楠木建のレビュー一覧
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ネタバレ「正解」よりも「自分解」――内田和成『リーダーの戦い方』
本書のメッセージを一言で言うと「人にはできることとできないことがある」――これには二重の意味があります。まずは「環境」と「打ち手」（戦略）との区別。ようするに自分の力でコントロールできることとコントロールできないことの線引きです。ここにその人のセンスが表れます。コントロールできないことをコントロールしようとする。逆に、コントロールできることを所与の動かせない条件だと思い込んでしまう。間違いの多くは、環境と戦略を混同することにあります。
本書の議論の中心は、もうひとつの「できることとできないこと」にあります。すなわち、その人の得意と不得意。すべてにおいて傑出したリーダーは存在しません。誰にもできることとできないことがあります。まずは自分の得意技を知る。つまりは自分を知る。「正解」でなく「自分解」で勝負する。できないこと、やりたくないことに拘泥しない。リーダーにとって決定的に重要なことです。
「戦略か実行か」「論理か感性か」、著者はこの2軸でリーダーを4つのタイプに分類しています。この2次元はこれまでも繰り返し指摘されてきたもので（著者も前著で「論理対感性」の問題をとっくり論じている）新味はありません。ただし、これまでいろいろな経営者と仕事をしてきた著者だけあって、実際の経営者の例の当てはめが面白い。著者の見立てでは、新浪剛史さんと本田宗一郎さんはいずれも「感性――実行型」に分類されていて、なるほどと思いました。
この分類に従っていろいろな議論をした上で、最後の最後に「決め手は運と人間力」と言い切ってしまうのも面白い。「人間力＝チャーム＋徳」というのが内田さんの定義です。チャームと徳は似て非なるものです。チャームがあるからといって徳があるわけではない。逆もまた真なり。徳は方向性がはっきりしています。だから、徳がある人には共通点がある。ところが、チャームは千差万別です。この「チャーム」というもの、その実体は何ともつかみどころがないのですが、僕は経験上これが非常に大きいと思っています。次の本では、著者にチャームの分類学をやってもらいたいところです。
不変の本質は確かにある――東海友和『イオンを創った女 評伝小嶋千鶴子』
若くしていきなり経営者になったからか、「世の中をもっと勉強せなあかん」というのが小嶋千鶴子の口癖でした。大変な勉強家。とにかく本を読んでよく考える。出てくる言葉が本質を衝きまくっている。人間の本性を見極め、それをテコに人と組織を動かしていく。経営者として最も必要な能力、人間洞察において抜きんでた人で、その力量には唸らされるものがあります。
「良いも悪いも関係なくたくさんのものを観ることやな。そうしているうちによいもの、悪いものが峻別できるようになる。とにかく数をたくさん見ることや」――センスにおける事後性の強さとその克服についての要諦を端的に示しています。
「つまるところ会社は社会の一員として暗黙の契約をしているという認識が必要である」――思考の抽象度が高い。だから本質をつかめる。「環境経営の重点ポイントは……」とか言っている「形だけESG／SDGｓ」の経営者に聞かせてあげたい言葉です。
「人はどんなときによく働くのか。愉快なときに働くのである。人間は、人から認められたとき愉快になるのである」――言葉がこのようにいちいち論理（ＡだからＢになる）で組み上がっている。思考と行動において論理的でした。
「組織を活性化するためには、共有しなければならないものが3つある。同じ情報の共有、同じ目的の共有、そして同じ結果の共有である」――言葉が練りに練られている。「ＰＤＣＡの徹底」とか言うよりこう言った方がよほど腹に落ちます。
小嶋の人事の特徴は何でも表に出すことでした。よいことも悪いこともすべてオープンにする。人事政策を全員に周知し、その通りに実行する。で、実施したことを必ず検証する。採用時の評価を記した個人ファイルをしょっちゅう見返して現状と比較する
ある社員が逮捕されたとき、すぐに「その人のファイルを持ってくるように。そんな奴、だれが採用したんや！」と怒鳴る。ファイルを見て黙っているので「誰でした？」と聞くと、「私やったわ。採用は難しい。やっぱりな」――そこでまた深く考える。方針を明確にし、周知し、実行し、検証する。当たり前の話ではありますが、当たり前のことを自ら徹底してやり続けることができるのが優れた経営者の条件です。
そして何よりも主体性の重視。「まず決心すること、見分を広げること、実行に手をかすこと、自分の意思で参加することだと思います。社会を変えるためには自分自身を変えることから始めなくてはいけません」――理由を環境や制度に求めず、自分の意思と行動をすべての基点とする。小嶋千鶴子はその通りに生きた人で、説得力があります。
「問題あらへんか？」――自ら店舗の現場に出ては従業員にこの質問を繰り返していたそうです。小嶋は根っからの商売人で、「客のためになる」かどうかを基準にすべてを判断していました。それが結局のところ儲けるための王道だからです。とりわけ「店が客のためになっているか」。経営のすべての行為は顧客接点にある店に結実している。あそこに宝も問題もある。だから現場へ直接出向いていく。質問された従業員が「問題ありません」と答えようものなら「アホか、あんた勉強が足らんな」と -
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ネタバレ過去の経済誌などを振り返りつつ、いかにバズワード化した言葉/概念が取り上げられてきたか、そしてそれらが現在どのように帰結しているのかを淡々と振り返った一冊。著者曰く、所謂バズワードに惑わされてしまう背景には、「飛び道具トラップ」「激動期トラップ」「遠近歪曲トラップ」の3種のトラップがあるとのこと。
経営コンサルとして働き、いかに言葉が曖昧に使われているか（DX、リーン、アジャイル・・・）を痛感している中で、この本の主張には納得感がある。一言で言ってしまうと、どれだけ新たな概念を提示しそれが世の中に流布しようとも、経営の本質を構築する太い論理には勝てない、ということなのだと思う。個人的に興味深かったのは、数十年前までには「人口増加」が日本の悩みの種だったということ。常に悩みが尽きないのが世の常である中で、要するに誰もが現状を嘆き、そこに原因があると見なすということなのだろうと思う。コンサルとして、そして研究者？としての1つの価値の出し方として、このような時間軸を振った議論/思考を行うことは、有効であることを再認識した。
特に印象に残った箇所は以下の通り
・「情報の豊かさは注意の貧困を生む」。ノーベル経済賞を受賞したハーバード・サイモンの名言です。人間の脳のキャパシティが一定ならば、触れる情報の数が多くなればなるほど一つ一つの情報に傾注する注意の量は小さくなるのは当然の帰結です（p.88）
・技術革新がどれほど非連続なものであっても、人間の需要は本質的に連続的な性格を持っています。パソコンのOSを変えるようには人は変われません（p.120-121）
・工場やその管理システムは、そもそも「部分最適化の集大成」という性格を持っています。製造装置レベルでの標準化もままならないのですから、より上位にある生産ラインのシームレスなつながりは相当に難しいと考えたほうがよいでしょう（p.161）
・安く買って高く売る。投資家にとっては変化率がすべてです。変化に要する期間が短いほど、変化率は増大します。ようするに、投資家はその本性からして「激動」を求める生き物です（p.173）
・大きな変化ほどゆっくりとしか進まない。大きな変化は振り返ったときにはじめてわかる。これが逆・タイムマシン経営論の結論です（p.179）
・人々が同時代性の罠に陥る理由の本質は「文脈剥離」にあります。シリコンバレーという特異な生態系全体の文脈を理解せず、その時々で注目を集める技術やベンチャー企業や起業家にばかり目を向けることにあります。これが遠近歪曲を引き起こします（p.191）
・それほど遠くない昔、日本では「何とかして人口増加に歯止めをかけなければならない。このままでは未来は暗い」という、今とは正反対の議論をしていました。かつては「人口増が諸悪の根源」が強力なコンセンサスを形成していました（p.218） -
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交渉の部分のみ。
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交渉とは、騙し合いではなく、ダンスを踊ること。相手の動きに合わせて、自分も動く。
・他者の考え方を変えたい時、まずはオープンな姿勢を見せる
①自分の主張の問題点を認める
②相手の主張の一部を認める
・科学者のように真実に近づく
・相手の主張の最強部分を考察する。認める。合意点を認める。
・理由や根拠は、確信のある最強のものをひとつ。かつ、適度な謙虚さで述べる
①根拠が増えると猛攻だと受け取られる。圧が強すぎる。相手がガードに入る。
例 理由が一つだと寄付率が上がる。二つだと下がる。
②根拠が弱いものを突っ込まれる
・いづれ弱みや欠点を発見される。先に述べたほうが良い。
・相手に考えさせる＝相手の心を開く＝自分が間違ってるかもしれない
例 野球チームのファンに対して、◯◯だから試合を見に行こう！よりも、あなたは試合に行く予定ですか？とオープンに問えば、自分で行く理由を考え始める。
✖️議論しても無駄な相手、その気が全くない
✖️攻撃・反撃の悪循環
✖️主張を押し通す
✖️丸め込もうとする
✖️猛攻 -
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ネタバレ★きっかけ
紙1枚読書法で紹介。自分はギバーの精神で仕事をしているが、自己犠牲感も否めない。どうしたら自分を大切に仕事ができるのか気になる。
⭐︎この本を読んで知りたかったこと
自分は自己犠牲ギバーな気がする。抜け出すにはどうしたらいい？
⭐︎分かったこと
他者思考ギバーを目指す
①頼り合うことは強さ
相談相手は自分の時間を使って相手をしたのだから…と味方になってくれることが多い。アドバイスをもらう時は「◯◯さんが私の立場だったらどうしますか？」頼り上手になる。
②自分自身の幸せを守る
自己犠牲ギバーは自分をないがしろにして燃え尽きる。
何かを交渉する時や自分を扱う時は、自分の代理人（恩師や師匠）を心に召喚させる。代理人が自分のことを交渉する時は引かない。
また、仕事であれば「自分は子どもたちを育てるために仕事してる」なども有効？例えば有休の交渉など。
③他者思考をもつ
自分の利益ではなく、チームや周りの人の幸せを考える。
×相手の感情を想像
◯相手の考えていること、頭の中を想像
この場合、私だったら…と考えがちだが、そうではなく、相手の頭の中を想像する。
やっっっと読み切れた……
時間かかりました〜〜〜
海外の事例大量な本はきつい。。
キュッとしたら1/5くらいの量になる本だよ…笑
前半の「ギバーの人の考え方ってね」的な話を読みながら、そうだよねと同意することが多くてやっぱり私はギバー思考だなと思った。
日本人は多そうだよね。
目の前にテイカーが現れた時は、マッチャー2、ギバー1/3で対応するといい。
ヘルパーズハイ！初めて知った言葉。献血好きなのも人助けしてる感感じて好きなんだろうな。
ボランティアは週2時間が一番気分が良いらしい。
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Posted by ブクログ
Think again つまり再思考とは、自分自身の考え方を再考することと、他人の考え方を再考させることである。
自分の考え方なんて簡単に再考できるよって思われるが、これが中々難しい。自信過剰でもいけないし、かと言って卑屈になってもいけない。自信に満ちた謙虚さが重要なんだ。そして、それは習得することができるものだ。その方法が解説されている。
他人の考えを変更させるのは、更に難しい。論理的に言い負かすのは逆効果である。真剣に相手の言うことを聞いて質問することが大事なのだ。合意枠を予想し、自分の論拠は抑え、反論することなく、質問するのだ。
そして、職場でも人生でも、今後1、2年で何を学びたいのか、何に貢献したいのかを考えること、次の可能性のために心を開いておくことがとても大切なんですね。 -
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考えたことを考え直すのではなくて、考え直すという行為を考え直すのだという。
自分を振り返ると、かなり直感的に物事を決めるので、そこでまずあまり考えていない。そしてこうあって欲しいということがそうならなければ、諦めも早い、というより諦めることができずモヤモヤしているだけで、どうしてだろうはあまり考えない。
そして、たとえば読書にしても、読みなおすということをしない。読み終えたらすぐに次の本に行く。
まぁ、この本で言っているゴールを早くに決めないという考え方には少し共通するところがあるように思えるが、いかんせん、この本で言われていることの真逆をしてるのだろうな、自分はと思いながら読んでいた。
GIVE&TAKEもORIGINALSも積読になっていてまだ読んでないのにこの本を先に読んでしまったが、改めてその2冊を読んでみるのもまた一興だろう。 -
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Posted by ブクログ
チームの文化は、メンバーが「誰」であるか決まるのではない。メンバーが「何」をするかで決まる。
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メンバーの実力以上の結果が出せるチームもあれば、残念ながらメンバーの実力以下の結果しか出せないチームも存在する。
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チーム力を醸成する文化は「安全な環境」「弱さの開示」「共通の目標」の3つのスキルに分類されるんだとか。
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それぞれの意味するところとは何か？
なぜこの3つのスキルが最強のチーム作りに重要なのか？
他のメンバーへの浸透させるための具体的にはどのような行動をとるべきか？
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“チーム作り“と一言で言っても、具体的な方法を理解していなかった自分にとって勉強になる一冊でした。 -
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