楠木建のレビュー一覧

戦略読書日記

楠木建

戦略と経営について、22冊のジャンルの異なる本（建築や芸についてなども）から解き明かしている。非常に濃い内容だった。本題とは異なる箇所でハッとさせられる考え方が多かった。本を読むモチベーションも上がる本。

■印象に残った言葉
・「「やくざ映画のライターという仮面をかぶってやってきた。最初は、生活のために引き受けただけだった」と、笠原（和夫）は名言している。その一方で、「本当に面白いものを書くために、自分が何かしら乗っかれるものを、探す必要があった」。」
・個々の「モノ」の意味が、「モノ」の内側から一意的に決定されるのではなく、「モノ」の置かれた「場所」（すなわち「モノ」の外側）によって決定されている有様を記述すること。そして「モノ」の行う象徴作用が「場所」に深く依存している様相を解き明かすこと。これが本書（「10宅論」）の主題である。
・グローバル化は相手のある話だ。常にこちらから出ていく先の国や市場や人々がいる。自分たちの都合だけで完結できる話ではない。…考えてみれば、鎖国体制の崩壊と開国以来、明治維新を経て現在に至るまで、日本は「グローバル化される」側にあった。
・理論（セオリー）じゃなくて論理（ロジック）を考えるのが僕（著者　楠木建）の仕事だと心得ている。論理というのは因果関係についての洞察。一方の理論とは再現可能で一般性が高い因果関係についての法則を意味している。

レッドブルはなぜ世界で52億本も売れるのか

ヴォルフガング・ヒュアヴェーガー / 長谷川圭 / 楠木建

本書を読んだ上で、最後の楠木建さんの解説が秀逸でした。アメリカ的でない経営スタイル、スポーツをじっくり育てていき一部となっていく姿勢、非常に参考になります。

戦略読書日記

楠木建

本をいかに自らの思考とリンクさせ、想像力をもって読めるか？
楠木氏はそのセンスをすごく感じられる。

「ストーリーとしての競争戦略」といった読者を引きづり込むような書籍を書くためには大量の読書とそれを自らのスタイルにて消化するセンスが必要であることを感じた次第。

経営センスの論理

楠木建

あの名著「ストーリーとしての競争戦略」で知られる楠木 建さん待望の新刊。

というものの、ダイヤモンド社のオンラインサイト「ハーバードビジネスレビュー」
での連載を再編集したもの。　前作とはつくりか違う。

書評は、悪いものも多くちょっと躊躇していたが、やはり読もう。

「スキルだけでは経営できない。センスが必要。」自分にはセンスがあるのだろうか???


【ポイント】
16/まず、スキルとセンスをわけて考える。「アナリシス(分析)とシンセシス(総合)」との区別と置き換えられる。
　　「代表取締役社長の担当業務を粛々とこなしています。」←まともな戦略ででるわけがない。
　「センス」は他者が育てるものではない。当事者がセンスある人に「育つ」しかない。センスは自動詞だ。
32/ビジネスの根本原則は「自由意志」だ。経営者自らが「・・・せざるを得ない」と言ってしまっては、もはや経営の自己否定。
34/こういうことをするぞという」という自らの意思、それがすべての原点だ。　(いいものを作ったから、米人に使ってもらおう)
　　「日本のマーケットが縮小したから、海外に進出せざるを得ない」は最悪。
39/経営はすべて「特殊解」:売れているものを作れば売れる。←ZARAの独走的発想　(第三コーナーで馬券を買う)
42/本を読むのではなく、本と対話することが大切
42/イノベーションは「進歩」ではない、本質は「非連続性」にある。
44/イノベーションは、供給よりも需要にかかわる。多くの人に受け入れられて、その結果社会にインパクトを与えられること
45/技術の進歩は「できるかできないか」だが、「イノベーション」はできるできないではなく、「思いつくかつかないか」の問題。

53/既存の価値を連続的に増大するだけでは、技術進歩であってイノベーションではない。技術進歩がなくても、顧客にとって新しい
　　価値の次元を切り開くものであれば、それはイノベーション。
　イノベーションは、供給よりも需要に関わる。顧客の心がうごかなければない。
58/顧客が受け入れてこそのイノベーションとは、「非連続の中の連続」(非連続の中に一定の連続性が確保されている)
63/非連続な技術でもそれが「できる」だけではイノベーションにならない。顧客がその気になって必ず「する」。これが描けて
　　初めてイノベーションとなる。
　アップルほど、「できる」と「する」の間のギャップに敏感な会社はない。多くの人があからさまにそそられ、自然と「する」と
　いう確信がもてる製品しかださない。顧客がその気になって必ず「する」という確信が持てる機能に厳しく絞り込む
70/なぜある企業が儲かっているのか。その答えは「戦略」。「景気」や「業界構造」といった上のレイヤーをみてしまうが、
　　深層にある「戦略」を正しく理解せねばならない。
74/特に優れた戦略ほど「似て非なるもの」がある。
126/グローバル化の本質は、それまでのロジックで必ずしも通用しない未知の状況でビジネスするという「非連続性」にこそ
　　グローバル化の本質がある。
128/
経営人材には商売人としての「センス」が必要。スキルをいくら磨いても経営者になれない。優れた「担当者」になるだけ。
129/経営は、「これは!」という商売センスの匂いのする人を抜擢して早い段階から小さな単位で商売まるこど任せる。
　　その機会を与えることで、そのひとのセンスを見極め、センスを引き出し、伸ばす。
145/日本が抱える問題を「複雑性」と「不確実性」で分けて考えると本質が見える。
　　問題の複雑性は高いが、不確実性は高くない。
　　社会を統治する仕組みには、「市場」と「組織」がある。市場が相対的に得意なのは不確実性に対応すること。
　　組織(政治)はそもそも複雑性に対処することに使命がある。
147/★「日本は複雑な問題を抱えて大変だ。だが、そう不確実ではない。問題の正体はわかっているし、何をすればよいかも
　　決まっている。ついては、こういう段取りでこういう順番でこういう風に問題を片づけていく。この先、この段階はこういう
　　立場にある人々には苦しい状況にある。しかし、その先の未来は開けているのだからついてきてほしい。」
　という強いストーリー。
148/企業は逆境を正面から受け止め人のせいにしないこと。ここは、問題の本質を直視して腰を据えて戦略ストーリへを作る。
　　それをステイクホルダーにいやというほど繰り返し発信する。それが経営者の仕事。
157/GEは「ホートフォリオ経営」。日本は一意専心の経営が時間軸を比較的長くとった時にむしろ変化対応力をもたらす。
　　これが日本企業の強みと言える。　　
　　日本は「中小企業の国」といつていいい。
　　横に幅広いポートフォリオを抱え、システマチックに事業評価してポートフォリオを最適化するのは苦手。
158/これだと決めた領域に長期的にコミットし、商売をどんどん深堀していくのが得意。
　　専業をテコに競争力を高めている中小企業的な経営の方が日本企業は力を発揮できるのではないか。
　　グローバルな視点で見ると、「一意専心の中小企業」というスタイルは競合他社との違いになりうるし、競争優位の
　　源泉として大きな可能性を持つ。　←戦略そのものの定義は、「他社と違ったことをする」
217/本質を掴むためには、抽象化・論理化した方がずっと効果的な場合もある。
218/具体と抽象の往復を、振れ幅大きく、頻繁に行う。これが「あたまがよい」ということだ。
219/人間と情報をつなぐ結節点となるのが「注意」である。
221/そもそも情報をインプットする目的は、二つ。?インプットそれ自体のため(趣味)と?アウトプットのため(仕事)　
230/「面白い話」であれば、自然とインプットされる。
　　「論理の面白さ(「知的な面白さ」とか「知識の上質さ」)とは、ようするに「ハッとする」こと。
　　　まるで関係ないとおもっていたものが実はつながっている」というパターン。　例)取引コスト
　　　単一のものだとおもっていたものが実はまったく違う複数だった時　「二要因理論」

　　人間が仕事に不満を感じるときは、問題はその外部環境にある。　←給与、対人関係、作業条件
231/人間が仕事に満足を感じているときは、その人の関心は仕事そのものに向いている。　←「達成感」「承認されること」「仕事そのもの」
　　満足と不満足は、一本の物差しの両極ではない。
　　非常に仕事に満足していながら、非常に不満足もありうる。　達成感はあるが、安月給。
233/主体的・自発的に勉強を続けるためには、論理(化)の面白さを経験で知ることが大切。
　　見たり、読んだりするときに、いつもその背後にある論理を考えてみるとよい。
235/どんな仕事でも優秀な人というのは「面白がる力」の持ち主だ。
　　自分が面白がられるようになったのはなぜか。その背後にある「論理」を考えてみよ。
　　　

【目次】
第1章 「経営者」の論理
第2章 「戦略」の論理
第3章 「グローバル化」の論理
第4章 「日本」の論理
第5章 「よい会社」の論理
第6章 「思考」の論理

経営センスの論理

楠木建

経営にはスキルではなくセンスが必要であるということ。経営戦略やマーケティング、アカウンティングなどスキルは誰でも身につけられるものでもあるし、それを使って判断、実行することにはセンスが求められる。
センスはその人の好き嫌いによって形成されてくるものでもある。自分の好き嫌いについて意識づけしセンスを理解することも大事である。
好き嫌いで仕事はできないが好き嫌いが仕事の原動力にもなるということ。

センスは美意識に近いものだと解釈する。好き嫌いだけではなくその人に備わる教養、考え方、姿勢が伴ってくると考える。

経営センスの論理

楠木建

書かれている話は着眼点がよくどれも素晴らしい。
ただ、本全体として構造化されていないせいで話がいろいろ飛びまわっており、面白いのだが、今なんの話をしているんだ？と置いてきぼりにされてしまう。

ＧＩＶＥ ＆ ＴＡＫＥ 「与える人」こそ成功する時代

アダム・グラント / 楠木建

　大部分の人はギバーであり、マッチャーであり、テイカーであり、きっと行き来するんだと思うよ。
　ギバー　与える人
　マッチャー　ギバー&テイク
　テイカー　奪う人

接していて気持ちが良いのはギバーだろう。テイカーなら、自分の態度も硬化すると思う。
　すごく冷めた見方かもしれないが、共感しすぎるのも危険だね。

絶対悲観主義

楠木建

面白い章もあったがそうではない箇所もパラパラとあったがその緩急がまた良かった。

「この数十年、頭の仕事に経済的評価が集中し、手仕事と人のケアをする心の仕事がないがしろにされてきた。」著者のこの言葉にはとても共感できる。将来的にはコミュニケーション能力などが評価されるとあるが、でもやはり価値が高いとされるのは、頭の仕事＋コミュニケーション能力がある人であり、社会的構造は変わらないのでは、と思った。

ストーリーとしての競争戦略 優れた戦略の条件

楠木建

すぐれた戦略はすぐれた物語を内包するという当たり前のことを書いている。とくに発見はない。こんなことが新鮮な驚きなのかとむしろそこに発見があった。

ファーウェイ 強さの秘密 任正非の経営哲学36の言葉

ドンビン / 光吉さくら / 楠木建

業務のワークフローを、起点を顧客にした「引く」メカニズムにする。
それによって、力のないロープが分かり、組織の無駄が分かる。
トヨタ生産方式を、組織設計に発展させたように感じた。

絶対悲観主義

楠木建

絶対悲観主義については、初めの章にしか書いてありませんでした。その後は、世間話？メンタルのためにと読みはじめましたが、全部読む必要は無いかも。

ＧＩＶＥ ＆ ＴＡＫＥ 「与える人」こそ成功する時代

アダム・グラント / 楠木建

まさに「情けは人の為ならず」。
それが多くの事例で説明されている本。
スケンダーからマリーへの激励の手紙が印象に残り、自分もやる気が出た。
読みやすい文体だが、ページ数が多いため読み終えるのに時間がかかった。

ＧＩＶＥ ＆ ＴＡＫＥ 「与える人」こそ成功する時代

アダム・グラント / 楠木建

与える人が成功すると聞き、気になり読んでみました。
与える人(ギバー)は最も成功しやすいが最も失敗しやすい人でもある。と書かれていた。
自分にはなるのが難しいのかなと感じた。

THE CULTURE CODE 最強チームをつくる方法

ダニエル・コイル / 楠木建 / 桜田直美

チーム力を醸成する文化は1安全な環境2弱さの開示3共通の目的。強いリーダーは必要ない。チームのパフォーマンスはメンバーの言葉の知性と比例する。強い関係を確立するにはあなたのことを気にかけているというメッセージを送り続ける必要がある。1回ではダメ。チームの目的はハッピーになることではなく、難しい問題を解決すること。目的を達成するには言いにくいこともはっきり言わないといけない。3つの帰属のシグナル1あなたはチームの一員である2このチームは特別で高いレベルが期待されている3あなたにはそのレベルに到達する力があると信じている。相手の話をさえぎらず聞きすぎるほど聞く。早い段階で自分の弱さを認める。積極的に弱点や欠点をさらけ出す。リーダーから助けを求められるとどうにか助けたいと思いいろいろアイデアが出る。人が笑うのは心から安心し、仲間とのつながりを信じている証拠。失敗をふり返る。真実を追求することを習慣にする。本当の勇気は、真実を見て、お互いに真実を告げること。大切なのは、強いリーダーシップや決断力ではなく、発見する力。自分の失敗を認められるのは、リーダーにとってもっとも大切な資質。新しいチームをつくるときに1最初に弱さを見せるとき2最初の意見の衝突の2つのタイミングで2つの可能性がある。Aお互いに強がって本音を語らず、相手を蹴落として自分の上に立とうとするチームBお互いに協力して未知の領域を冒険し、一緒に新しいことを学んでいく仲間になる。弱さを見せられる環境をつくるうえでは、何を言うかではなく何を言わないかがカギになる。弱さを見せる上での障害1感情が傷つく2自信を失う。言葉に気をつかうことで信頼と協力という価値観がチームのアイデンティティとして定着する。評価と能力開発（教育）は明確に区別する。小さなシグナルをつねに送り合い、チームとしての目標をメンバー全員で共有するのが大切。

絶対悲観主義

楠木建

タイトルとは裏腹に前向きな生き方について、筆者の経験も踏まえながら語られていて、わたしと同じく完璧主義な人には一度手に取って欲しいなと思いました。
なかなかそんなにすぐに自分の考え方は変えられないな…と思って星は低めになっちゃいました

絶対悲観主義

楠木建

【なぜ】オーディブルのおすすめ

【ここだけ】結局、知性と教養が最重要
-抽象化して本質を見抜く
-自律

【感想】悲観主義だけでもネガティブな印象を受けたが、すでに一部自分も取り組んでいたことだった。内容は面白かったが、自分に、自分の人生に
自分の仕事に還元できる部分がどれほどあるだろうか。
オーディブルではなく一度本で読んでみたい。

絶対悲観主義

楠木建

ハーズバーグの二要因理論、満足の反対は没不幸ではない。
転職時に条件を満たしても、それだけで仕事に満足を覚えることはできない。

手っ取り早く幸せになるのは、「他人の不幸は蜜の味」だが刹那的。
上手く行かないのが当たり前なのに、根拠のない有能感がある人はマクロ他責（日本が悪い、生まれた時代が悪い）しがち。しかし会社が悪いと言えば転職すればと言われるので、自分で選べない国のせいにする。完璧な国家や時代はなく、戦国時代より平和なのにと。

ある程度、特に30歳以上になるとマネジメント経験なかったら転職厳しいという言説があって、若い時から「将来はリーダーになりたいです昇進したいです」と面接で言わなきゃ行けないと思ってた。でも給料が大幅に増えるならいいけど、実際はたいして変わらず責任と労働時間だけが増えるのを見てきて、私やっぱりやりたくないと気づいた。50代の著者も同じように考えていて安心した。
年下の上司？まぁ仕方ないね。年上年下関わらず言われたら嫌なことは同じだし。

不幸の原因は他者との比較と他律性。特に比べやすい同時代、同国（アラブの王子や中臣鎌足と比べる人はいない）、しかも身近な人（大谷と比べる人もいない）と比べるから嫉妬にかられる。これも、根拠のない有能感があるから他者と比べてしまうのだ。しかも相手の恵まれているところしか見ない。最初から自分の能力に確信を持たない悲観主義者は嫉妬とは無縁である。また、東大や大蔵省など他人がいいと思うものを持っているのが幸せであると思い込むのが他律的ということ。

寿命が伸びたことによる高齢者の幼児化。クレーマー、悪いおじいさんの増加。子供は自分の思い通りに物事が動く前提で生きている。自分の思い通りに行かないと機嫌が悪くなる。サザエさんの時代、1946年の男性の平均寿命は50歳で、波平は54歳。今は80歳くらいになって、自分の人生まだ先があると思うから30歳でも覚悟を持った大人になり切れない。明治時代の30歳の方が大人。

戦争の抑止は道徳以前に損得で考える。

自己認識。
他者の自分に対する認識を受け止めるとき、どういう他者に向き合うかは重要な問題。ターゲットを意識しておかないと不特定多数の意味のない声に引きずられて振り回されるだけになってしまう。ストレングスファインダーとかで当たってる、と思うのは自己認識ではなく確認。便利なツールや専門家に頼りすぎると、わかったつもりの浅薄な認識になってしまう。もっと自分の頭と経験でゆっくり考えた方がいい。

チーム力の映画
『大脱走』戦時中の捕虜収容所
『12人の怒れる男たち』陪審員

『婚活したらすごかった』

リモートワーク
ディビッド・グッドハート『頭　手　心』
人の心をケアする仕事や手を使った仕事がないがしろにされ、頭を使う仕事ばかりが重視されてきた。しかしAIの台頭で、安い外国人や機械に頼ることができるようになり、コミュ力や共感力の方が重視されてきている。人々の文章力も劣化した。
→やばい、手も不器用だしコミュ力もないわ。

ＧＩＶＥ ＆ ＴＡＫＥ 「与える人」こそ成功する時代

アダム・グラント / 楠木建

人の役に立ちたい、いつも親切であることが当たり前な人間でありたいって漠然と思いながら生きてきたけど、その考え方を肯定してもらった気持ちになれた。それだけでなく、どうすればチームの人をやる気にさせて成長させられるのかや、自己犠牲することがいいのではなくしっかり自分の幸せや利益を考えることも大切だとか、確かにそこも忘れたらダメだよねってことをわかりやすく伝えてくれる本。
根拠とか事例がめちゃくちゃたくさん出てくるので納得はできるけど、一個一個の事柄にわりと似ている事例が出てくるので読むのはちょっとだけ飽きちゃいました。

楠木建の頭の中 仕事と生活についての雑記

楠木建

　高峰さんが亡くなったあとに編集された『高峰秀子の反骨』という本があります。これを読んで知ったのですが、1971年、46歳の高峰さんはこんなことをおっしゃっています。自分はあんまりテレビを見ないのだけれども、クイズ番組をしょっちゅうやっているのは知っている。クイズに正解するといろいろな賞品をもらったり、外国旅行に行けたりするらしい。これこそ、あらゆる低俗の中で最もいやしい部類に入る行為なんじゃないか。そういうことはもう、やめたらどうか――。
　こういうちょっとしたコメントひとつを取っても、いろいろと考えさせられます。彼女が批判しているのは「劣情」――劣った情動です。いい物が欲しいとか、お金が欲しい、おいしい物を食べたい、みんなに褒められたいといった欲望は、人間である以上だれもが多かれ少なかれ持っている。ここまでであれば人間の本能であって、劣情ではない。
　金が欲しければ自分で稼げばいいし、おいしいものが食べたければ自分が稼いだ金で食べればいい。ちやほやされたい人は自分の力でそういう状態を手に入れればいい。要は好みの問題です。ところが、大した理由もないのに手っ取り早く、うまいこと自分の利得を手に入れようとする。こうなるともはや劣情です。
　いきなり「お金をください」なんていう人はさすがにいません。卑しいことだからです。それと同じ論理で、僕は「感動をありがとう」という言葉を嫌悪します。感動は果たして「もらうもの」なのか。「もっと感動させてくれ」というのは劣情なんじゃないか。
　人間は放っておくと劣情に負けることもある。僕も週に３回ぐらいは劣情に負けているのですが、高峰さんのおかげでそれが「人間として劣った情動である」と自覚できるようになりました。自分の劣情を劣情と知らず躊躇なく全開にしている人を見ると、こうなったら人間おしまいだな――そう思えるようになりました。高峰さんの著作から僕が深い影響を受けてきたことの一例です。
　高峰さんは自分の生活様式に非常にこだわる人です。自分の趣味やセンス、スタイルで厳選した、気に入った物しか周りに置かない、身に着けない。服飾自体は表面的なものですが、その人の本質がにじみ出る。そこに高峰さんの生活哲学を学ぶことができます。
　彼女の服飾の原則はこうです。人前で目立ってはいけない。おしゃれは飛び出してはいけない。これはかつての本職だった俳優としての仕事哲学とも完全に一致しています。高峰さんはつねに主役でした。しかし高峰さんの考え方はこうです。主役も単なる配役の一つに過ぎない。主役だからと言って自分だけが前に出ると、作品が壊れてしまう。画面から飛び出さずに作品と調和する。それが本物の主役――服飾や趣味にも、この考え方が表れています。表層的な見た目、深層に潜む哲学、すべてに筋が一本通っていて全部が統合されている。そこにシビれます。
　高峰さんについて知っていくうちに僕は、彼女が何をしたかではなく、何をしなかったかをよく見るようになりました。彼女が絶対にしなかったことを知れば、生きていく指針としてはほとんど完全なものを手に入れられると思っています。

　名著『美について』で美学者の今藤友信は「美の究極は自己犠牲にある」と結論しています。単に言葉や態度で他者に配慮するだけでなく、他者の利益のために自己を犠牲にする行動、これが最も美しい。まったくもってその通り。自分の生活があまり美しくないことを思い知ります。
　勇気が人間の基本的な美徳であるのはなぜか。それは勇気が自分の精神的・身体的な安全性――究極には命――を犠牲にする行為だからです。こう考えてみると、勇気と並ぶ人間の美徳として気前の良さがあると言ってもよい。その理由は、気前が良いということがその人にとって（命ほどではないものの）大切な経済的な価値（お金だけでなく労力や時間を含む）を犠牲にする行為だからです。

　大学生のころ「クリスマス」というのがイヤでイヤでたまりませんでした。宗教的な儀式なのに、ほとんどの人がキリスト教徒でない日本でなぜ世の中がこうも盛り上がるのか。「バカじゃねえの……」とひとりで怒っていました。
　同じく「バレンタインデー」にも「バカじゃねえの……」と一人で怒っていました。僕のようなものには誰もチョコレートをくれなかったわけですが、それはまあイイ。それよりもみんながその意味内容も考えずにチョコをあげたりもらったりしているのがたまらなくイヤでした。もちろん「ホワイトデー」（最近はなくなったのかな？）にも一人で怒りを爆発させていました。
　いま振り返ると自分の未熟にイヤになります。クリスマスに心が1ミリも動かされないことは変わりません。相変わらず誰もバレンタインにチョコをくれない（で、その方がイイと思っている）ことも変わらない。単純に「自分の趣味でない」というだけの話です。六本木ヒルズのけやき坂がライトアップでワンワンやっていても、そこで「ステキ！　写真撮らなきゃ」というカップルを目にしても、「あーそういえばその時期か」とだけしま思わなくなりました。
　ようするに個々人の好き嫌いが違うだけ。自分の好みと合わないだけのことを「悪いこと」「間違っている」と思い込み、ヘンな考えにとりつかれていました。若い頃の僕は自分という存在が大きすぎた。世界の中心で自分が叫ぶ。ジッサイは中心でも何でもないのに、あのとき君は若かった。
　今となっては、世のことごとの90％は好き嫌いの問題と思えるようになりました。良し悪し基準で論じるのは間尺に合わない。趣味が違うだけ。他者の好みや考えが違っても、自分にとってはどうでもイイ。かかわらない。つながらない。コメントするな「スキですな」の一言。気持ちよく放置。ビバ！　多様性。
　裏を返せば、この世の中で自分にとって本当に重要なことはそう多くはありません。みなさまにおかれましては、それぞれの生活の実質を大事に、平穏な日々をお過ごしください。

　この10年ほどでよく使われるようになったフレーズに「イラッとする」がある。いまの時代を悪い意味で象徴する言葉だ。何を象徴しているかというと「大人の幼児化」。偏見かもしれないが、「イラッとする」という言葉には底抜けの幼児性を感じる。和田英は当時16歳。いまの基準ではタダの「子供」だが、現代のその辺の大人よりもはるかに大人だった。決してイラッとしない。
　幼児性の中身には以下の3つがある。1つ目は世の中に対する基本的な認識というか構えの問題だ。子どもは身の回りのことごとがすべて自分の思い通りになるものだという前提で生きている。物事は自分の思い通りになるべきであって、思い通りにならないことは「間違っている」。これが子どもの世界認識だ。
　繰り返すが、仕事においては「世の中は自分の思い通りにならない」という前提が大切だと心得ている。これだけ多くの人間が、それぞれ違う好みとか目的をもって、利害関係のあるなかで生きている。そういう世の中で自分の思い通りになることなど、ほとんどない。そういう前提で生きていれば、思い通りにならなくてもいちいちイラッとすることもない。
　本来は独立した個人の「好き嫌い」の問題を手前勝手に「良し悪し」にすり替えてワアワア言う。これが幼児性の2つ目だ。誰かが「オレは天丼が好きだ」と言うのをカツ丼好きが聞いたとしても、あまりイラッとしない。イラッとするのは、「カツ丼のほうが正しい」と思っているヘンな人だけだ。本当は「好き嫌い」にすぎないことを勝手に良し悪しの問題に翻訳する。だから妙な批判をしたり意見を言いたくなったりする。
　悪い意味での「意識高い系」にもそうした手合いが多い。口では「多様性が大切！」とか言いながら、自分とちょっと考えが合わない人に対してすぐにイラッとする。世の中は文字通り多種多様な考え方の人々が集まって構成されているのに、そこに考えが及ばない。この種の人は意識は高いかもしれないが、アタマが悪い。「意識の高い（大人の）子ども」ほど厄介なものはない。
　第3に、大人の子どもは他人のことに関心を持ちすぎる。なぜそうなるかといえば、本当にその人に関心があるというよりも、自分のなかに何かの不満や不足感があって、その埋め合わせという面が大きいのではないかと思う。自分の仕事や生活に鬱憤や鬱屈がある人は他人の欠点や問題、もっといえば「不幸」を見て刹那的な心の安らぎを得るところがある。ようするに、「他人の不幸は蜜の味」、ここに幼児性の最たるものがある。
「出る杭は打たれる」。世の中、そういうこともある。これはこれでうすらさびしい言葉だが、それ以上にイヤなのが「出すぎた杭は打たれない」というフレーズだ。「うまいこと」を言っているつもりなのだが、ますますセコい話に聞こえる。この比喩から浮かび上がる光景をイメージしてほしい。杭が横一線にずらずらと並んでいる。色も形もすべて同じ。マットな暗い茶色の杭が黙って並んでいる。多少引っ込んでいようが出ていようが出すぎていようが、傍から見れば一介の杭であることには変わりない。出すぎたら打たれないかもしれないが、「それでも杭は杭」だ。
　出るとか出すぎるというのは、つまるところ周囲と比較しての差分を問題にしている。ある物差しをあてて、その上での人の能力なり成果を認識する。平均値や周囲の誰かとの差をもって優劣を競う。こういうアプローチを取っている限り、ロクな仕事はできない。ひどいのになると、「俺は『出すぎた杭』だからさ……」とか言って悦に入っているバカがいる。こういうのに本当に仕事ができる人がいた試しがない。
　人と比較してばかりの人は嫉妬――おそらくもっとも醜く、非生産的で、意味のない人間感情――にさいなまれる。「イラッとする」のも、つまるところ嫉妬であることが少なくない。
　嫉妬が生まれる条件は「比較可能性」にある。自分の知らない国で生活しているような外国人や歴史上の偉大な人物など、時空間で遠く離れた人には嫉妬しない。シーザーや始皇帝や織田信長や聖徳太子に嫉妬して歯軋りしているような人はまずいない。そもそも自分との比較の対象になりえないからだ。
　面白いことに、嫉妬に駆られている人は対象となる人物の良いところ、恵まれているところしか見ていない。一見大変な魅力と能力で成功しているように見える人でも。その人の仕事や生活の総体――それは外から見ているだけで決してわからない――を知れば、わりと不運や不幸に苦しんでいるものだ。しかし、彼らに嫉妬する人にはそういう負の面は見えない。ま、なかには何の苦労も矛盾もない人もいるだろうが、それはこの際おいておく。
　いずれにせよ、人はそれぞれ自分の価値基準で生きている。人は人、自分は自分、ほとんどの場合、比較には意味がない。自分と反対の考えの人がいてもイラッとせず、「そういう人もいるのか。世の中は面白いねえ……」と受け止めたい。
　仕事ができる人ほど、出来合いの物差しで他人と自分を比較しない。人と比べてあれができる、これができると言っているうちはまだまだだ。本当にすごい人は他人との差分で威張らない。余人をもって代えがたい。ここまでいってはじめて本当のプロといえる。
　ただし、全方位的にスゴイ人などこの世の中に存在しない。「この人には敵わない……」と思わせる人でも、ある分野において余人をもって代えがたいのであって、すべてについてスゴイわけではない。「全面的に余人をもって代えがたい」となると、もはや超人だ。レオナルド・ダ・ヴィンチぐらいだろう。
　ある分野で圧倒的な能力を持つ人でも、別の分野になると意外なほど抜けているというのが面白い。あることは得意中の得意なのに、別のことになるとからっきしダメになる。
　考えてみればこれは当たり前の話。ようするに強みと弱みはコインの両面なのである。何かについて不得手であるということが、そのまま別の何かについて得手である理由になっている。ここが人間のコクのあるところだ。「弱みを克服して、強みを伸ばす」というのは虫が良すぎる。その人の最大の強みは最大の弱みと隣り合わせになって初めて存在する。両者は切っても切れない関係で結びついている。下手に弱みを克服しようとすると、せっかくの強みまで矯めてしまうことになりかねない。
「みんなちがって、みんないい」（金子みすゞ）というのは名言に違いないが、裏を返せば「みんなちがって、みんなダメ」。余人をもって代えがたいほどスゴイ人ほど、自分のダメなところ、弱いところを自覚している。自分の強みはあくまでも条件付きの強みであり、全面的に優れているわけでは決してないことをよくわきまえている。だから他者にも威張らない。自分を抑制して威張らないのではない。そもそも威張る理由がない、威張る気にならないのである。
　自分一人ですべてに秀でる必要はない。世の中にはいろいろな得手不得手の人がいる。そうした人々の相互補完的な関係が仕事を成り立たせている。それが社会の良いところだ。他人を気にせず、自分と比べず、いいときも悪いときも自らの仕事と生活にきちんと向き合う。それが大人というものだ。

　スキルを向上させ、自分の仕事能力の価値を高めていく。いうまでもなく大切なことです。ところが、です。現実に仕事ができる人は依然として少ない。試みに周囲を見回してください。「ああ、この人は確かに仕事ができるなあ」と思わせる人はそれほど多くないと思います。いかにもスキルがあるにもかかわらず、仕事ができない人がいます。
「仕事ができる」とはどういうことか。あっさりいえば「頼りになる」ということです。「安心して任せられる」「この人なら何とかしてくれる」、もっといえば「この人じゃないとだめだ」、そう思わせる人が本当の意味で仕事ができる人です。
　この意味での仕事能力は、「あれができる・これができる」というスキルを超えています。それを総称して、僕は「センス」と呼んでいます。外国語を駆使しても、肝心の仕事の場で外国人相手に意思の疎通ができない人がいます。さまざまなフレームワークに精通しているのに、戦略を描けない人がいます。ロジカルシンキングとプレゼンテーションのスキルがあるにもかかわらず、話がものすごくつまらない人がいます。こういう人は「作業」は得意でも「仕事」ができない。スキルはあってもセンスがないのです。
「あれができる、これができる」と言っているうちはまだまだです。代わりになる人はいっぱいいる。極論すればマイナスがないだけ。ゼロからプラスをつくっているかどうかはその人のセンスに強くかかっています。
　なぜスキルの先にあるものが大切なのか。その最大の理由は、仕事生活がわりと長く続くということにあります。スキル一本槍でも、途中まではわりと順調に行ける。しかしある時に厚い壁にぶち当たります。当人は「スキルで突破できる」と思っていても、いつかどこかで「あれ？　おかしいなぁ、こんなに頑張っているのに……」ということになります。
　スキルがあるというだけで買われる状況は、人が足りないときに限られます。そのジャンルの人が足りないという状態ではスキルがものをいう。昨今のプログラミングのように「旬のスキル」というのはいつの時代にもあります。多くの人が旬のスキルに目を向ける。ところが、人間はすぐには死にません。仕事は長い間続いていく。いずれはその分野のスキルを持つ人は増えていきます。平均点に高い評価を与える人はいません。
「ポータブルなスキルを持て」と言うけれど、その分野にはまらないとスキルは使えません。汎用性があるのはむしろセンスの方です。職位や職務領域を超えて、しかもどんな局面でも四六時中使える。リアルの営業でセンスがある人は、オンラインの営業でもだいたい上手くいく。相手が本当のところ何を欲しがっているのかを見抜く力がその人の営業力の中核にあるとしたら、そのセンスは人事の仕事にも活かせるはずです。センスは長い仕事生活を通じた拠り所になります。
　スキルであればそれを開発する定型的な方法、すなわり「教科書」があります。リスキリングというと大変なことのように聞こえますが、やるべきことは決まっています。定評のある優れた方法を選び、継続的に努力を投入すれば、かならずスキルは向上します。やればいいだけ――こんなにうまい話はありません。
　センスには標準的な教科書はありません。それでも生得的な能力ではありません。センスは自らが経験を重ねる中で錬成するものです。他者が「育てる」ものではなく、当事者があるセンスある人に「育つ」しかありません。
　だとしたら何ができるのか。その第一歩は、身の回りにいる「センスがある人」を一人選び、その人をよく見るということです。「センスの良さ」は一言では言語化できません。それでも、センスがある人とない人の違いは容易に見分けがつきます。ある局面や状況で、なぜその人はそうしたのか。なぜこうしなかったのか。漫然と見るのではなく、考えながら見る。この作業を続けていくうちに、センスの輪郭がだんだんと見えてきます。
　スキルが特定の物差しの上での量の多寡の問題（例えば「私はTOEIC900点です」）であるのに対して、センスは千差万別です。センスがある人（と同時にセンスがない人）の行動を注視し、ひとつひとつの文脈で「センスの良さ」を読み解き、掴み取っていく。見て、見続けて、見破る――センスを磨くためにはこうした帰納的方法しかあり得ません。
　だからこそ「仕事ができる人」はいつも稀少な存在なのです。

「コンセプト」とは、われわれが興味をもっている対象とか現象とか物事の本質を凝縮した形でえぐり出した言葉のことだ。概念的認知能力は「問題の全体像を理解して、そこから本質的な問題を導き出す力」を指している。技術的能力があらかじめ設定されている特定の問題を解決する力であるとすれば、概念的能力は解くべき問題を発見して設定する力だ。コンセプトは組織や個人をつき動かす方向性とかパワーの大もとになる。
　もう少し具体的な例でいうと、今ここに経営不振に陥っている会社がある。その理由はさまざまで、いろいろな問題がぐちゃぐちゃと入り組んだ形で山積している。「何が問題なのかが問題だ」という状況だ。こういうときに、「われわれの進むべき道はこれだ！」という方向を明確に打ち出すということ、そして「なるほど、そうだよね」とみんながうなずいて元気が出てくること、「おーし、それでいくか」と周囲の人々がつき動かされているということ、それがコンセプトづくりであり、そこで必要となる力が概念的能力である。
　概念的能力を使って問題が立った後に、それをさまざまな部分で解決していくのが技術的能力の担当となる。社会の中にいる以上人間の活動は個人で完結するということはないので、そこでは技術的能力だけではなく対人関係能力も重要になる。
　もう一つの重要なポイントは、人に知的能力があるという場合、3つの能力は漠然と並置ないしは選択できるようなものではなくて、階層をなしているということだ。つまり、①技能が最下層にあり、その上に②対人関係能力が乗っかっていて、一番上に③概念的能力がある。特定の領域での技術的能力があってはじめて対人関係能力を獲得できるのであり、その上にしか概念的能力は育たない。
　概念的能力は確かに一番重要で上等なのだけれども、何もないところに概念的能力をつけようと思ってもそれは甘い考えだ。技能、対人関係能力という積み重ねの上にはじめて概念的能力が生まれる。
　だから「自分には何もないけれども構想力だけは自信がある」という人がいたら、あまり信用しない方がいい。「僕は何ができるわけではありませんがだれとでもうまくやっていけます」という人、こういう人はたしかに「いい人」かもしれないがしょせんそれだけで、「知的」能力はゼロだ。
　繰り返すが、ここでいう知力としての対人関係能力がある人というのは「ただのいい人」では決してない。「いい人なんだけどなあ、でもちょっとね」という人は、技術的能力の裏付けのない「人間力もどき」の人であることが多い。
「自分はこれしかできない。人とのやり取りも下手だし、大きなコンセプトもない」という人は一見狭量で暗そうだが、こういう人の方がまだ健全で筋がよい。なぜなら、この人は技能を備えた人であり、それに立脚して上位のスキルを開発していく可能性を秘めているからだ。
　大学での勉強の目的は概念的能力の育成にある。これは大学での勉強に限らず、およそあらゆる知的研鑽は概念的能力の獲得を目めざしているといえる。つまり、大学での勉強は、まず技術的能力のトレーニングからはじめて、だんだんと階層を上っていき、最終的に概念的能力の獲得に至るという流れをたどるわけだ。この順番をしっかりとアタマに入れてほしい。

　人手不足は、労働市場を通じて、企業の経営に規律を課します。きちんとした労働環境や報酬を与えられない企業には、人が来なくなる。この規律が経営の質を高めていく。規律がゆるむことにより、すべてがぶち壊しになる。安い労働力を使いながら、「給料は払えないですが、人手不足なんです」と言っている企業は、そもそも経営が間違っている。
　本来であれば存在価値のない企業が、安い労働力を手当てすることによって延命している。これがゾンビ企業の退出を抑制し、人的資源が必要なセクターへの人の移動を阻む。要するに、経済活動の新陳代謝を妨げます。
　経済活動の本筋からすれば、人手不足倒産ほど健全な話はありません。賃上げは喫緊の問題です。人手不足が賃上げドライバーとなるのは言うまでもありません。労働市場の需給がタイトな昨今にあって、まともな賃金や労働条件を提供できない会社は働き手を集め、維持することができません。そうした会社が市場から消えていくのは当然の話です。
　技術への投資や活用もまた阻害されます。本来、人手不足や賃金の上昇は、技術への投資を促進するはずです。コンビニでいえば、安い賃金で移民を雇い働かせるよりも、レジの自動化や、全く新しい決済の仕組みなどに投資をしていくべきところです。そういった技術への投資・応用を怠り、なんとか安い労働力で延命しよう――時代遅れの石器時代が続いてしまいます。
　石器時代は、石がなくなったから終わったのではありません。青銅器など、それに代わるもっといい方法を発見し、そこに移行していったからこそ終わったのです。石がなくなるまで石器時代を続けるのは愚の骨頂です。
　人間は必ず目先の楽な方向に流れる。だからこそ規律が必要です。就職氷河期の時代は、人は余っていた。どこでもいいから、仕事が欲しいという人が多かった。これが、経営を甘やかした。本来、この人手不足は日本の経営の体質を改善する千載一遇のチャンスのはずです。

LEADER AS HEALER 最強のリーダーは人を癒すヒーラーである

ニコラス・ヤンニ / 楠木建 / 道本美穂

著者に具体の経験があることを表現しているものと思いますが、私のような凡人の想像の中に入ってこない部分もあり、なかなか難しい本なのかなという印象を持ちました。