楠木建のレビュー一覧

ＯＲＩＧＩＮＡＬＳ 誰もが「人と違うこと」ができる時代

人がオリジナルに価値を生み出すための方法論について、体系的にまとまった一冊。内容はさまざまなアイデア本、発想本で書かれているようなものを寄せ集めている感があるものの、「自分がオリジナルな価値を出すために何を意識していけばよいだろう？」という問いのフィルターを通して読み進めることで、ここを気をつけて取り組もうと、実践的な発見が生まれやすくなっている点は秀逸。

経営センスの論理

経営センスの論理 (新潮新書) 新書 – 2013/4/17

本を読むのではなく、本と対話することが大切だ　抽象化して本質をつかむ
2017年1月28日記述

楠木建氏による著作。
一橋大学大学院国際企業戦略研究科教授。
1964年東京都目黒区生まれ。
南アフリカ共和国ヨハネスブルグで子供時代を過ごす。
1987年一橋大学商学部卒業。
1992年同大学院商学研究科博士課程単位修得退学。
一橋大学商学部専任講師、同助教授、一橋大学イノベーション研究センター助教授、
ボッコーニ大学ビジネススクール（ミラノ）客員教授、
一橋大学大学院国際企業戦略研究科助教授、准教授を経て、2010年より現職。

本書は、ダイヤモンド社が運営するオンラインサイト「ハーバード・ビジネス・レビュー」での
連載「ようするいこういうこと」（2011年10月3日～2012年5月1日）、「楠木建の週間10倍ツイート」（2012年5月24日～2012年11月15日）の記事を元に編集を施したものです。

連載をまとめた本でもあるのではじめにで著者もことわっているように何か一貫したテーマについて述べている訳ではない。
だから色々な方向に話題があちこち行っている印象。
また2012年くらいの世の中の出来事についてのコメントも多い。
さくっと読んで参考になる部分があれば良いなって感じだ。

印象に残った文を引用してみたい。

英会話や財務諸表の読み方、現在企業価値の計算はスキルを身につければ何とかなる。
しかしスキルだけでは経営はできない。
戦略を創るというのはスキルだけではどうにもならない仕事だ。
すぐれた戦略をつくるために必要なのはセンス。
スキルをいくら鍛えても優れた経営者を育てることは出来ない。
スーパー担当者になるだけだ。
センスは他者が育てるものではない。
当事者がセンスある人に育つしかない。
センスは他動詞ではなく自動詞だ。
経営に出来ることはセンスがある人を組織内で見極めその人にある商売の単位を丸ごと任せる。

経営は意志。
意志は言葉でしか伝わらない。
人が書いた原稿を読み上げるだけの経営者がいるが、何を考えて経営しているのか、不思議としか言いようがない。（柳井正）

他社の経営者が書いた本は個別の文脈の中に埋め込まれているので、すぐに応用することはできない。
しかし、優れた読み手はそこで抽象化して本質をつかむ。
本を読むのではなく、本と対話することが大切だ。

これから就職しようという人々にとって「大学生が選んだ就職人気企業ランキング」に情報価値はほとんどないと言って良い。
有名な会社を挙げて下さいとあまり変わらない。
GPTWインスティチュートが実施している働きがいのある会社ラインキングの方が良い。

戦略は「こうなるだろう」という未来予測ではない。
「こうしよう」という未来への意志が戦略だ。
「人間はイメージできないことは絶対に実行できない」
「こうしよう」というイメージがしっかりと共有されていれば、根拠を持って仕事が出来る。
毎日の仕事がタフであても、明るく疲れることが出来る。
数字を掲げるだけでは「こうしよう」という意志が組織で共有されない。
数字を掲げて走らせるだけだと、疲れが暗くなる。
だから戦略ストーリーが必要になる。

リーダーの教養書

リーダーの教養書

■教養がなければ「奴隷」
・人は自分の価値基準に照らして初めて、意見や考えが出てくる。
・自分が関わっている事象について、自分が自由に考えるための基盤は共用
・自分以外の誰かが決めた価値基準への充足を強制される状態は「不自由」
　自分の頭で考え、自分の言葉でものを言うことが「自由」
・教養があればあるほど、人間は快適かつ思い悩むことの少ない生活を送れる
・教養とは、自分の好きなものを学ぶことに尽きる。ワクワクする事

■リーダーとは
・労働条件とは「上司」
・教養がなければ人生を楽しめず、職場も部下も楽しく過ごせない

■経営判断とは「論理的な革新」
・物事を単純化して、要するにこうゆうことだ。と本質をつかみ、自らの革新に基づいて決断する
・シンプルにならなければ、判断の根拠を人にうまく伝える事ができない
（数字・ファクト・ロジック）

■根拠なき精神論は無駄
・若い時の徹夜するくらいの仕事の有効性はない
・長時間労働がその人の死絵賛成をどう上げたかの論文やデータはない。

■パターン認識
・様々な因果関係を包括して抽象化する
・過去に起きた事象のパターンを多く知る
・パターン認識の引き出しが豊かであれば、ビジネス環境が目まぐるしく変化しても多くのパターンから物事をとらえられる

■その人の教養は究極的には人間観に現れる
・人間は多面的で一貫性がない。首尾一貫した人はいない。
・誰もが結局のところ「自分だけは特別」だと思っている

■人間が賢くなるためには「人・本・旅」

■本
・本は圧倒的にコストパフォーマンスが高い
・最大の効用は「事後性の克服」
・本来であれば後になってみなければ体験できない事を読書を通じて考えられ、ある程度まで事後性を克服することが可能
・マイナスは論点が整理され過ぎていて、ノイズから得られる洞察がない

■人
・自分の言ったことに対する反応が返ってくる。本にはない価値。

■何をするか、何をしないか
・限られた時間の資源をどこに振り向けるか


■歴史　出口治明
・歴史という生きた教材を通じて、人間についての理解を深める事は、リーダの資質を鍛えることにかならずなる
■経済学　大竹文雄
・人間は常に合理的な行動をする生き物ではない。
・このことを理解しなければ、ビジネスはできない。
■リーダーシップ　岡島悦子
・リーダーシップに必要な「人間理解」を古典からは多く得られるが、現実の自分に落とし込んでいく姿勢も忘れてはならない
■日本近代史　猪瀬直樹
・リーダーを目指す人間にとって読書は不可欠。
・読書に時間もコストもかけない人間は、絶対に出世しない。
■進化生物学　長谷川眞理子
・生物学的に「自然な」制度設計を学ぶことで、社会を変える制度や商品の開発に応用できる
■コンピューターサイエンス
・プログラミングの基礎を学び、勘所を掴むだけでもエンジニアとの仕事が一気にやりやすくなる。
・文系ビジネスパーソンこそプログラミングを学ぶべきだ。
■医学
・組織を率いるリーダーや経営者にとって、動物としての「ヒト」のメカニズムを理解しておくことは、極めて重要だ
■哲学　岡本裕一朗
・今は、技術的学術的に大きな転換点にあり、一度まっさらな状態になって考え方そのものを問い直す必要がある。
・そしてそれこそ哲学の使命だ。
■宗教　上田紀行
・宗教者の持つ大きさや言葉や生き方にも触れていないと、4半世紀の業績を引き上げるぐらいの短期的な成功で終わてしまうはずだ

逆・タイムマシン経営論 近過去の歴史に学ぶ経営知

楠木さんのおばあさまにとって過去一番の技術革新が「電球」という記述がなんだかんだ一番心に残った。終盤の遠近歪曲トラップ、マクロとミクロの混同は気をつけようと思った。

ＧＩＶＥ ＆ ＴＡＫＥ 「与える人」こそ成功する時代

情けは人の為ならず。
当たり前の考え方だったけど、自分はできていないし、
自分はマッチャーだなと思う。

損は買ってでもしろというけど、それが人を助けることになるなら本当にできるようになりたいとおもう。

ギバーである要素の二つが
「質問をする」「相手にアドバイスを求める」
これはお客さんや目上の人に対しての接し方として重要。

気遣えないところを指摘されたばっかりだったから、すごく響いた…泣

経営センスの論理

著者の言いたいことを書いた読みやすい本。
新規事業の人、管理職（マネージャー）、日頃仕事に鬱憤がある人に読んでもらいたい。


・印象的なこと

1、p.14
優れた戦略をつくるために必要なのは「センス」。スキルとセンスをごっちゃにすると、スキルが優先し、センスが劣後する。

2、p.22
客観的なものだけで判断していくと、同じような結論に至る。それだけでは他社との差別化を可能とする面白みのある戦略にならない。好き嫌いにこだわることが重要である。

3、p.28〜
ハンズオンを目的に、「何をやらないか」をはっきりさせる。垂直的・水平的分業による形式的な線引きではあり得ない。

4、p43〜
その業界に根付いている「認知された非合理」を乗り越える。ここにイノベーションと進歩の分かれ目がある。
イノベーションは技術進歩とは異なる。「次から次へとイノベーションを生み出そう！」という掛け声はイノベーションの本質を誤解している。イノベーションは、「非連続性」だからだ。
イノベーションは供給より需要に関わる現象である。どんなにスゴイものでも、顧客の心と体が動かないとイノベーションにならない。

「できる」だけではイノベーションにならない。顧客がその気になって必ず「する」。その絵が描けてはじめてイノベーションの芽となる。
アップルは、この「する」を突き詰めている。

5、p.66
「いまはまだないけれども、将来は可能性のあるニーズだから…」という発想では、イノベーションは難しい。人間の本質部分では連続的なもの。今そこにないニーズは、将来にわたってもないままで終わる。未来を予測、予知する能力はいらない。今そこにあるニーズと正面から向き合い、その本質を深く考える

6、p.148
企業は逆境を正面から受け止め、人のせいにしないことだ。問題は常に山積みしているものと割り切る。

7、p.152
戦略は個別企業の問題であり、個別企業の中にしか存在しない。

8、p.173〜
限られた資源を有効活用する戦略が大切になる。逆に言えば、資源制約がなければ戦略は必要はない。これが戦略論の前提として大切なこと。

9、p.178〜
「カネ、名誉、権力、女・男」のどれが一番かは愚問。相互に繋がっているから。

10、p.182
商売の本筋は「長期利益」。適正に長期に、しっかり儲けること。

11、p.201
いつの時代も前世代の価値基準は世の中の実際と少しズレている。ズレた基準に引きづられると新陳代謝が進まない。

12、p.204〜
「働きがいのある会社」と「戦略が優れた会社」は高い確率で重なっている。
「人間はイメージできないことは絶対に実行できない」。だから、未来への意思を会社で働く人たちにイメージさせる。頭に入らなければ、会社は動かない。数字より「筋」。

13、p.211〜
「具体」と「抽象」の往復。具体だけだと、目線が低くなり、視野が狭くなり、すぐに行き詰まってしまう。
抽象化・論理化して本質を掴み、そこから具体のレベルに降りていく。
どんな仕事も最後は具体的な行動や成果での勝負である。ただし、具体のレベルで右往左往してあるだけでは具体的なアクションは出てこない。抽象化させることで、取るべきアクションが見えてくる。

14、p.221〜
情報インプットの目的は、「インプット自体のため」と「アウトプットを生むため」。前者を「趣味」、後者を「仕事」という。
人の役に立つ成果が生み出されなければ、仕事と言えない。インプットしているだけで、アウトプットな出なければ趣味の領域である。
情報のインプットを増やしていけば、自然とアウトプットが豊かになるということは絶対にない。
情報は仕事の友ではなく、わりと悪質な敵である。

15、p.227〜
人間が何か継続的に取り組むためには、「意味がある」と「面白い」のどちらか／両方を満たすこと。
その行動に目的達成の意味があると思えるときに、人は努力を投入する。
そのこと自体にその人にとっての価値があると面白くなる。
「面白い」から始めることか大切。「意味がある」と思って始めても、知識のインプットそれ自体は面白くないことがほとんどなのでそのうち挫折してしまう。

16、p.231〜
人間の仕事における満足度は、ある特定の要因が満たされると満足度が上がり、不足すると満足度が下がるということではない。
満足度は一本の物差しの両極ではない。それぞれが独立の次元である。
満足の反対は、不満足ではなく、満足がない状態。
不満足の反対は、不満足がない状態。

逆・タイムマシン経営論 近過去の歴史に学ぶ経営知

【星3.5】
AI・DXなどその時代ごとの雰囲気に流されず、物事の本質を掴むことが重要。そのためには近過去を紐解き、歴史から学ぶこと(逆タイムマシン)が効果的である。
まとめるとそんな内容だと思う。
1例として現在叫ばれている「少子化問題」について、一時代前は人口増加が問題視されていたことが書かれてある。

おっしゃる通りであり、おかげで歴史を学ぶ意義を強く認識することができた。いい内容である。

ただ、その内容に比しては本の量が多すぎると感じた。要は冗長感が強い。半分の100ページぐらいで十分ではないだろうか？
あと、著者お得意の「ストーリー」の話も随所に出てきて話の纏まりも今一歩。

いい内容の本だけにその点が残念。

ＯＲＩＧＩＮＡＬＳ 誰もが「人と違うこと」ができる時代

人と違うことをやって成果を上げるには、リスクを冒す変人だと思っていたが、意外に普通の人が多いという真実が衝撃でした。
やっぱり人間は安心感がないと、思い切った挑戦もできないということですね。

「好き嫌い」と才能

物事を成し遂げる人は、やはり「好きな事」を極めているのだな、だからパワフルに自分の人生を切り開いているのだなと思った。
そんな中、パワフルとは少し毛並みの違う、米倉教授の肩の力の抜け方がとても魅力的だった。

すべては「好き嫌い」から始まる 仕事を自由にする思考法

良し悪しでなく、好き嫌いで決める。
すっきりしてよい。

ユニクロ、サイゼリヤ、無印良品　UMS主義者。

利益を出し続けることに価値がある。

早寝、早起き、早帰り。夜は考えない。

逆・タイムマシン経営論 近過去の歴史に学ぶ経営知

まあ、書いてあることはおもしろかったかなー
飛ばし飛ばし読み
ここまでの文量である必要は無さそうです

「好き嫌い」と経営

著者の過去作が面白かったので、本書も購入。現代の代表的な経営者への、好き嫌いを中心としたインタビュー。競争戦略優位な会社は独自の文化を持っており、独自の文化は経営者の好き嫌いからきているという仮説のもと、このアプローチを行っていた。この内容の分析し、現在のポートフォリオや利益に結びつける等を行なって欲しかった。

室内生活

楠木先生の思考に沿った、好き嫌いでおすすめされた書評集。ここから十冊は購入した。優れた書評に勝るものはない、と再認識。

逆・タイムマシン経営論 近過去の歴史に学ぶ経営知

力がついたり、スキルアップにつながったりする本ではない。ズバリ教養の本。
楠木さんの本はいつも教養に富んでいて、ビジネスマンとしての段階があがる。

内容をまとめれば、
同氏の『ストーリーとしての競争戦略』や『好き嫌いと経営』、
リタマグレイスの『競争優位の終焉』同様に
「絶対の経営論なんてないよね～」につきる。

断片情報に興奮せず、多角的&歴史的にみてどうなんだというファクト＋経験予測をしないと、すぐに「日本大激動」という見出しに騙される。一喜一憂するひとになるなよーって本。

戦略読書日記

書評が本になるというのも面白いですね。
しかも著者が好き勝手に書いているという。。。

いくつか良い内容がありますが一つだけ代表して抜粋。

長所と短所は全く同じもの。
長所を伸ばして短所を直すという考え方はそもそもありえないと思っています。
無邪気にそう考えている人は、トレードオフというものが理解できていないのです。
人はすべて、三角形や四角形であり、長所を伸ばして短所を直そうとすれば、
三角形や四角形の中に収まるちいさな円になってしまうだけではありませんか。
（「直球勝負の会社」出口治明）

経営センスの論理

HBRでのオンライン連載と記事を再編集したものだそうで、とても軽いタッチの文体です。『ストーリーとしての競争戦略』からの流れで手に取る人には物足りないかもしれません。
第５章で、大学生が選んだ就職人気企業ランキングなんか、『ラーメンを食べたことのない人による人気ラーメン店ランキング』みたいなもので、情報価値は限りなくゼロに近い、という例えは痛快。

レッドブルはなぜ世界で52億本も売れるのか

　結局なぜこんなに売れるようになったのか、よくわからなかった。。。


…ドイツ人経済哲学者のゲオルク・フランクは、…こうした世間からの関心こそが新しい経済の通貨になっていると説く。「私たちは情報社会に生きている。そして情報から身を隠す場所がないことに気付づいている。情報社会における希少資源は、情報そのものではなく、情報を利用し、選択し、処理・加工する能力だ。要するに、人々の関心こそが希少資源である。しかし、この関心を向ける対象が増えれば増えるほど、この資源はますます希少となっていく。」

■楠木建　解説より
　本書から学ぶべき本質的な論点はスポーツ・マーケティングでもビジネスモデルでもない。奇想天外な会社に見えるレッドブルだが、その実、創業者絵あるディートリッヒ・マテシッツは、商売の原理原則に忠実な王道を行く経営者である。それだけに、彼の思考と行動からは普遍的な教訓が引き出せる。私なりに汲み取った重要な論点を順に見ていこう。
　第一に、ビジネスはそれを始める動機が大切だということ。…
　第二に、ビジネスの端緒となるアイデアはオリジナルである必要はないということ。…
　第三に、経営における「独立自尊」の重要性である。…
　第四に、内部開発への強いこだわり。ここにレッドブルの戦略ストーリーの最大の特徴がある。経営に必要な機能を手っ取り早く市場で調達し、内部開発にかかる時間を節約しようという経営スタイルが多いなかで、レッドブルは正反対の構えを崩さない。…多くの飲料ビジネスを行う企業と同じように、レッドブルは生産や流通の機能を外部化している。しかし、ブランド構築のためのマーケティングという競争力の中核部分については、時間をかけてでも社内でじっくりと開発していくという戦略である。短期的な成長を求めて、Ｍ＆Ａに手を出すこともない。
　…
　レッドブルのような長期内部開発志向がなければ、スポーツ・マーケティングはペイしないほど高い買い物になりがちだ。いまの時点で一番人気があり、マスメディアで露出の高いアスリートを探し、辣腕エージェントと交渉し、契約していたのでは、お金がいくらあっても足りないだろう。
　上場しないという基本方針は、レッドブルの内部開発路線にとって決定的に重要な意味を持っている。四半期ごとの利益や成長を求める投資家の圧力にさらされてしまえば、レッドブルがやったような、一見して迂遠な経路をとる内部開発志向のマーケティングはできなかっただろう。マテシッツは、「その量を計ることも金銭で買うこともできない抽象的な要素こそが、企業の成功の基礎となる」と考える。「見える化」の逆を行くものである。
　最後に、…マテシッツの経営スタイルには、伝統的なヨーロッパの経営にみられるような独自のこだわりがあるということ。マテシッツの経営には、アメリカ企業にありがちな「なりふり構わず」というところがない。マテシッツはきわめて「非アメリカ的」な経営者だといってもよい。

「好き嫌い」と才能

好きこそものの上手慣れが最強理論。
様々な業界で活躍している著名人が、どんなことが好きなのか（嫌いなのか）を赤裸々に記述。
なかなかこのように個人的な価値観に踏み込んだ内容の記事はないので、その人の志の裏側にある価値観を知ることができるのは大変面白い。

大前研一は人々がうまく言語化できないことを「要するにこういう事」というセンスがすごい。

嫌いなことはや手はいけない。
インセンティブでは続かない

経営センスの論理

3章あたりまでは楠木先生特有のユーモアを織り混ぜたストーリーに引き込まれ、この本との対話を楽しめた。
ただ、後半の4章以降はストーリーは面白いが、中味が薄くちょっと物足りなかった。
商売センスあふれる経営人材は多くの会社にとっても希少な資源である、、、同感！

世界を動かすイノベーターの条件 非常識に発想し、実現できるのはなぜか？

偉大なイノベーターには、次のような共通点がある。
【孤立意識】
・ほとんどのイノベーターが、児童期や青年期に長い時間を1人で過ごし、関心があったものを追求している。
・孤独な時間は、他人からの影響を受けずに、自分の考えを築くことを可能にしてくれる。

【並外れた自信】
・革新的なイノベーターは、高い「自己効力感」を持つ。すなわち、自身の能力や職務に強い自信を持っている。
・自己効力感が高い人は、一風変わったアイデアも自分なら実現できると考える。だからこそ仕事に普段以上の努力を傾け、失敗に直面しても諦めずに取り組み続ける。

【高遠な目的】
・イノベーターの多くが理想主義を追求し、高い目標へと邁進する。そして目標を達成するためなら、報酬や家族との時間を犠牲にしてでも、並外れた努力をする。

【時代がもたらす機会】
・イノベーターは、ちょうどいいタイミングで、ちょうどいい場所に居合わせる。インターネットの出現や石油危機など、大きな変化が起こる時に新しいニーズが生まれる。それに呼応してイノベーションを起こすことが多い。

【リソースへのアクセス】
・様々なイノベーターの生涯を見ると、資本や教育よりも、生育環境や優秀な人々との出会いなど、技術と知性に関するリソースの方が大きな役割を果たしている。