界は、まだ先にある

アダム・グラント / 楠木建

苦手だなと感じることであっても、努力することでそれを乗り越えて別の境地へ行けることもある。
本が読めることは知的能力につながる。

ＧＩＶＥ ＆ ＴＡＫＥ 「与える人」こそ成功する時代

アダム・グラント / 楠木建

息子へ）
自分が得することばかり考えていると、結局、まわりまわって損するかも。。。と思うことがある。かといって、利他的にふるまうのは簡単ではない。その点のヒントをもらうべく本書を手にした。

Giver(利他的な人）とTaker（利己的な人）、そしてMacher（その間の人）が登場するが、本書の訴えは、TakerやMatcherよりGiverが成功している。ということにある。

Giverが心からGiveしているのか?という疑問は残るが、搾取されることなくGiveをProactiveにすることが肝要とのことだ。
父さんのマインドセットを、「心の底からGive」に変える必要はないと読んだが、Giveこそが喜び（Joy）になると考えて、行動を変えてみるのは良いかもしれない。

少々、洋書にありがちの具体例がまどろっこしい（Redundant）だが、学ぶべきことはあった。

他人のための行動が楽しいと思えれば、自分のためになる。自分のためなのか他人のためなのかが、よく分からなくなるが、あまり深く考えず、他人のための行動も取ってみよう！この残酷な世界に生を賜ったのだから、他人のために生きてみるのも悪くない。

Learning 知性あるリーダーは学び続ける

デヴィッド・ノヴァク / ラリー・ビショップ / 楠木建 / 児島修

序章　自分の可能性を知るために学ぶ
成功者たちの習慣／ドラッカーの金言／優れたリーダーの共通点とは？
学びを行動につなげる／成功のために重要な３つの要素
謙虚であること／成長を妨げるものとは？／本書の構成
聞くことから始めよう／実践でしか学べないこと
世界的名著『人を動かす』の最大の魅力／アメリカの哲学者の名言

LEARN FROM　　第１部　周りから学ぶ

第１章　人生を振り返り、自分を知って成長する
移動が多い生活で学んだモットー／過去を振り返ってみよう
心理学者からの質問／自己認識が優れている人の特徴とは？
向上心と競争力の大切さ／モルガン・スタンレーＣＥＯが得た教訓
自分でコントロールできること・できないこと／自分の責任と相手の責任
「強み」は「弱み」になりかねない／他人の立場で考えられなかった結果
振り返ってみよう

まとめ
・今までの経験を振り返ることで、自分の人生のモットーを見つけられる。
・状況をコントロールできなくても、その状況にどう対処するかは自分で決めることができる。
・誰もが自分と同じような価値観を持っているわけではない。これに気づけば、自分の強みを活かしつつ相手にも配慮できるようになる。


第２章　新しい環境への不安を克服する
変化よりも停滞を嫌え／４つの学びの源／学びがある道を選ぶ
成長できる環境を見つけよう／バフェットが信頼した記者の「成長の秘訣」
モチベーションよりも大事なもの／人には誠実に接する
不安を克服するコツ／振り返ってみよう

まとめ
・環境を変えなければ、人は成長することができない。
・新しい環境は、「成長できる環境か」「自分に合った環境か」「いい影響がある環境か」の観点で見極める。
・一歩を踏み出すのをためらうときは、その状況のメリットとデメリットを書き出すなど、不安への対処を積極的にする。


第３章　自分が知らないことを知っている人は意外と多い
知識と自信を短期間で高める方法／「詳しい人」に尋ねてみよう
デロイトを劇的に成長させた戦略／
仕事を進める６つの力
「ワーキングジーニアス」
1.好奇心——可能性や潜在的な機会について考える
2.発明力——斬新なアイデアや解決策を生み出す
3.判断力——アイデアや状況を評価・分析する
4.励ますカ——行動を促すために組織をつくり、鼓舞する
5.実現力——人を励まし、支援する
6.粘り強さ——プロジェクトを推進する
専門家への思い込み／情報は現場に落ちている
誰に何を尋ねればいいのだろうか？／バフェットが教えてくれたこと
他人は自分よりも物事を知っている／振り返ってみよう

まとめ
・自分よりも詳しい身近な「専門家」に質問すると多くのことがわかるようになる。
・人に質問することで、自分の弱点を把握できる。
・他人は自分よりも物事を知っていると自覚し学ぶことで、解決策の近道が見えてくる。


第４章　本音で意見を述べてくれる人を大切にする
「何を知らないか」を理解する／周囲の声に耳を傾けよう
真実の語り手がもたらす価値／マクドナルドＣＥＯからのアドバイス
真実を教えてもらう／優れたアイデアはひどいアイデアから生まれる
本音を引き出す方法／振り返ってみよう

まとめ
・自分の無知を認め、「真実の語り手」の話に耳を傾けることで成長できる。
・伝えられた真実に対していつもネガティブな反応をしていたら、本当のことを言ってくれる人はいなくなる。
・自分が相手に真実を伝えるほど、相手も真実を語ってくれるようになる。


第５章　突然やってくる危機に備える
あらゆる危機から学べる３つの教訓／周囲の人の経験からも学ぶ
ペプシコーラ社長から学んだ危機への対処法／未来に対して楽観的でいよう
価値ある学びのために必要なステップ／ツイッターで炎上したひどい対応
責任から逃げようとした結果／
正しいことをするのに遅すぎることはない
　ABCの「グッド・モーニング・アメリカ』のインタビューで、彼はこの件を恥じていると語り、ダオ医師とその家族、そしてフライトに搭乗していた他の乗客に謝罪した。二度とこのようなことは繰り返さないと約束し、ユナイテッド航空がどんな対策を講じるかを説明した。 ダオ医師に落ち度がなかったことも明確にした。
　おかしなことに、話している最中、プロデューサーや部下たちの残念そうなため息が聞こえてきた。つまりオスカーは、プロデューサーや部下から期待されていたような話をしていなかったのだ。だが、ここで下手な言い訳をして、これから何年もその弁解を繰り返すのは嫌だった。
　ユナイテッド航空はその後、再発を防ぐための新しいシステムを導入した。
「全米各地の経営大学院では、最初、悪い事例としてこのケースが取り上げられていた。でもやがてそれは、『正しいことをするのに遅すぎることはない”という教訓を示すためのものに変わった」とオスカーは言う。
　アクティブ・ラーナーは、危機の中でも正しいことをしようとする。成長や改善、学習の機会を見つけるのに役立つからだ。

経験を活かした対処法／危機は突然やってくる／振り返ってみよう

まとめ
・危機や失敗からは多くを学ぶことができる。
・危機の中でも正しいことをしようとすれば、成長や改善、学習の機会を見つけられる。
・過去の危機を乗り越えた経験が、次の危機が起きたときに役立つ。


第６章　成功したときほど学びのチャンス
結果を出せないレストラン部門／優良企業がやっていること
成功している企業の５つの共通点
　視察をした企業の優れた点には、次の5つの共通点があることがわかった。私たちはこのトップ企業の成功要因を「ヤム・ダイナスティ・ドライバー」と名づけた。
1.従業員全員を大切にする企業文化
2.顧客と販売の重視
3.他社との明確な差別化
4.従業員とプロセスの継続性
5.安定した対前年比業績
　次に、最も業績の良い自社のレストランの共通点を調べた。成功事例から学ぶという取り組みの成果が「How We Work Together」、後に「How We Win Together」と名づけた、以下の我が社の原則に発展した。
1.顧客重視―業績の良いレストランでは、従業員は常に顧客の声に耳を傾け、それに応えている。
2.人を信じる―自分の貢献が評価されていると従業員全員が実感できる。
3.表彰―貢献した従業員に報酬を与え、表彰する機会をできるだけ多くつくる。こうした活動を楽しむ。
4.コーチングとサポート―リーダーは、単なる上司以上の存在でなければならず、部下の成長を支える必要がある。
5.説明責任―結果は重要である。
6.卓越性―成功は、素晴らしい仕事をすることへの誇りから生まれる。
7.ポジティブなエネルギー―顧客が楽しみ、従業員が素晴らしい仕事をしている場所では、それを感じられる。
8.チームワーク―成功は全員が力を合わせることで実現する。

成功したときほど学びのチャンス
成功するために必要な「勝者の研究」とは？／マクドナルドが成功した秘訣
うまくいったときほど振り返ろう／過去の成功が今の成功を生み出す
成功を遠ざける「失敗への恐怖」／振り返ってみよう

まとめ
・他人の成功や、自分の知らないことを知っている人から学べることがある。
・勝利からは、「自分は勝利できる」という教訓を得られる。
・いままで重ねてきた勝利を振り返ることで、自分には能力があることを思い出せる。


第７章　怖くても勇気を出して失敗を振り返る
最大のヒットを生み出す「予感」／批判の声が耳に届かない
今世紀最悪のアイデア100／すべてのことを学びにつなげる考え方
自分を責めず次に活かせるマインドセット／視野を広げて成功につなげる
４万1600回の失敗／同じ間違いを繰り返すこともある
失敗しなければ学べないこと／振り返ってみよう

まとめ
・失敗を恐れてはいけない。
・過去は変えられないため、自分を責めるべきではない。しかし、失敗を糧にして、次の選択を変えることはできる。
・同じ失敗を繰り返さないように、学んだ教訓を忘れないための方法を見つける必要がある。

LEARN TO　　第２部　方法を学ぶ

第８章　人の話に耳を傾ける
不満だらけの工場で起こった変化
　最後に、工場のリーダーの1人が言った。
「今までの話を聞いて、あなたはこの工場をどんなふうに良くしてくれるのですか?」
「何もするつもりはありません」と私は言った。彼らは驚いて私を見た。
「あなたたちは誰よりも問題をよく知っています。だから、問題を解決する最善策も知っているはずです」と私は言い、それまで意図的に話し合いのメンバーに含めていなかった工場長を呼んだ。
　私は全員に向かって、「みんなで一緒に改善に取り組んでください。半年後にまたここに来て、進捗を確認します。その時、今この場にいるみなさん全員ともう一度会いましょう」と言った。
　半年後、私は再び工場を訪れた。
　工場のリーダーたちは玄関のドアの外に出て、私を歓迎してくれた。自分たちが取り組んできた改善、特にトラックの積み込みプロセスの効率化のために実施した変更を、早く伝えたかったからだろう。
　工場は依然として完璧とは呼べなかったが、以前よりもはるかに良くなっていたのは間違いなかった。彼らは自分たちが成し遂げたこと、解決した問題、実行したアイデアを誇りに思っていた。私も彼らを誇りに思った。

／「優れた聞き手」の２つの特徴
「聞くことを忘れる」という罠／バードウォッチャーに学ぶ
話をよく聞くことが持つ計り知れない価値／振り返ってみよう

まとめ
・思考しやすい環境をつくるために誰にでもできることは、「相手の話に真摯に耳を傾けること」と「適切な質問をすること」の2つだ。
・人はうまくいっているときに、聞くことを忘れてしまいがちである。
・相手の話に耳を傾けることには、はかりしれない価値がある。


第９章　それは本当にやりたいことか？
想いを一方的に伝えてはいないか？
「アドバイスモンスター」になってはいけない
「もしも」は効果的なキーワード
「もしも~したら?」形式の質問は、相手の想像力を刺激し、思い込みから抜け出すための効果的な方法だ。私もよく、「もし有能な人間が同じ仕事をするとしたら、その人はどうするだろう?」と自問した。
　また、「もしあなたが私の立場だったらどうしますか?」と尋ねるのが好きで、厨房スタッフから会社役員まで、あらゆるバックグラウンドを持つ人たちにこの質問をしてきた。
　その結果、大量のアイデアが得られた。現場の従業員にこの質問をしたときによく返ってくるのは、シンプルに言い換えると「あの上司をクビにしたい」という答えだ。そのおかげで、 コーチングやリーダーシップ開発が必要な人や、社風に合わない人を見つけられた。 はんざつ
　レストランのマネージャーからは、「お役所仕事的な煩雑な仕事の進め方をやめる」「材料費を減らすのをやめる。良い料理を提供できないから」というような話を聞いた。こうした質問をするのは、私が従業員の考えを大切にしていることを伝えるための良い方法でもあった。
　鋭い質問、美しい質問、洞察を得るための質問など、呼び方がなんであれ、アクティブ・ ラーナーは脳がつくり出す壁やバイアスを乗り越え、無意味な会話を減らし、よりよい思考、アイデア、学びを生み出すために、これらの質問を駆使する。

／素朴な疑問から全てがはじまる
「スロー・ノー」を嗅ぎ分けろ／適切な質問によって救われる
「素人質問で恐縮ですが」がもたらすネガティブな効果／振り返ってみよう

まとめ
・「何をすべきか」ではなく「何ができるか」を尋ねることが必要である。
・いい質問は素朴で基本的な質問からはじまる。
・質問するときに、その質問の価値を下げるような前置きをしてはいけない。


第10章　無意識の偏見を捨て、自分の世界を広げる
「トレーラーパーク」で身につけたこと
私たちはなぜ偏見を持ってしまうのか？／自分の世界を広げてみよう
あるマネージャーとの対話／先入観に惑わされない方法
バイアスをチェックし手放そう／自分がどんな人間なのか理解せよ
振り返ってみよう

まとめ
・柔軟な判断ができるようになるためには、「色々な経験をすること」と「慣れない環境に身を置いて、他人を観察してみること」が効果的だ。
・「スポットライト効果」を克服しよう。学んだことに基づいて判断することが重要である。
・自分がどんな人間なのかを理解することで、自分の判断を客観的に捉えられるようになる。


第11章　現実を受け入れることで見えてくるもの
「ありのまま」を正しくとらえよう／脳は現実を改変する
真実を探す鍵／「意思決定プロセス」の解像度を高めよ
全米で２桁の売上増を達成／物事の良い側面ばかりに目を奪われるな
分析・プロセス・経験が生み出すもの／適切な対処が評価を上げる
現実を受け入れよう／振り返ってみよう

まとめ
・ありのままに物事を捉えるためには、批判的かつ分析的な思考をすることが鍵になる。
・批判的思考力を高めるための効果的な方法は、できるだけ一次的な情報を得ることだ。
・現実を正しく受け入れるのは簡単ではないが、それは良い学びに役立つ。


第12章　１＋１＝３
何十年も愛される商品を開発する考え方／ひらめきやすい行動を習慣にする
「マジックテープ」が生まれた瞬間／点と点をつないでアイデアを生み出す
基本的なパターンは応用できる／経験が思考の力になる
振り返ってみよう

まとめ
・関連性のない2つのものを組み合わせることで、新しく刺激的なものを生み出すことができる。
・重要で基本的なパターンは、業界や分野、境界線、文化を越えて応用できる。
・最適なパターンや良い価値観は普遍的なものである。


第13章　ぼんやり深く考える時間をつくる
深く考える習慣をつくろう／人生について誰かと話す時間はあるか？
静かな時間が行動につながる／学びに必要な２つの思考モード
モルガン・スタンレーＣＥＯの習慣／振り返ってみよう

まとめ
・現実を学ぶ視点を持つためには、内省の習慣が必要不可欠である。
・学びには、「集中モード」と「拡散モード」の2つの思考モードが求められる。
・時間や場所を問わず、深く考える時間を日常に取り入れることで、自分の中のアイデアや視点に気づけるようになる。

第14章　自信からも学び、謙虚からも学ぶ
とてつもない大物たち／自信と謙虚はどちらも必要
主語を変えるだけで大きな変化が起こる
「私たち」という感覚を持ち続けよう
リーダーシップに関する時代遅れの考え方／「わからない」と言えること
自己中心的な考え方を捨てる／振り返ってみよう

まとめ
・謙虚さと自信は表裏一体であり、どちらも兼ね備えることが重要だ。
・「知らない」と恥ずかしがらずに言えることも大切な習慣である。
・最もシンプルかつ重要な教訓は、「自己中心的な考えをやめる」ことだ。


第15章　まずは褒める
部下の手柄を横取りするリーダーへの進言／まず「称賛」してみよう
失敗の責任と成功の手柄は誰のもの？／前任者の努力を否定しない
たった１つの冴えたやり方／重要なのは相手を褒めること
振り返ってみよう

まとめ
・いい仕事をするために必要なことは、アイデアを褒め、誰もが積極的に提案したくなるような空気をつくることだ。
・他がうまくやっていることは、自分のところでもうまくいく。
・称賛することで相手のモチベーションを高めることができる。


第16章　人を頼ることで生まれる力がある
善意を信頼する力／引き継いだのは傾きかけた事業
こちらから「信頼の姿勢」を見せよう／相手を敵とみなしてはいけない
スピード・オブ・トラスト／善意を信じた結果
「恐れのない組織」のつくり方／相手の立場になって考えよう
振り返ってみよう

まとめ
・どんな人間関係であれ、まずこちらから相手を信頼しようとすることで、それまでの悪しき関係を断ち切り、前向きな空気を生み出せるようになる。
・信頼と尊敬が組み合わさることで、「心理的安全性」の高い環境がつくり出される。
・学び、成長するためには誰かと頼り合う必要がある。


LEARN BY　　第３部　実践して学ぶ

第17章 「楽しい」を信じて進もう
自分が楽しいと思える仕事を選択する
得意でも好きでもないことで成功できるか？
困難な状況でも学びの意欲が湧く理由／「喜びの元」を探そう
ペプシコーラでの苦戦／喜びを邪魔する原因を排除せよ
学びの好循環を生み出す秘密／人生は短い／喜びと驚きに満ちた学び
振り返ってみよう

まとめ
・ポジティブな感情があると学習効果が高まる。
・喜びを追求することは、喜びを広めることにもつながる。これは学びの好循環を生み出す。
・自分が日常生活や仕事のどんなところに喜びを感じるかを自覚しておく必要がある。


第18章　たったひとりの自分らしくいよう
モンブランの万年筆が教えてくれたこと／自分以外の誰かになるな
自分らしさの追求／私のスーパーパワーを引き出す方程式
最高の自分でいればいい／「あるべき姿」の思い込み
自己理解を高めよう／自然に人前で話せるようになる方法
自分らしく ≠ 挑戦しない／振り返ってみよう

まとめ
・自分らしくあることで幸せを感じ、さらに早く学べ、成長できるようになる。
・自分の長所や短所、理想の姿について理解することが必要である。
・自分らしくあるということを、挑戦しない言い訳にしてはいけない。


第19章 「まだしたことがない」を理由に諦めてしまってはもったいない
「現状維持バイアス」という罠
「ポジティブ思考」になるための３つの質問／「まだ」という魔法の言葉
別の視点で捉え直す／キャリアを賭けた挑戦
「証拠の検証」というテクニック／新しい挑戦がもたらす効果
振り返ってみよう

まとめ
・決まりきったことをただ繰り返しているだけでは、多くの学びが得られない。
・何かに挑戦しようとしても、「準備ができていない、自分には能力がない」としりごみしてしまう場合は、「まだ」という言葉を付け足してみよう。
・未知の世界における新しい挑戦は、自分の人生の可能性を開かせる。


第20章　最高の準備は成功をもたらす
話を聞くための準備／学びをもたらす対話に必要なもの
好奇心を高めて脳を活性化させよう／学びを深めるための秘訣
最大の味方は「事前に集めた情報」／目的のない準備をしてはいないか？
第一人者になるために必要な３つの準備／史上最高のゴルファーの失敗
振り返ってみよう

まとめ
・相手の話に真摯に耳を傾けることで、好奇心は高まる。
・準備には明確な目的が必要である。ただ準備するだけでは意味がない。
・どんな職業でも準備することは一番重要であり、準備ができていなければ、パフォーマンスは発揮できない。


第21章 「挑戦」は自分の未来を明るくする
カーネル・サンダースの言葉
経費を節約したつもりが２倍になっていたワケ
懸命に働くことで見えてくるもの
大切なことを学ぶ機会を逃していないか？
難しいことは機嫌のいいときにしよう／責任をもって取り組む
選択肢をつくることでやる気を起こす／前向きな姿勢が希望につながる
険しい道を避けた結果、起こってしまったこと
嫌なことを避けても良いことは何もない／振り返ってみよう

まとめ
・険しい道を避けて楽な道や近道を選ぶことは、学びの機会を減らす。
・自分で選んだことをするのは、「やらなければならない」と思っていることをやるよりもはるかにやる気を起こさせる。
・難しいことを先延ばしにすると、状況はより悪化する。


第22章　選択を後悔しないための基準は「正しい」かどうか
犯罪に手を染めた日／史上最大の不正企業の社是
あなたは誇らしい気持ちになれるだろうか？
得意な仕事か、誇りを持てる仕事か／瞬間的な選択を後悔しないために
タコスの皮が引き起こしたトラブル／正しさを正しく確認する
ウォーク・ザ・トークを実践せよ／「天才起業家」はなぜ失敗したのか？
正しいことをし続けるために必要なこと／振り返ってみよう

まとめ
・正しい行いをするのに遅すぎることはない。
・正しいことをするように自分を駆り立てると、自分の価値観を再発見することにつながる。
・納得できる選択をするために、適切な準備をし、情報を入手し、備えておくことはできる。


第23章　行き詰まったとき、その問題と向き合うためにできること
トラブルを成長の機会に／問題と出会って「恋に落ちる」
大きな問題に取り組む最初の一歩／立場を入れ替えるテクニック
指示をするより意見を聞こう／問題解決は学びの機会である
振り返ってみよう

まとめ
・問題を見つけて取り組むことは、大きな学びにつながる。
・問題を抱えている人を助けることも学びの機会になる。
・問題に取り組むための最初のステップは、正しい考え方を身につけることだ。


第24章　シンプル・イズ・ベスト
シンプルな質問が成功までの最短経路
顧客サービスにおける「シスター・ルール」
コンサルに無駄なお金を払ってしまう理由／ミッションから曖昧さをなくせ
バフェットからの助言／基本に立ち返ってみよう
Ｚｏｏｍ創業者の「成功の鍵」／人生の複雑さへの対処法
振り返ってみよう

まとめ
・重要で示唆に富む答えにたどり着くためにはできる限りシンプルな質問をする必要がある。
・「戦略」「コミュニケーション」「状況」のシンプル化に取り組むべきである。
・物事を単純化すると学ぶ時間が生まれ、さらに物事を単純化できる。


第25章　教えることで自分も成長できるという真実
助言は受けるよりも与えるべき／教えることとリーダーシップの関係
問題を人に話すと解決する理由／ストーリーテリングという重要なスキル
ジャック・ウェルチからのアドバイス／JPモルガンＣＥＯの考え方
説教くさい上司たち／ソクラテス式問答法
教えた相手の変化から得られる喜び／振り返ってみよう

まとめ
・自分が知っていることを他者と分かち合うことは、自身の学びになる。
・教えるということは、自分の考えについて改めて学ぶだけではなく、教える相手から新たな考え方を学んでいるということだ。
・自分が話したことが相手の心に留まり、人生に影響を与えることは大きな喜びである。


第26章　成功の鍵は「人を大事にする」
「人間第一」は当たり前だが難しい／「協力」することで賢くなれる
部下が辞める悪いリーダーのふるまい
釘のようにタフな友人が教えてくれたこと
「人」の優先度が低くなってはいないか？
あらゆる業務よりも面接を優先した結果
指折りの成功を収めた理由は「人」／振り返ってみよう

まとめ
・実践することは難しいが、知識や成果よりも「人」こそを最優先にするべきだ。
・自分の弱さを見せる方法がわかれば、相手も弱さを見せてくれるようになる。
・人は誰かと協力することで、賢くなり、集団としての能力が向上する。


第27章　相手を認めて褒める言葉の力はとてつもない
トラベリング・パン／ボブが教えてくれた認める力の重要さ
オバマ大統領とビヨンセの「共通の質問」とは？
部下の成長のために必要不可欠なこと／すかさず褒めて認めてみよう
「承認と称賛」の基本原則／ＫＦＣのユニークな社内表彰
会社を良い方向に変えたニワトリ人形
個人を見なければただのつまらない制度になる
見つけたらその場ですぐに認めよう
「フォーチュン誌」に発表された取り組み
仕事の手を止めて相手を称賛できているか？
「承認」されることで人は変わる／振り返ってみよう

まとめ
・相手の思考を認める姿勢をあらかじめ示しておくと、質問に対して返ってくる答えはより本質に迫るものになる。
・認められたいというニーズは非常に重要で、どんな人にも共通する。
・いい行いに対してその場ですぐに称賛することが、一番有効であり重要である。

結論 「すべてを知っている」と思ったとき、あなたは……
バフェットが「買いたい」と思う会社の条件／ＮＢＡの伝説的コーチの名言

HIDDEN POTENTIAL 可能性の科学──あなたの限界は、まだ先にある

アダム・グラント / 楠木建

楽しく読んでいたものの、なぜか後半で失速してしまい、いまようやく読み終えた。脚注が豊富で面白く参考になるので、そこまで読むのがおすすめです。

ＧＩＶＥ ＆ ＴＡＫＥ 「与える人」こそ成功する時代

アダム・グラント / 楠木建

挫折。
悪い本だとは思わないが、全体的に冗長で取りまとめがないような印象。ギバーの成功例、失敗例をサンプルに多く記されているが、その繰り返しにも見えるし、個人の外国書籍への苦手さが重なって積本となってしまった。
自身はマッチャーである自覚があるため、ギバーには憧れがあるが、その道は自身の心の筋肉を積み重ねて鍛えて行くことではないかとこの本を通じて考えた。

ビジネス・フォー・パンクス ルールを破り熱狂を生むマーケティング

ジェームズ・ワット / 楠木建 / 高取芳彦

思っていたよりもビジネス書。
出たばかりのころに読めたならもっと楽しめたかもしれないが、この手の本は今の自分には新鮮味が足りない。

絶対悲観主義

楠木建

悲観主義を前提に生きることで、人生をかえって楽観的に生きられる。つらいことは、まぁそんなもんかと。嬉しいことは、超嬉しいと。

ＧＩＶＥ ＆ ＴＡＫＥ 「与える人」こそ成功する時代

アダム・グラント / 楠木建

ギバーであることの恩恵は時間とともに大きくなっていく。リスクもあるが、長い目で見れば、素晴らしい結果をもたらしうるのだ。

重要なポイントは、ギバーが「受けとるよりはるかに多くを与える」ということである。

人に尽くしすぎてしまうと思う人もいるだろうが、将来助けてくれそうな人が誰かなんて、必ずしもわかるわけがないのだ。

非常に才能のある人は他人に嫉妬されやすく、嫌われたり、うらまれたり、仲間はずれにされたり、陰で中傷されたりする。ただし、これがギバーであれば攻撃されることはない。むしろ、ギバーはグループに貢献するので感謝される。

人間は「他人がしてくれたこと」より、自分が「してあげたこと」に関する情報をより多く手に入れる。自分がした努力はすべてわかっているが、パートナーの努力については一部を目撃するにすぎない。だから、誰が偉いのかを考えるとき、自分自身の「してあげたこと」をよりわかっているのは当然だ。
互いの貢献度を正しく判断するカギは、「他人がした貢献に注目すること」である。それには、自分自身がやったことを評価するまえに、相手がしてくれたことをリストにするだけでよい。
うまくいかないときは自分が責任を負い、うまくいっているときは、すぐにほかの人を褒めるのである。

教師が生徒の可能性を信じると「自己成就予言」（他人から期待されると、それに沿った行動をとって期待どおりの結果を実現すること）が働く。教師が生徒を「伸びしろがある」と信じたことで、その成長に大いに期待をかけたからなのだ。
つまり、成績のよくない生徒や、差別を受けているマイノリティグループの生徒の成績と知能検査のスコアを向上させるには、教師が生徒に対し期待を抱くことがとりわけ重要だということなのだ。

自分よりも他人のために選択するとき、より的確で創造的な決断が下せる。自分を中心に考えると、エゴを守ろうとすることによって決断が歪められるだけでなく、考えうるあらゆる局面に適した選択をしようと悩むことになる。
しかしギバーがごく当たりまえにやっているように、他人を中心に考えて選択すれば、エゴや比細な事柄に振り回されることは少なくなるだろう。ギバーは全体を見て、ほかの人びとにとって一番大切なことを優先させるからだ。

ギバーにとって有利な交渉術がある。それは「アドバイスを求めること（アドバイス・シーキング）」だ。最近の調査では、自分に権威がない場合に人に影響をおよぼすための、驚くほど効果的な方法であることがわかっている。
人にアドバイスを求めることには四つのメリットがあるという。それは、①情報の獲得、②自分の身になってもらえること、③相手とのかかわり合いを強める④ごますりである。

「他者志向」になるということは、受けとるより多くを与えても、けっして自分の利益は見失わず、それを指針に、「いつ、どこで、どのように、誰に与えるか」を決めることなのである。
他者への関心に自己への関心がかなり結びつけば、ギバーは燃え尽きたりやけどしたりすることが少なくなり、成功しやすくなる。
ギバーが燃え尽きるのは、与えすぎたことよりも、与えたことでもたらされた影響を、前向きに認めてもらえていないことが原因なのである。
ギバーは、与えることに時間とエネルギーを注ぎ込みすぎるせいで燃え尽きるのではない。
困っている人をうまく助けてやれないときに、燃え尽きるのである。

与えることも、同じ分野でやり続けると身も心も消耗してしまうが、貢献する対象を別の人びとに広げることで、もっとよい結果を得られる。

自分の幸せをかえりみず与え続ければ、精神的・肉体的健康を害するリスクが高まることを発見した。しかし、他人のことだけでなく自分自身のことも思いやりながら、他者志向的に与えれば、心身の健康を犠牲にすることはなくなる。

一日に一つずつ与えるよりも、一日にまとめて与えた人のほうが幸福度が増した。

ボランティア活動の「百時間ルール」。このラインを限度に設定しておけば、大きなパワーが得られ、疲労感がもっとも少ないのである。
年間百時間は、割ると、週わずか二時間だ。

自己犠牲タイプのギバーは他者志向のギバーより助けを受けることがはるかに少ないのを発見しており、そしてそれは、精神的にも肉体的にもダメージをおよぼすことがわかっている。
また、社会的支援の久如が燃え尽きにつながると結論づけている。
それとは対照的に、他者志向のギバーは、自分自身の幸せを守ることの大切さを理解している。
いまにも燃え尽きそうになると、他者志向のギバーは人に助けを求め、やる気や気力を維持するのに必要なアドバイスや協力を仰ぐ。
周囲からサポートを受けることこそ、燃え尽き防止の強力な特効薬だ。

自分のためにお金を使っても、幸福度は変わらなかったが、ほかの人のために使った人は、幸福度がかなり上がった。
これは他者志向の与え方であり、助ける相手を自分で選んでいるから、気分がよくなるのである。
経済の専門家はこれを「倫理的満足感」と呼び、心理学者は「ヘルパーズ・ハイ」と呼ぶ。
最近の神経科学の証拠では、与えることによって脳の報酬中枢が活性化することがわかっており、人の利益のために行動すると、そこから喜びや目的意識などの信号が伝達されるのだという。
こうした恩恵は寄付だけに留まらず、人のために時間を割いたときにも得られる。
ボランティア活動をすると一年後、幸福度、人生への満足度、自尊心が高まり、うつ病が軽減したのである。


どのくらい与え、どのくらい受けとるかは動機や価値観によって決まるもので、その人の性格とは無関係である。
「感じがいいか悪いかは、その人が自己中心的か他者中心的かということとはまったく関係ない。これらは別個のものであり、正反対のものではない」とかく見落とされがちだが、無愛想なギバーもいるのだ。

交際中のカップルはーとりわけ愛し合っている場合、自己犠牲のギバーとして振る舞った。パートナーのニーズに共感し、自分自身の利益をかえりみず、相手が望むものを与えようとしたのである。

テイカーとつき合うときには、マッチャーになればいいのだ。ただし、最初はギバーでいたほうがよいだろう。情頼は築くことこそ難しいが、壊すのは簡単だからだ。それでも、相手が明らかにティカーとして行動したら、ギバー、マッチャー、テイカーの三タイプを使い分け、ぴったりの戦略をとるのが得策だろう。

リーダーの教養書

出口治明 / 楠木建 / 大竹文雄 / 岡島悦子 / 猪瀬直樹 / 長谷川眞理子 / 中島聡 / 大室正志 / 岡本裕一朗 / 上田紀行

楠木　僕自身が人間観として大切だと思っていることは、人間は多面的で、一貫性がないものであるということです。選書でも触れたサマセット・モームの本から学んだことですが、あれだけ人間について洞察を重ねた作家が行き着いた結論が「首尾一貫した人はいない」。そして、その理由は「誰もが結局のところ自分だけは特別だと思っている」からだと言うのです。
出口　本当は愚かなのに、自尊心だけは強いですからね。
楠木　ええ、自己愛です。これは誰しもがそうですね。僕は、それを無視して人に一貫性を求めるのは無理があると思います。「声高に正論を言う人」が僕は大嫌いですね。そういう人ほど、すぐに自分を棚に上げる。
出口　大脳生理学者の研究では、人間の脳の構造からしてリテラシーの高い人ほどコロコロ自分の意見を変える傾向があるとの実験結果が出ています。つまり、相対的に賢い人でもコロコロ意見を変えてしまうものなのですね。脳は、自分を保護するために見たいものを見えるようにできていますし、都合が良いように考えてしまうのです。

出口　また、先ほども述べたように、僕は「人間は不器用な動物だ」と思っているので、何事もプロに教えてもらわないと上達しないと思います。
　スポーツでも、先生が教えてくれたことを真似して上達していきますよね。それと同様に、自分の頭で考えて、自分の言葉で自分の意見を言うことも、これまでの歴史の中で優れた脳を思っていた人がどういうロジックを組み立てたかを学べば身につくと思うのです。
　例えば、アダム・スミスはどういう数字・ファクトを積み重ねて『国富論』や『道徳感情論』などを書いたのかなどと考えながら読むことで、彼の思考のプロセスを追体験できます。それを丁寧に読み込んで真似していくことで、能の筋肉は鍛えられていくのだと思います。僕は人・本・旅の中でもとくに本に過大な期待をかけているのかもしれませんが、他の二つに比べていいものを選びやすい点と、効率がいい点、それから考える力を養える点で、本以上のものはそう簡単には見つからないと思うのです。
楠木　僕は、人間が取りうるあらゆる活動の中で、読書が最もコストパフォーマンスが優れていると思っています。しかも、他の活動に比べて桁違いに優れている。

人間の不合理さが分からなければビジネスはできない
　そもそも経済学とはどのような学問か。経済学は合理的な意志決定をするための「選択の学問」だ。文字通り、ビジネスにおいて選択を間違えると致命的になる。だからこそ、「選択」について解明が必要だ。経済学は、人々が、いつ、どこで、誰が、何を、なぜ、どのような方法で「選択」をするのかを解明する学問なのだ。選択の５W1Hを知るには、伝統的刑事額と行動経済学の二つがヒントになる。それぞれを説明していきたい。
　伝統的経済学とは、情報を集めて、合理的な推論に基づいて、課題解決への最適ルートを求めるための学問であり、未来の選択をどうすべきか最適解を模索する。これが可能とされるのは、合理的な人、言い換えれば導き出した最短ルートを通ることができる人を前提条件にしているからだ。原理原則上の最適解を叩き出し、ベンチマークを知る点では伝統的経済学は必要な学問と言える。組織の経営理念やバリューなどのグランドビジョンを求め、システムを構築するのに有効だ。そもそもの目標、ベンチマークがなければ実務にブレイクダウンすることができない。
　しかし世の中の多くの人は、合理的な行動を取るばかりではない。頭で理解できていても、行動は感情に左右されてしまうものだ。
　そうした人々の行動を描写するのが、行動経済学だ。つまり、人がなぜ想定とは異なる道を選び、行動したのかを探る学問だ。そして得られて成果から、人が選択するときに囚われがちな思考におけるトラップの理屈、理論を解明する。
　この二つをPDCAサイクルに当てはめると、伝統的経済学で決めた理想的な計画を考え、行動経済学的に実現可能な形に定式化し、実際に実施した結果を、行動経済学の観点からチェックし、計画の修正を図ることができると言える。
　リーダーは両者を学ぶ必要がある。学ぶ順序はどちらでもいいが、リーダーのレベルによって求める思考スタイルは変わるだろう。企業のビジョンやバリューを打ち出し、時代に合った人事システム、経営戦略を企てるには伝統的経済学が適している。一方で、長時間労働の解消や日々の改善のノウハウなど、社内の小さな制度改革には行動経済学が役に立つ。後者はアジェンダが明確なものほど、より具体的に解決できるメリットを持つ。繰り返しになるが、両方の経済学をどちらも学ぶことを推奨したい。「両方」を強調する理由の一つは、伝統的経済学で捉える原理原則と、行動経済学で捉える現実のどちらが欠けても、学び手の社会に対する現状認識が偏ってしまうと考えるからだ。
　経済学から「未来のことを選択するのか、過去に選択したことなのか」を学ぶと、ビジネスで成功の道を切り開く手がかりとなる。拙著『経済学のセンスを磨く』（日経プレミアムシリーズ）ではレタス農家の経営を例に挙げつつ、経済学のセンスを持つと、個人や企業の判断が、果たして合理的判断かどうかチェックできるようになると説いた。過去に選択したが現在の選択によって戻ってこない賃金や労力はサンクコストと呼ばれる。未来の選択を行う上でサンクコストを考慮しても意味がない。しかし、私たちは過去にこういう選択をしたのだから、それを続けるべきだ、と考えがちだ。サンクコストのバイアスから逃れることができれば、ビジネスに携わる上で有利に働く。なぜなら合理的判断は損得勘定に関わり、判断を下せるか否かによって、事業の利益を大きく左右するからだ。

『いつも「時間がない」あなたに』センデイル・ライナタン、エルダー・シャフィール
　私たちは追い詰められると、素晴らしい成果を発揮できる。しかし同時に、それ以外のことは目に入らなくなってしまう。貧困者が、貧困から抜け出ることができないのは、毎日のお金のやりくりに注意を集中させるため、長期的に有利なお金の使い方に気を向けられないからだ。これは貧困者だけでなく、高所得者にも言えることだ。例えば、仕事に集中しすぎると子育てや家庭生活を犠牲にしてしまうことがある。その集中した状態を、まるでトンネルの中にいるみたいに視野が狭くなり、先の出口しか見えなくなる状態に喩えて「トンネリング効果」と呼ぶ。
　本書は、人が欠乏状態に陥ると優れた能力が発揮できると同時に、代償として失うものがあることを説得的に示しており、頼もしいことにそれへの対応策も提示してくれる。
「トンネリング効果」を知ると、長時間労働を減らすべき理由も分かる。長時間労働で、一次の集中によって瞬発的な生産性を高めても、重要なことを無視してしまったり、自分の健康を悪化させてしまったりして、長期的な生産性を下げてしまうのだ。労働の集中を敢えて断ち切らせるため、インターバル時間の意識的な導入などが本編には挙げられている。もちろん、これは従業員だけの話ではない。リーダーこそトンネルに入ってしまうとそのコストが多大になることを留意しておきたい。