池村千秋のレビュー一覧

フリーエージェント社会の到来 新装版

Daniel H.Pink / 池村千秋

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フリーエージェント社会の到来／Daniel.Pink 著.

日に日に個人の時代になりつつあるなと感じるこの頃、10年前に既にアメリカで起こっていたフリーエージェントの台頭。

今それが日本に浸透しつつある。こういうのは少数の人がやる→多くの人がやる→普通になる→今の会社員が少数になる。
っていうフェーズで移行していくんだろうと思う。

そこに乗るかどうかで大きく人生変わってくる。

なぜ人と組織は変われないのか ― ハーバード流 自己変革の理論と実践

ロバート・キーガン / リサ・ラスコウ・レイヒー / 池村千秋

免疫マップは、なかなか目的を達成できない人にはドキっとするフレームワークだと思う。
本にはたくさんの免疫マップ例が紹介されている。大切なのは、一番最後に書かれた7つの「リーダーはどのように道を示すべきか」。人が変われないのにイライラするのではなくて、時間がかかることも変われない悔しさも受け入れられると一緒に歩いていけそう。

年収は「住むところ」で決まる ─ 雇用とイノベーションの都市経済学

エンリコ・モレッティ / 安田洋祐 / 池村千秋

ちょっとむずい。

海外学者が書いてるので、日本に当てはめながら読もうとすると。。。

めーちゃ、簡単に書くと

経済発展している都市は、やはり収入がよくなる

高卒でも都市部や経済中心部で働くと収入があがる

優秀な人材ほど、独立し、それを引き止めようと会社も必死になり、さらに発展するという上々効果が生まれる


ということ。

良いところで働けば、人も性格もよくなる

ってことで。

フリーエージェント社会の到来 新装版

Daniel H.Pink / 池村千秋

今までは会社に雇用される働き方であったが，情報通信技術の発達により，フリーエージェントのような会社に属さずにプロジェクトベースで働く働き方が主流となってくる．おおむね日本はアメリカを追従しているので日本もアメリカのようにフリーエージェントが増えていくだろう．キャリアの設計は梯子型からレゴ型になり，均質的な今までの教育では対応できていない．これからはいかに自分に備わっている個性を開発して生きていくが重要になる．

これからのマネジャーが大切にすべきこと―――４２のストーリーで学ぶ思考と行動

ヘンリー・ミンツバーグ / 池村千秋

これまでのマネジメント論に対するアンチテーゼ。ブログが基になっているので、一つひとつの論証が浅いのは少し不満。

ヒトはなぜ先延ばしをしてしまうのか

ピアーズ・スティール / 池村千秋

前半は原因、後半は改善策が書かれています。
人間の衝動性と行動が狩猟時代は一致していた。
アダムとイブには蛇しか誘惑がないが現代は誘惑で溢れている。

これからのマネジャーが大切にすべきこと―――４２のストーリーで学ぶ思考と行動

ヘンリー・ミンツバーグ / 池村千秋

カナダ・モントリオールの大学院で教授を勤める著者が書き留めたブログ記事を集め、著者いわく、マネジャーが寝る前にベッドで読めるような本。
著者は、「この本はマネジメントの本だが、マネジメントの特効薬は期待しないで欲しい。私に言わせれば、特効薬を提供しようとする本は、問題をより複雑にするだけだ。本書では思いがけない発見を提供したい。」と述べているとおり、ビジネス書として、マネジメントを扱う書籍でありながら、解説らしいものではなく、ノウハウもなく、著者がマネジメントに関するちょっと思ったことを書き連ねている印象で、これまでにない読後感でした。もともとの著書名が「BEDTIME STORIES FOR MANAGERS」となっているとおり、肩肘張らずに、寝る間に１話読み進め、少しずつマネジメントについて知見を得ていく、そんな感じです。一気に読むと、著者の意図はいまいち掴めないかもしれません。

▼この本は、遊び心でいっぱいだけれど、とても真剣なメッセージが込められた本だ。マネジメントは、現場から離れた高い場所でリーダーシップを振りかざすことではなく、地に足をつけて現場に関わっていくことであるべきだ
▼生きた一頭の牛のような組織をつくればよい。そうすれば、庭の雑草のように自然に戦略が生まれ、普通の人たちが並外れたアイデアを生み出せるようになる。そうした人たちは、画一的にグローバルなのではなく、個性があってワールドリー、つまり実世界をよく知っている。
▼リーダーシップをマネジメントから切り離して考えるのはもうやめよう。両者は一枚のコインの表と裏の関係にある。「大きなビジョン」ばかりを語り、現場を見ずに遠隔操作でリーダーシップを振るおうとする風潮は、もうたくさんだ。大きなビジョンも、現場の経験をもとに、いわば一筆一筆描き上げていくべきなのだ。
▼マネジメントの過剰とリーダーシップの不足を問題にする主張をよく耳にするが、現実は正反対だ。実際には、お高く止まったリーダーシップが蔓延し、地に足のついたマネジメントが不足している。
▼マネジャーや、経営を論じる専門家や大学教授は、変革を説くことには慎重であるべきだ。それよりも、もっとコミュニティシップに関心を払ったほうがよい。
▼やることがないマネジャーほど危険なマネジャーはいない。マネジャーとは、そもそも精力的な人たちだ。そうでなければ、マネジャーになれない。そんな人物にマネジメント不可能な職務を与えると、その人は自分にできる仕事をひねり出す。
▼人は「効率」という言葉を聞くと、無意識にもっとも数値計測しやすいものに目が向く。
▼マネジメントを補強するために定量的な評価をおこなうのは、悪い発想ではない。計測できるものは計測すればよい。しかし、計測できないものを軽んじてはならない。両方を思慮深くマネジメントすべきだ。数値計測できるものはもちろんのこと、数値計測できないものもマネジメントすることを忘れてはならない。
▼いま私たちが直面している大きな問題は、多くの場合、社会の不均衡が根本原因だと、私は考えている。

＜目次＞
第１章　マネジメントの話
第２章　組織の話
第３章　分析の話
第４章　マネジャー育成の話
第５章　文脈の話
第６章　責任の話
第７章　未来の話

マネジャーの実像 「管理職」はなぜ仕事に追われているのか

ヘンリー・ミンツバーグ / 池村千秋

・マネジメント：実践の行為－クラフト、アート、サイエンス。「唯一で最善の方法」などない。(p.15)
・マネジャーの定義：組織の全体、もしくは組織内の明確に区分できる一部分（部署）に責任をもつ人物（p.16）。ほかの人たちの再考のパフォーマンスを引き出すこと、言い換えれば、ほかの人たちがもっとよく学び、もっとよく決断をくだし、もっとよく行動できるようにすることがマネジャーには求められる。
・マネジャーは、電話や会議や電子メールを終えて「仕事に戻る」のではない。こうしたコミュニケーションこそがマネジャーの仕事（p.40）。
・マネジャーの仕事には、情報処理の要素がきわめて多い。大量に話すだけでなく、大量に見て、聞いて、感じることを通じて情報を得なければならない（p.83）。
・マネジメントは、ためらいがちな姿勢で務まる仕事ではない。100％の姿勢で臨まなければ、好ましい結果は得られない（p.224)
・すべての基本姿勢をブレンドする：ミドルから枠外へ、外部環境との結合、組織文化の強化、戦略的に介入、すべてをブレンド、業務の円滑な流れ、ミドルの枠内で、側面から助言、リモートコントロール（p.224-225）
・マネジメントのジレンマ：思考のジレンマ、情報のジレンマ（「現場との関わりの難題」「権限委譲の板ばさみ」「数値測定のミステリー」、人間のジレンマ、行動のジレンマ、全体的なジレンマ（p.243）
・ものごとを一つにまとめ上げることは、マネジメントの本質中の本質である（p.252)
・組織のサイロ（縦割り）とスラブ（横割り）（p.261)
・新たにマネジャーになった人物は「『知らない』状態への対処の仕方を学ばなければならない」（p.264）
・マネジャーを現場に触れさせる：昨今の職場で大きな問題を生んでいるのは、現場に口出ししすぎるマイクロマネジャーより、むしろ「マクロリーダー（現場と乖離し、現場でなにが起きているのかわかっていないマネジャー）」（p.266-7）
・マネジャーは個人的な情報収集システムに頼っているので、膨大な量の仕事を抱え込むか、部下の仕事ぶりにいら立ちを感じるかのいずれかになる運命にあるようだ（p.271）
・ハードデータ（統計等）の弱点（p.273-6）：①守備範囲には限りがある②しばしば過度に集計化されすぎる③手元に届くまでに時間がかかる④信頼性の乏しい情報が驚くほどたくさん混ざっている。
・大事なのは、数字に幻惑されるのをやめて、ハードデータにソフトデータを駆逐させないようにし、両方のタイプの情報をできる限り一体化させること（p.277-8）
・カオスに支配させ、カオスを支配する（p.282）：秩序と無秩序のバランス
・下位マネジャーの対策：どういう状況でふるまえば、（命令に）逆らってもいいかをわきまえて」さえいれば、指揮命令系統を無視するのも一つの選択かもしれない。優秀なマネジャーは「そういう技に磨きをかけている」（p.288）
・マネジャーは謙虚がいい：マネジャーが「自信のわな」に陥らないためには、組織は健全な自信の裏返しで謙虚にふるまえる人物をマネジャーの地位に就けることなのかもしれない。しかし、ヒーロー型リーダーがもてはやされる時代に、本当に謙虚な人物がどれだけマネジャーになれるだろうか（p.290）
・私たちは、変化しているものにばかり目を奪われがちだが、私たちの身の回りにあるもののほとんどは変化していない：T型フォード、ボタン、ネクタイ等（p.296）
・優れたマネジャーの条件（p.304-5）
・マネジメントの三要素であるアート、クラフト、サイエンスのいずれか一つだけが突出すると、ナルシスト型、退屈型、計算型という好ましくないマネジメントスタイルが出現する（p.313）
・マネジメントの成功と失敗を考える枠組み：①振り返りの糸、②分析の糸、③広い視野の糸、④協働の糸、積極行動の糸（p.320）
・IMPM（国際マネジメント実務修士課程）（p.320）
・振り返りのためのチェックリスト（p.326）
・「ワールドリー」：人生の経験が豊富であること。世の中の事情に通じていること。実務処理能力が高いこと。私たちの多くがマネジャーに期待する資質、そして本当のリーダーに望む資質をこれほど的確に言い表している言葉は、おそらくほかにないだろう（p.330）
・マネジャーの選考：①欠点が明らかな人物を選ぶ②マネジメントされる側に発言権を③「外部の内部者」を探す（p.341-5）
・マネジャーの仕事の質の評価：具体的な状況を離れてマネジャーの仕事の質を評価することは不可能。①「マネジャーが機能している」などということはありえない。機能するのはあくまでもマネジャーと組織の相性（普遍的に「いい夫」「いい妻」は存在しない。存在するのは「いい夫婦」だけ）②普遍的に有能なマネジャーなど存在しない：好ましい結果を残すマネジャーとは、優れたマネジメントスタイルをもつ人物ではなく、その組織に必要なスタイルを実践できる人物。③どのような組織でもマネジメントできる「プロのマネジャー」も存在しない④マネジャーがどの程度成功しているかを評価するためには、組織がどの程度成功しているかを評価することが欠かせない⑤マネジャーがどの程度の成果をあげたかは、組織が成果を高めるのにどの程度貢献したかによって決まる⑥マネジャーの仕事の質は、常に相対的なものである。着任した時の組織の状態によって評価は違ってくるべきだし、ほかの人物がその職に就いていたと仮定した場合との比較によっても評価は変わる⑦マネジャーの仕事ぶりは、部署や組織の中だけでなく、もっと広範囲に及ぶ影響をもとに評価すべきである(p.345-8）
・健全な組織とは、自分の担当業務のことしか考えない個人の集合体ではない。システム全体を気にかけ、システムが先々まで生き延びるように気を配ることを忘れない責任感ある個人のコミュニティこそ健全な組織なのだ（p.348）
・最近、マネジャーの責任がとかく強調される。しかし、それがなにに対する責任なのかという点にはほとんど関心が払われていない（p.348-9）
・マネジャーの仕事の質は、数値で測れない。人間の頭脳を使って判断する以外にない（p.350）
・マネジャーが役割を果たすためには、ものごとをよく考える姿勢が欠かせない。必要なのは、特定のやり方を無条件に実践する姿勢でもなければ、私利私欲を満たすための巧妙な仕組みでもない。自分の頭で考えて、ものごとを判断するという、昔ながらの姿勢が大切なのだ（p.352-3）。
・マネジメントの本質を理解したければ、地べたに降りて現場に身を置くべき。そのあとで、そこから「上」に視線を移して抽象的なマネジメントの世界を理解すればいい（p.365）。
・マネジャーとして（あえて言えばリーダーとして）成功するためには、目を見張るような能力の持ち主であることよりも、情緒面で健全で、明晰な思考力をもっていることのほうが大事なのかもしれない（p.367）
・どうすれば自然なリーダーシップを生み出せるのか。リーダーシップを過度に重んじれば、リーダー以外のすべての人を軽んじることになる。その結果、リーダー以外の人々を無理強いして働かせなくてはならなくなり、コミュニティのなかで協力し合おうとする人間の自然な性質を活用できなくなる。マネジメントを成功させるためには、人々を関わらせ、自分自身が関わること、人々を結びつかせ、自分自身が結びつくこと、人々をサポートし、自分自身がサポートされることが必要なのだ（p.368）。

なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか ― すべての人が自己変革に取り組む「発達指向型組織」をつくる

ロバート・キーガン / リサ・ラスコウ・レイヒー / 中土井僚 / 池村千秋

　リフレーミング力と状況を正しく認識するチカラが必要だとお改めて思い知らせてくれた書籍である。
　「発達思考型組織(Deliberately Developmental Organization)」では「弱さ」を見せ合うことで変化への適応しているという。風の時代ならではの考え方だと思う。
　大量消費大量生産時代には決められたことを効率的に行うことが能力の高さと考えられてきた。一方、変化していくことが便益を多く受けられる昨今となってみると、多様な能力を持った人たちと協働していくことがリターンを大きくすることになる。その時に顕になってしまうのが協働力のなさである。本書ではこれを「弱さ」と表現している。
　他者との関係おける「弱さ」は当事者同士が指摘しあわないと気づかない。また以前であれば「弱さ」は隠すほうが美徳とされていた訳だがその思い込みを外すことも必要になる。

なぜ人と組織は変われないのか ― ハーバード流 自己変革の理論と実践

ロバート・キーガン / リサ・ラスコウ・レイヒー / 池村千秋

◾️概要
リーダーシップ能力の開発を実現するため、読みました。
印象に残ったのは、以下3点です。
① 自己変容型知性へ発達するには、フィルターの奴隷にならないこと。現在の計画や思考様式が完璧でないことを心得て、限界を教えてくれる情報を得ようとする。
② 発達志向になる秘訣の1つは、大人になっても成長できるという前提に立つこと。
③ 学術研究では、最初にアプローチを誤ると、あとでいくら素晴らしい分析を行ってもうまくいかない。

◾️意見
組織の変革を阻むのは、変化に対する免疫システムが原因であるとのこと。アクセルとブレーキを同時に踏んでいる状態、という表現は分かりやすかった。

なぜ人と組織は変われないのか ― ハーバード流 自己変革の理論と実践

ロバート・キーガン / リサ・ラスコウ・レイヒー / 池村千秋

なにかを「変える」実効的なアプローチと実例が丁寧に記された本。実例のボリュームがありすぎてちょっと退屈してしまったのですが、本当にこのプロセスで変革を起こそうとするときには、きっと参考になると思います。
強力な固定観念を見つけ出す、という視点を持ち続けたいです。

インサイドボックス 究極の創造的思考法

ドリュー・ボイド / ジェイコブ・ゴールデンバーグ / 池村千秋

インサイドボックスとは、制約の中で考え抜くことで、飛躍的に解決策がみつかる秘密の方法のこと。
各章のあとのまとめページがわかりやすくて親切。


メモ
・5つのテクニック
引き算　何かの要素を取り除く　イヤホン、ipodタッチ
分割　構成要素の一部を分離　リモコン、プリンター
掛け算　一部の要素をコピー増量＆変更　
一石二鳥　一要素に複数機能　
関数　無関係な要素を連動させ革新的なサービスを　

・二つの原則
　閉じた世界の原則　身近な資源に目を向ける
　問題解決プロセスの固定観念を置き換える　機能は形式に従う原則

・アウトサイドボックスなブレストは無秩序を生み、革新的な発想を妨げる。閉じた世界の方が創造的になれる！

・分割のテクニック
　機能的分割、物理的分割、機能を維持した分割の3つがある。その後空間的組み替えや時間的組み替えにより新しい可能性を模索する。

・掛け算のテクニック
　要素を洗い出す、ある要素の数を増やす。コピーに全てオリジナルと異なる特徴を持たせる。ただのコピーにしないことが重要

・一石二鳥のテクニック
　アウトソーシング、既存の内部資源の活用、内部要素に外部要素の役割を担わせるなど。

・関数のテクニック
　互いに関係のない2つの変数を選び出す
　一方の変化に合わせて他方の性質が変わるようにする。新たな価値がうまれる。
　
・矛盾を構成する三要素
　利益や恩恵の要求
　利益や恩恵を得るためのコスト
　その二つを結びつける連結要素

なぜ人と組織は変われないのか ― ハーバード流 自己変革の理論と実践

ロバート・キーガン / リサ・ラスコウ・レイヒー / 池村千秋

　変化するための目標と阻害要因の分析をする免疫マップの作成が重要である。「改善目標」「阻害行動」「裏の目標」「強力な固定観念」を設置したりあぶり出す作業が必要だ。
特に「裏の目標」は個人のプライドなどに起因する阻害要因、「強力な固定観念」は自己認識と世界認識をあたかも真実のように信じている事がらをあぶり出す必要がある。
　やはりファシリテータをつけてグループワーク等でトレーニングしたいな。

年収は「住むところ」で決まる ─ 雇用とイノベーションの都市経済学

エンリコ・モレッティ / 安田洋祐 / 池村千秋

20世紀の米国の発展の要因は教育の質を起因とした労働力の質。米国人の教育レベルが低下した現代でもアメリカがイノベーションの最前線であり続けているのは、アメリカンドリームを目指す高技能の移民の流入。1990年以降のIPOの4社に1社は移民が創業者。高技能の移民は、米国人と競合ではなく相互補完関係。生産性向上、経済波及、雇用増加を通じ好影響。犯罪の増加にもつながらない。
日本の移民政策も、安い労働力としての受け入れではなく、高技能人材の受け入れに移行すべき。ただし法律、文化、言語に加え報酬制度等が壁。

フリーエージェント社会の到来 新装版

Daniel H.Pink / 池村千秋

ダニエル・ピンク、面白いな。ここ5年で、自分が経験的に獲得した知見が載ってて、早く言ってよって感じだった。ダニエル・ピンクの本は、出たらすぐに読むのが良さそう。

世界を破綻させた経済学者たち──許されざる七つの大罪

ジェフ・マドリック / 池村千秋

社会科学は因果推論の根本問題が存在するため研究が難しい分野であるため、
本書の表題はその点が考慮されておらず過大に思える
とはいえ2008年の金融危機で直面した経済学の混乱の歴史を知るには悪くない

世界を破綻させた経済学者たち──許されざる七つの大罪

ジェフ・マドリック / 池村千秋

経済学者の提言は役に立たないところか有害だーって内容。どんな考えが有害なのかがわかりやすく書かれている。

世界を破綻させたとあるが、実際は破綻してるわけじゃないのでまあタイトル詐欺なのは否めない。
経済学者がいかに間違った提言を自信満々に、臆面もなく、予測どころか実証すらかけらもなく、検証に耐えられない状態であるのにも関わらず垂れ流しているのかはとてもよく書かれているのだが、なぜそうなってるのかというと「間違った考えに固執してるから」としか書いてないのがちょっと残念かな。
基本的に政策提言は採用されなければただの戯言にしかならないものなので、なぜ採用されるのか、（正しい政策が）なぜ採用されないのかまで触れないと、経済学者が間違った考えに固執できるのかが謎のまま。

経済学者が”お墨付き”を与えた”間違った”政策を望んだのは誰、それで得をしているのは誰なんだろうね。

常識の壁をこえて ――こころのフレームを変えるマーケティング哲学

ダン・S・ケネディ / 金森重樹 / 池村千秋

言われていることはごもっともだけれども
現在騒がれているある人が出ているのと
いわゆるトンデモを取り上げているので減点。
まあ騒がれている人に関してはこの本の罪ではないかな。

ただ言えることはあまりにも常識の壁をぶち抜きすぎる人は
やはり上に立つことは向かないわね。
特にそれが大きなものを動かす場合。
現実に世界的に一触即発状態でしょ?

売りたいものを動かす時にそれがあれなものでなければ
この手法は間違いのないもの。
だけど昨今のある業界のように常識を破るものを
負のベクトルに使った場合は言わずもがな。

諸刃の剣だと思うな。

なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか ― すべての人が自己変革に取り組む「発達指向型組織」をつくる

ロバート・キーガン / リサ・ラスコウ・レイヒー / 中土井僚 / 池村千秋

本のタイトルからビビビっときて、読んでみた。

過去、自分の働いていた経験から、もっとお互いの弱さ・弱みをオープンにして、
失敗を許容できる文化がないと良い組織にはなれないと漠然と考えていて、
そういった類の本ではないかと思って読んでみました。
結果は、自分の想像とは少し方向性が違ったけれど、
納得のいく個所も多々あり、学びが多かったです。

ただ、主張がややドラスティック。
相手の弱みをオープンに指摘し合うのは、
強固な「安全地帯」（本ではホームと言われている）が必要で、その点は本にも書かれているのだけど、
その安全地帯の構築方法が本に書かれている内容で十分なのかは自分では少し判断できなかった。

個人的には、「心のパンツを脱げ」的な話にも理解できたけれど、
アメリカ人がこういったウェットな主張をしてくる点は少し意外というか新鮮だった。
人の性格って果たして変えることができるんだろうか？？
この辺についての良い本があれば、別途、読んでみたいなぁ。。

こういう組織開発系の本を読んだのはほぼ初めてだったので、
初心者の自分にはやや難しかったけれど（消化不良の箇所もややあり）、
これを機にこの分野の本をもう少しいくつかの本を読んでみたいという気になりました。

インサイドボックス 究極の創造的思考法

ドリュー・ボイド / ジェイコブ・ゴールデンバーグ / 池村千秋

アイデア創出のテクニックを与えてくれる本。単にブレストするのではなく、その切り口を色々な方向から実例と合わせて示してくれる。背面跳びの発明、界面活性剤抜きの洗剤、キャプチャ認証が文字の読み取りに貢献していることなど、びっくりするような話もあって、興味深かった。