楠木建のレビュー一覧

「好き嫌い」と経営

楠木建

・事業コンセプトの創造は論理的なプロセスというよりも、その経営者の直観やセンスとしか言いようがないものにかかっている、その元をたどれば、その人の好き嫌いに突き当たる。
（原田泳幸）
・練習してもできない状態が続いても、ある日ストンとできるようになる。あとはもう自転車に乗っているような感じです。
（新浪剛史）
・パッションとリスクテイキングが合わされば大体のことはやれるものだ。
（出口治明）
・この世界を理解し、どこを変えたいと思うのか、それは世界を経営するということ。でも世界は広いので自分はその一部分を受け持つしか無い。それがサブシステムです。置かれた状況の中で常に世界を理解し、何を変えたいと思い、何をして生きるのかということ、つまり、世界経営計画のサブシステムを生きることが、人間にとって一番大事だと思い、言い続けています、
・生命保険という商品はジェームズ・ドットソンというイギリス人が生み出した理論に基いて２５０年前に作られたものですが、彼が今、日本の生命保険を見たら驚愕する「こんな複雑で高いものを俺は作ったんじゃない」と嘆くと思う。

経営センスの論理

楠木建

競争戦略の専門家による、経営センスについて記した本。著書「ストーリーとしての競争戦略」が、かっちりした内容であったのに対し、本書は、著者の考えをざっくばらんに述べたものと言える。口語調であり話もあっちこっちに飛ぶが、興味深い箇所が多く、気軽に面白く読めた。
「（スキルよりセンスの説明）モテようと思って雑誌を読む。「こうするとモテますよ！」というスキルめいたものが山のように紹介されている。そこにあるファッションやデート方法をそのまま全部取り入れたらどういうことになるか。ますますモテなくなる。間違いない」p15
「好き嫌いを自分で意識し、好き嫌いにこだわることによって、経営者として重要なセンスが磨かれるのではないかというのが僕の仮説だ」p21
「「ノリがいい」会社ほど、好き嫌いについてコミュニケーションが多い。高度成長期にホンダやソニーといったグローバルブランドが育った背景にも、会社にとって重要な判断ほど、最後のところでは好き嫌いで物事が決まっていたということがあった」p23
「「何枚もセーターを着て家の中にいると、外の寒さがわからない。寒さを肌で感じないと経営はできない」とウェルチ（ＧＥのジャック・ウェルチ）さんは言う」p25
「（柳井正）「経営は意志。意志は言葉でしか伝わらない。人が書いた原稿を読み上げるだけの経営者がいるが、何を考えて経営しているのか、不思議としか言いようがない」」p27
「その経営者が「何をしない」ことにしているのか。これが経営という仕事を深く理解し、その経営者の資質や能力、スタイル、されには経営哲学を深く読み解くカギだと僕は考えている（時間を作るために何を切り捨てているか）」p31
「（ＥＵの公的支援ガイドライン）「経営不振企業の市場での淘汰は必然であり、経営破綻に対する公的支援の制度化は絶対に容認されない」」p102
「「手段の目的化」は古今東西の経営の失敗パターンとしてもっともよくみられるものだ」p104
「昔から「イギリスの最も競争力のある輸出品は英語だ」という」p108
「人間が何かに継続的に取り組めるとしたら、その理由には２つしかない。「意味がある」と「面白い」、このどちらか、もしくは両方だ」p227

好きなようにしてください

楠木建

明確なキャリアプランなど不要であるという立場から、悩みを抱える質問に対してズバッと、｢そのままでいい、だいたい、人生はそのようなものだ｣という観点から話す論。

就職活動をしていて感じる違和感や疑問を肯定してくれるだろう。私個人も｢自己分析ってなんだ？ 働いた事無いのに、自分に向いてる企業なんて分かるかよ｣｢キャリアキャリアって、そんなに大事なのか。 べつに、これといってやりたいことなんてないぞ。｣ような疑問を思った。

楠木先生ならこう答えるだろう。｢好きなようにしてください。多分、どの企業に行っても良いと思う部分もあるし、違うと思う部分も出てくる。そこでまた、考えればいい。｣


孫正義、坂本龍馬など、具体的な志を立てて一生を生きることとは正反対。川の流れのように、生きることを説いている。

仕事に関する解釈も就職を控えた私個人にとっては秀逸。｢仕事の評価基準は他人。自分のためにやるのは趣味。ここの認識を誤ると、いらん悩みがでてくる。｣

｢自分が働きたい職場どうか｣という、自分ばかり見てきて就活をする学生にとっては、ハッと気づかされる一言。

P.S　再読して思ったこと、めちゃいいフレーズ
■キャリアや働き方なんて、どこまでも自己中心的な問題なので、そもそも他人の評価や平均値、ランキングを気にすることほど無意味なことはない
→そりゃそうだ。好きなアーティストのライブに行くとき、「周りの人も、このアーティストのことが好きなのかな？」」とか、考えるわけがない。考えたって意味がない。キャリアはどこまで行っても、好き嫌いで考えられるべき事象。そういった、あっけらかんとした考え方に、ものすごく、背中を押された


ただ、一つ疑問に思ったのは、先生は「好きなようにしてください」というスタンスにこだわるあまり、悪いアドバイスをしていないかということ。作中の中で、「自堕落な生活をしてしまう自分を変えたい。分かっちゃいるけどやめられない。どうすればいいか。」というような趣旨の質問があった。これに対しても先生は「好きなようにすればいい。その自堕落な生活があなたのやりたいことなのだ。健康的で規則的な生活をホントにあなたが望んでいるなら、すでに実施しているはず。そうしていないということは、あなた自身がさして望んでいないということだろう。だから、いまのままでいい。」というような、解答をしていた。これは、近視眼的な考え方だと思う。楠木先生も著書の中で言っていたがが、もっと時間的スケールを持って捉えるべきだ。
　怠惰的な生活は、そのプロセスは楽しいが、全く蓄積がなく、結果として何も結実しないことにある。だからこそ、相談者は変えたいと思っている。知識レベルでは理解できているものの、理性が負けている現状について、困っているということだ。したがって、自堕落な生活を続けて数十年も経てば、その一分一分は楽しいが、振り返ったときには、悔いしか残っていない。

「好きなようにする」ためには、かならず短期的ではなく「長期的にみて、好きなことか、望ましいことなのか」を抑えたうえで行動するべきだろう。

「好き嫌い」と才能

楠木建

楠木教授と各業界、特に経営者として活躍される第一人者との対談をまとめたもの。
ネスレ日本の高岡さんが面白かった。

・宮内義彦
「経営者というのは、事業へのミクロの精通と、企業のトップとしてのマクロ観、この２つを持たないと間違える危険性があると思いますね。ミクロはともかく、マクロ観を培う勉強というと、何もわからないわけです。ものすごく茫洋として幅が広い。実際には興味のあることの積み重ねでしかないと思いますね。」

・玉塚元一
「…『玉塚君、君は何をやりたいんだ』と聞かれて、僕は『経営者です。商売人になりたいんです。』と答えました。すると、『経営者や商売人なんて、コンサルタントがなれるもんじゃない。なけなしのお金を出して、場末にお店を開いて、一生懸命考えてやったんだけど、シャッターを開けてみたら、誰も来ない。なんで来ないんだろうか。１人来て、２人来た。けれども、何も買わないで出ていってしまった。商品が魅力的じゃないのか、価格が高すぎるのか。それを悩み続けながら、胃の痛む思いをしながらやらない限り、経営者にはなれないんだ』と言われました。」

・高岡浩三
「このカギは、アンバサダーの方に当社は謝礼を払っていないことです。『オフィスでおいしいコーヒーを飲むための世話係になる』という人の善意が、どれだけビジネスモデルとして機能するか、最初の頃は手探りでした。ところが意外や意外、アンバサダーをやってくださる方は非常にモチベーションが高かったし、同僚の皆さんにも歓迎された。
　プラスの効果としては、そこでコミュニケーションが生まれたことです。PCとモバイルフォンの時代、オフィスで会話する機会が少なくなってきています。あっても喫煙所くらいですが、スモーカーは減少傾向にある。ところが、コーヒーマシンが置いてあると、そこにみんなが集まってちょっとした話をする。オフィスの雰囲気が良くなるし、モチベーションも上がるということがわかってきたのです。」
「私たちにとってのヒット商品の定義は、新しいセグメントを作ることです。たとえば、『ネスプレッソ』『ネスカフェ　ドルチェ　グスト』は、一杯ずつ抽出するカプセル式のコーヒーマシンというセグメントです。…レギュラーコーヒーのなかで、新しいセグメントを作ったということです。現在、日本でのシェアは90%ですが、最初はセグメント自体存在しなかったのですから、ゼロです。ゼロから作って、競争相手がいないなかでシェアを大きくしていくと、利益率が圧倒的に高くなります。」

・仲暁子
「ダイバーシティの定義を、自分の都合の合うように言っていますよね。ゴールドマン・サックスってすごいダイバーシティのある会社だったのです。でも、そのダイバーシティのなかで、みんなが持っていた価値観というのは一緒で、みんな競争が大好き、お金が大好き、自分が死ぬ気で働くのが大好きという。その中に、黒人とかヒスパニックとか、女性とかがたくさんいたというダイバーシティなのです。」
（楠木）
「それは大切なことですね。要するに、経営の本質は多様性よりも統合ですからね。仕事の組織として成果を出す以上、経営において一義的に大切なものは統合に決まっている。パッとしない会社は、共通の価値観で人々をしっかりグリップできない、すなわち統合能力がないところ。それができないのを正当化するために、ダイバーシティとかいう人がいますが、これもう最悪ですね。」　

ビジネス・フォー・パンクス ルールを破り熱狂を生むマーケティング

ジェームズ・ワット / 楠木建 / 高取芳彦

開始数ページから目が覚める。自分の成し遂げたいことを何より大事にすべきで、それを突き詰めることこそパンク。最近仕事に熱が入らない人、起業を考えてる人におススメです。

戦略読書日記

楠木建

何冊もの本を読み説いている。ところどころ関心が薄い章は飛ばしながらだったが面白かった。ストーリーとしての競争戦略はまだ読んでいなかったが、この後読もうと思う。

戦略読書日記

楠木建

0を1にするのがセンス
1を作りあげるのがスキル
なのかなと思う。戦略を作る能力はセンス。そんな話を書評と共に語るのがこの本なのかなという理解です。書評なのか、著者の独り言なのか、よく分からないところもありますが、まあ面白いです。インタビューで運動嫌いとか、インドア派とかのくだりが超共感出来た。

その他気になったところ。

＞根っからの興行屋の井原は 、参謀本部では力が発揮できない 。もちろん管理職としても客観的には有能だっただろうが 、少なくとも本人は向いていないと感じていた 。

現場から離れたら力が発揮出来ないと自分で判断して、管理職に抜擢された後に辞めたという話。ピーターの法則に逆らう動きが面白い。

＞リ ーダ ーとはようするに 「スト ーリ ーを語る人 」だ 、と平尾さんは言い切る 。

ストーリー＝ビジョンの話なのかなと思う。

＞知的活動とは 、ようするに 「抽象と具体の振幅 」だと僕は考えている 。

抽象はセンス、具体はスキルではないでしょうか。

＞早く帰って仕事以外の好きなことをやりたいものだから 、なるべく早く終わるように 、一つひとつの仕事について 「この仕事の本筋は何か 。どうやったらきちんと早く終わるのか 」をまず考える 。考えてから手をつける 。そうこうしているうちに 、 「会社の仕事というのは 、すべて単純で合理的なものである 」という事実に出口さんは気づく 。

プロセス全体をマニュアル化するのではなく、この本筋のみをまとめるのが良いのかなと思う。

＞もし 「市場価値を高める 」という理由でスキルアップを目指すのなら 、今市場で必要とされているスキルよりも 、自分の芸風についてもっと真剣に考えたほうがいい 。

芸風＝本能的な執着ってことみたいですが、人や周りがどうこうよりも、やっぱり自分が何したいか、どうなりたいかが重要ってことですよね。

ビジネス・フォー・パンクス ルールを破り熱狂を生むマーケティング

ジェームズ・ワット / 楠木建 / 高取芳彦

少なからずマーケティングに関わるものとして、出来ることは全てやって行きたい。
「すべてがマーケティングだ。内と外を分ける壁はずっと昔に崩れ去った。そうなれば必然的に、会社内部の文化が、外部のブランドイメージとシンクロする。」

デジタルに引っ張られすぎて、本当にやるべき仕事が全くできていない。「リアクション型ワークフローに没頭すればその分だけ、自分の手でリアクション型ワークフローを生み出すことになる。…未来をつくりたければ、先のことを考えるための時間と場所を作らなければならない」

MBA型の思考、行動は今の時代に合わなくなっているのかもしれない。「行動は行動から生まれる。動きのないところからは何も生まれない。」

「好き嫌い」と経営

楠木建

有名経営者の好き嫌いが激しくてすごく面白かった。"それぞれに異なった好き嫌いを持つ人々が、それを仕事や生活のなかでできるだけ前面に出していく。なおかつ、好き嫌いを異にする人々の間で対立もない。お互いに尊重し合い、共有しあって、世の中が回っていく。これが僕の考える成熟した良い社会です"

経営センスの論理

楠木建

ストーリーとしての競争戦略の著者の新書です。日経新聞広告をみて購入。一言で経営学に関するエッセイというところでしょうか。巻末に、ダイヤモンド社のオンラインサイト「ハーバード・ビジネス・レビュー」の連載の集約・編集の記載あり。
前書でも感じましたが、競争戦略論の専門家でありながらも、著者のセンス・主観を重んじる主張に頷きながら読み進めることができました。
最終章の「思考の論理」における、「抽象」と「具体」の往復運動と振れ幅の大きさとスピード感があるのが、「地アタマが良い」であるという主張に、大いに共感！
これからも素晴らしい研究にご期待したいです。

経営センスの論理

楠木建

著者は「すぐによく効く新しいスキル」をもとめている人が多いと書いてあるが
それは正しいと感じた。
人は皆失敗する事を恐れ、模本解答を求める。
そしてそれは社会人になってからも同様であらゆる物事をケースで対処しようとする。
その方が楽で安心だからだ。
だが、これから新しいイノベーションを起こすには非連続性の中から生み出さなければならない。
そのために自分は様々な企業の戦略(木)をしっかり読み取り、経営者の方々の経験談からヒントを見つけ活用できる棚を作っていきたい。

そのために日経新聞の「私の履歴書」の著者の書籍を月2回読み、纏める。
企業戦略はポーター賞を読み解き纏める。

ビジネス・フォー・パンクス ルールを破り熱狂を生むマーケティング

ジェームズ・ワット / 楠木建 / 高取芳彦

イギリスの新興クラフトビールメーカーBrew Dogのオーナーが成功の裏側を語った著書。スタートアップで働く、これから志す人には参考になる内容も多いのでは。
イギリスらしく会社の精神にパンクを掲げる会社で、本著もパンクを切り口にテンポよく語られており読みやすい。

戦略読書日記

楠木建

・ストーリーとしての競争戦略
・元祖テレビ屋大奮戦
・一勝九敗
・バカなとなるほど
模倣障壁
・日本の半導体40年
mentaltemperature
ソニーのトランジスタラジオ
・スパークする思考
・最終戦争論
・日本の経営をつくる
アーリーウィン
・おそめ
・HotPepperミラクルストーリー
・ストラテジストにさよならを
・レコーディングダイエット
・プロフェッショナルマネジャー
・成功はゴミ箱の中に
・映画はヤクザなり
・市場と企業組織
SECIモデル：流れを経営する
イノベーターのジレンマ
非合理の合理性
取引コスト（限定合理性、機会主義、複雑性、少数性、雰囲気、技術的分離可能性）
・生産システムの進化論
・日本永代蔵
・10宅論
・直球勝負の会社
・クアトロラガッツィ
・日本の喜劇人

「好き嫌い」と経営

楠木建

楠木教授が著名な経営者14名へインタビュー。その経営者が「好き」なことと「嫌い」なことに焦点を当てる。経営というと「良い」「悪い」に二分されそうだが、この書籍ではそれを省く。
面白いのは経営者Aが好きなことは、経営者Bは嫌いだったるすることが大いにあること。この対談から見えてきたことを著者は、経営者を動かすエンジンはインセンティブではなく、その人の中から湧き上がる動因、動因とはすなわち好き嫌い、と説く。
他社の方法を、好きでもないのになぞることは必ずしも正しくない。このことは会社組織ではなく個人にも当てはまると個人的には思う。「すべては『好き嫌い』で始まる」の一文は頷ける。

レッドブルはなぜ世界で52億本も売れるのか

ヴォルフガング・ヒュアヴェーガー / 長谷川圭 / 楠木建

謎めいた巨大企業レッドブルの誕生から成長まで、限られた情報の中で調べ上げている。
ビジネス書という意味では、もう少し数字が表などにまとまっている方がありがたい。（スポーツでのスキャンダルとかは正直あまり興味なしで読み飛ばした）
契約書が存在しない「男と男の握手」に重きを置くとか、オーストリアに喜んで税金を納めるとか、常識はずれのサクセスストーリーは面白い。

あんな高くて大して美味しくもない飲み物がなぜ世界を席巻するのか、分かった気もする（本書を読んで飲みたくなった）。

戦略読書日記

楠木建

○引用
「私は、可能な限り仕事本来の目的だけを考えようと努めました。それに、どんな小さな仕事であっても、純粋にその仕事の目的だけを考えて工夫すれば、達成感があり、とても楽しいということもわかりました。」

「川の流れに身を任せて淡々と生きているように見えて、江口さんのように素晴らしい見識と人格を持った人がこの世の中にはまだまだたくさんいる、ということだ」

「自己の芸風を確立するえでは、誰もが注目する成功事例の存在は時として障害となる。成功の巨大さゆえに、その背後にあるストーリーの時間的な奥行きを無視して、表面をなぞりたくなる誘惑に駆られる。見える部分だけ真似をすれば、自身の芸風に破綻をきたす。」

「人間の成熟は生活ルーティンの錬成にある」

「知識や対象そのものよりも、その背後にある論理にむしろ関心がある」

「世の中に生きている人間が織りなしているロジックみないなものを、追っていくのが好き」

「好き嫌い」と経営

楠木建

”リクルートという幻想（常見陽平）”の参考文献になっていたことから見つけた。最近プロフェッショナルをyoutubeで見ることが趣味であり、日常会話での言葉の言い回しにこそ、そのひとの個性が表れると考え興味を持った。

「まとめ」
コンプライアンスの重要性が叫ばれ、社会的に「良いか悪いか」で議論されることが多い中、経営者自身の「好き嫌い」に焦点を当てて個人の考え方の本質に迫っている。

個人的にハマったのはユニクロの柳井正さん。常に自分を斜め上45度から客観視しているイメージを持った。どのような仕事でも”なぜそれをする必要があるのか”という合理的な根拠があった上で動くことを大切にしている。仕事の成果＝時間×集中力（生産性）で決まると本気で思い、それを体現するために行動するあたりが（それに対する批判があることも承知な上で）共感できる部分だった。

他、自分とタイプが違いながらも、興味深いと感じたのは（当時）ローソンの新浪剛史さんとオールアバウトの江幡哲也さん。

新浪さんは、体育会系の清々しい部分だけを切り取ったような人物。相手の事をリスペクトしつつ、（リスペクトしてるからこそ）上下関係なく言いたいことはいう。集団としてのビジョンを大声で言う一方で、一人一人まで気を使うザ体育会系リーダーという感じ。

江幡さんは、バランスの良さが印象に残った。自分で現場を見にいく事を大切にしながら、そこでの思考回路は”相手とのどの部分を抽出できるか”という抽象的な部分。どちらの思考回路も持っているからこそ、成功の再現性が保てるのではないかと感じた。

「感想」
・好き嫌いの軸でひとの話を聞くと、仕事内外含めて個人の特徴が滲み出てくることがわかりそれ自体興味深かった。確かに考えてみれば良し悪しというのは個人の所属している社会によって規定されてしまうため、良し悪しだけの判断では個人の付加価値は出ない。そういった意味で「良し悪しは文明、好き嫌いは文化」という表現はうまい表現だと感じた。

・痴がましい事を承知で書けば自分はこの１５人の中では柳井さんの思考回路が最も自分に近いと感じた。自分の意思決定についてなぜという根拠を持って行動する合理主義者。世間の”なんとなく”ということに流されない挑戦のためのストイックな感覚（おそらく人から見ればずれていると思われる事もあるだろうが）ももっと研ぎ澄ませられる自信を持たなくては。


「学び」
・感想部分とは違い、学びが多かったのは江幡さん。顧客視点を持つことは組織内、クライアントとの関係共に大切だと感じる。自分の中で合理性が取れていればいい、というだけではなくそれを常に抽象化して置く意識である。これはイチローからも感じる「成功した要因を自分で説明できるようにする」ことで、自分の中での再現性、組織への再現性、クライアントとの関係の再現性を保ち次のステップに行くことができる。
今まで”常に生産性のある日々を”と将来の合理的な意思決定を大切にしていたが、これを”常に再現性のある日々を”とすることで、着実にステップのある日々を過ごしたい。

ビジネス・フォー・パンクス ルールを破り熱狂を生むマーケティング

ジェームズ・ワット / 楠木建 / 高取芳彦

「Punk IPA」、「Hardcore IPA」等、ロックマナーに照らした独自のクラフトビールで知られるBrewDogの創業者が語る独自の経営哲学。

Brewdogのビールが強烈に名前に残っているのは、アルコール16.5%の「Tokyo」を飲んだことがあったからである。それまで、「Punk IPA」や「Hardcore IPA」も好きで飲んでいたが、ビールの平均的なアルコール度数を軽く超えたこれを飲んだときに、クラフトビールの面白さを実感したものだった。

本書はUK伝統のパンクスのマナーに則るBrewdogの破天荒な経営哲学、マーケティング論、組織論、アカウンティング論等がまとめられており、どれもこれもその破天荒さが大変心地よい。大量生産の不味いビールを世にはびこらせた伝統的な大企業ブリュワリー、胡散臭い「モチベーター講演家」などが、又吉イエスの如く「魔女のように火あぶりにすべき」とターゲットに挙げられる。

そういえば、六本木にはBrewdogの直営バーがあるのに、まだ行ったことがなかった。早いうちに行ってみないと。

「好き嫌い」と経営

楠木建

経営者の好きと嫌いを聞くインタビュー集。
ライフネット生命会長は10人以上いればどこへでも話に行ってくれる。
株主総会で文句を言うなら買わなくてよいという永守。
第一印象でだめな人はだめ。
肩書にこだわる人はかつて浴びていた注目の光を浴び続けたいと思うから。
経営者に大切なのは人間に対する洞察。

「好き嫌い」と才能

楠木建

楠木建さんの本はハズレがないね。相手の思いを引き出すテクニックは素晴らしい。内容も濃くてためになるものばかりだった。