池村千秋のレビュー一覧

CHANGE 組織はなぜ変われないのか

組織はなぜ変わらないのか？それは組織を形成する人間そのものの本質、その人間が形成する組織体制の本質を理解していないからである。それらを理解した上で組織を変えていくことに覚悟を持って取り組めるリーダーとそれを一緒に進めていくリーダーの存在が大事である。OBHで学んだことの理解の肉付けに繋がった本。

学びメモ
・変化を終わりにしてはいけない、変化を積極的に追求する姿勢が大事である。
・人や組織は成熟するにつれて、安定と安全を重んじるメカニズムが強化されるものである。
・人間には生存チャネルとでも呼ぶべきメカニズムが備わっている。
・変革のリーダーシップに必要なのは、やらなくてはならないことだけではなくやりたいことに向き合わせて、ポジティブな感情を持たせること、マネジメントによる計画立案と組織づくり、統制だけでなく、リーダーシップを振る舞うように促すこと、ごく少数ではなく大人数が発揮できるようにすること。
・エンゲージメントとリーダーシップを引き出し、存続させるために多くの人の繁栄チャネルを活性化させ、興奮と情熱とやりがいを高めることが不可欠である。
・生存チャネルと繁栄チャネルを適度に活性化させることが重要。
・成功している企業には２つのシステムが併存している、それがデュアルシステムであり、繁栄チャネルを活性化させるネットワーク型組織でイノベーションとスピードを加速させるものと、生存チャネルととの連携が強く安定性と信頼性を高めるピラミッド型組織である。これは会社の草創期に持っているようなシステムである、これを取り戻す必要がある。
・リーダーシップとは、未来に向けた方向性とビジョンを打ち出し、人々にやる気を持たせて行動を引き出す活動である。
・生存チャネルと繁栄チャネルを活性化させる要素をリーダーがしっかり把握しなければならないが、まずはリーダー自身が生存チャネルを沈静化させ、繁栄チャネルを活性化させなければならない。

縛られる日本人 人口減少をもたらす「規範」を打ち破れるか

結婚と出産が減っている。
男性が育児休業をとれない
職場慣行に問題がある
低出生率国ほど、男女とも人生への満足度が低い。
日本では性別役割が硬直的、アメリカ、スウェーデンでは家族との時間を大切にして、バランスがとりやすい。
日本では男性の育児休業制度は手厚いが使いにくい。
時短勤務制度と育児休業期間の延長は、両刃の刃。女性の利用がほとんどで、ジェンダー主義が強化されている。
くるみんマーク＝子育て支援に取り組んでいることを示すマーク。取得自体が目的となっている。

コフォート完結出生数。女性が再生産年齢（45歳など）までに出産した子供の数の平均。合計特殊出生率より、出産年齢の変化の影響を受けない。
アメリカは、有給の育児休業制度がない国。有給の出産休業制度もない。20%程度の大企業にあるだけ。

リデザイン・ワーク 新しい働き方

リンダ・グラットンさんの著書は、『Work Shift』『Life Shift』と読んで非常に感銘を受けた。それなだけに期待が大きすぎのか平凡な印象。
自身もリモートワークが日常になり、リアル出社の必要性はないのか、これからどう働いていくべきなのかのヒントが欲しくて読んだのだが、それに対する答えは「会社による」だと理解した。そりゃそうだ。
理解する→新たに構想する→モデルをつくり検証する→行動して創造する、という働き方改革のコンサルフレームワークの紹介に留まっているように思う。

縛られる日本人 人口減少をもたらす「規範」を打ち破れるか

【1家族が大切だという神話】
子供ができる=苦労＠日本
↑日本における家族の狭義性
核家族化に耐えられない日本人
「家族本質主義」（政治学者Leonard ショッパ）

【2男が育児休業をとれないという神話】
ジェンダー本質主義
能力主義
「多元的無知」

【3男の育児休業の重要性】
父親quarter
家事労働をどれくらい担うかは、各国の「文化的所与、文化的デフォルト」によって決まる傾向がある

ヨースト・デラートとアルムデナ・セビーリャ=サンスの研究
家事分担割合と行動に強い関連

【4職場慣行の問題】
単身赴任
顧客絶対主義
雇用制度
時短勤務
ガンダム・ウーマン

【5スウェーデンとアメリカ】
コーホート完結出生数

【6社畜から開拓者へ】

なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか ― すべての人が自己変革に取り組む「発達指向型組織」をつくる

海外の会社の具体的な事例を引用しているが、日本企業も多かれ少なかれ同じような状況(自分の弱さを見せない為に、労力を割く)があり、一読の価値はあるが、知らない会社なので、イメージがしにくいのと、読みにくい。慣れかもしれませんが。

読み終わって、
今のチームの定期ミーティングで、直近1週間の振り返りをして、学びの得られた失敗を議論する事を始めてみようかと思った。イノベーションを生み出せるのは人で、学びは成功よりも失敗からの方が多くのものを得られる事を信じたいと思いました。

トランプ

この本はアメリカで９月に発売されて
日本では１０月に出版されていました。
凄く早い翻訳ですね。
だから　翻訳者さんがこのように多いのですね～～

日本では　トランプさんの過激な発言だけが取り上げられているので
この人はなんで　こんなに有名になって
人気があって　大統領になったのだろうと疑問になったので
読んでみました。

破天荒な生き方ですね。
クイーンズ育ちの放漫で口の悪い少年だったトランプさんは
そのまま　大きくなっちゃったみたいですね。

借金や　失敗なども　経験したけど　
そんな事は　顔に出さず　
常に強気で　自分をアピールしている。
ある意味　とても　凄い人だと思う。
メディアの使い方は本当に上手だと思う。

多分、多くのアメリカ国民は　トランプさんの
数多くの訴訟などの　経験を知りつつも
この勢いのある人に　国を託してみたくなったのでしょうね。

なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか ― すべての人が自己変革に取り組む「発達指向型組織」をつくる

みんなが自分の弱さをさらけ出し、安全であると同時に要求の厳しい組織文化によって生み出される組織を発達指向型組織(DDO =Deliberately Developmental Organization)と呼び3つの企業を例に考察している。

以下、印象的なフレーズ
・人がリスクを取り、失敗を味わったとき、学習の環境が生まれ、柔軟性が高まる。
・徹底的にオープンな精神をもつとは、自分が間違いを犯していたり、弱点があったり、あるいはその両方だったりする可能性を受け入れて、ほかの人たちがそれを指摘するよう促す姿勢のこと。
・アージリスはリーダーに対して、自己変容性を身につけ、ものごとを学習できる人物であることを求めている。
・私たちが自分を成長させることに力を入れるのは、仕事の質を高めるためだ。世界が変わらないなら、私たちが変わる必要はない。でも、世界が変わり、ビジネスが変わっている以上、私たちも変わらなくてはならない。そうしないと、ビジネスを前進させられなくなる。

これからのマネジャーが大切にすべきこと―――４２のストーリーで学ぶ思考と行動

■著者はマギル大学の工学部機械工学科を卒業し、マサチューセッツ工科大学スローン経営大学院にて1965年に経営学修士及び1968年に博士を取得。現在、カナダのマギル大学の教授である。
■「マネジメントは、リーダーシップを振りかざすことではなく、地に足をつけて現場に関わっていくことであるべきだ。」この言葉にこの本の全てが集約されている。
■もともとは同氏のブログに書き留めたものの中から、特に有意義だと思える42本を選んで、マネジャーが寝る前にベッドで読めるような本を作りたいと考えて編成された本である。
■日本人、日本のことが結構出てくる。著者は日本にも造詣が深いように感じる。日本語訳も自然で読みやすかった。

フリーエージェント社会の到来 新装版

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フリーエージェント社会の到来／Daniel.Pink 著.

日に日に個人の時代になりつつあるなと感じるこの頃、10年前に既にアメリカで起こっていたフリーエージェントの台頭。

今それが日本に浸透しつつある。こういうのは少数の人がやる→多くの人がやる→普通になる→今の会社員が少数になる。
っていうフェーズで移行していくんだろうと思う。

そこに乗るかどうかで大きく人生変わってくる。

なぜ人と組織は変われないのか ― ハーバード流 自己変革の理論と実践

免疫マップは、なかなか目的を達成できない人にはドキっとするフレームワークだと思う。
本にはたくさんの免疫マップ例が紹介されている。大切なのは、一番最後に書かれた7つの「リーダーはどのように道を示すべきか」。人が変われないのにイライラするのではなくて、時間がかかることも変われない悔しさも受け入れられると一緒に歩いていけそう。

年収は「住むところ」で決まる ─ 雇用とイノベーションの都市経済学

ちょっとむずい。

海外学者が書いてるので、日本に当てはめながら読もうとすると。。。

めーちゃ、簡単に書くと

経済発展している都市は、やはり収入がよくなる

高卒でも都市部や経済中心部で働くと収入があがる

優秀な人材ほど、独立し、それを引き止めようと会社も必死になり、さらに発展するという上々効果が生まれる


ということ。

良いところで働けば、人も性格もよくなる

ってことで。

フリーエージェント社会の到来 新装版

今までは会社に雇用される働き方であったが，情報通信技術の発達により，フリーエージェントのような会社に属さずにプロジェクトベースで働く働き方が主流となってくる．おおむね日本はアメリカを追従しているので日本もアメリカのようにフリーエージェントが増えていくだろう．キャリアの設計は梯子型からレゴ型になり，均質的な今までの教育では対応できていない．これからはいかに自分に備わっている個性を開発して生きていくが重要になる．

これからのマネジャーが大切にすべきこと―――４２のストーリーで学ぶ思考と行動

これまでのマネジメント論に対するアンチテーゼ。ブログが基になっているので、一つひとつの論証が浅いのは少し不満。

ヒトはなぜ先延ばしをしてしまうのか

前半は原因、後半は改善策が書かれています。
人間の衝動性と行動が狩猟時代は一致していた。
アダムとイブには蛇しか誘惑がないが現代は誘惑で溢れている。

これからのマネジャーが大切にすべきこと―――４２のストーリーで学ぶ思考と行動

カナダ・モントリオールの大学院で教授を勤める著者が書き留めたブログ記事を集め、著者いわく、マネジャーが寝る前にベッドで読めるような本。
著者は、「この本はマネジメントの本だが、マネジメントの特効薬は期待しないで欲しい。私に言わせれば、特効薬を提供しようとする本は、問題をより複雑にするだけだ。本書では思いがけない発見を提供したい。」と述べているとおり、ビジネス書として、マネジメントを扱う書籍でありながら、解説らしいものではなく、ノウハウもなく、著者がマネジメントに関するちょっと思ったことを書き連ねている印象で、これまでにない読後感でした。もともとの著書名が「BEDTIME STORIES FOR MANAGERS」となっているとおり、肩肘張らずに、寝る間に１話読み進め、少しずつマネジメントについて知見を得ていく、そんな感じです。一気に読むと、著者の意図はいまいち掴めないかもしれません。

▼この本は、遊び心でいっぱいだけれど、とても真剣なメッセージが込められた本だ。マネジメントは、現場から離れた高い場所でリーダーシップを振りかざすことではなく、地に足をつけて現場に関わっていくことであるべきだ
▼生きた一頭の牛のような組織をつくればよい。そうすれば、庭の雑草のように自然に戦略が生まれ、普通の人たちが並外れたアイデアを生み出せるようになる。そうした人たちは、画一的にグローバルなのではなく、個性があってワールドリー、つまり実世界をよく知っている。
▼リーダーシップをマネジメントから切り離して考えるのはもうやめよう。両者は一枚のコインの表と裏の関係にある。「大きなビジョン」ばかりを語り、現場を見ずに遠隔操作でリーダーシップを振るおうとする風潮は、もうたくさんだ。大きなビジョンも、現場の経験をもとに、いわば一筆一筆描き上げていくべきなのだ。
▼マネジメントの過剰とリーダーシップの不足を問題にする主張をよく耳にするが、現実は正反対だ。実際には、お高く止まったリーダーシップが蔓延し、地に足のついたマネジメントが不足している。
▼マネジャーや、経営を論じる専門家や大学教授は、変革を説くことには慎重であるべきだ。それよりも、もっとコミュニティシップに関心を払ったほうがよい。
▼やることがないマネジャーほど危険なマネジャーはいない。マネジャーとは、そもそも精力的な人たちだ。そうでなければ、マネジャーになれない。そんな人物にマネジメント不可能な職務を与えると、その人は自分にできる仕事をひねり出す。
▼人は「効率」という言葉を聞くと、無意識にもっとも数値計測しやすいものに目が向く。
▼マネジメントを補強するために定量的な評価をおこなうのは、悪い発想ではない。計測できるものは計測すればよい。しかし、計測できないものを軽んじてはならない。両方を思慮深くマネジメントすべきだ。数値計測できるものはもちろんのこと、数値計測できないものもマネジメントすることを忘れてはならない。
▼いま私たちが直面している大きな問題は、多くの場合、社会の不均衡が根本原因だと、私は考えている。

＜目次＞
第１章　マネジメントの話
第２章　組織の話
第３章　分析の話
第４章　マネジャー育成の話
第５章　文脈の話
第６章　責任の話
第７章　未来の話

マネジャーの実像 「管理職」はなぜ仕事に追われているのか

・マネジメント：実践の行為－クラフト、アート、サイエンス。「唯一で最善の方法」などない。(p.15)
・マネジャーの定義：組織の全体、もしくは組織内の明確に区分できる一部分（部署）に責任をもつ人物（p.16）。ほかの人たちの再考のパフォーマンスを引き出すこと、言い換えれば、ほかの人たちがもっとよく学び、もっとよく決断をくだし、もっとよく行動できるようにすることがマネジャーには求められる。
・マネジャーは、電話や会議や電子メールを終えて「仕事に戻る」のではない。こうしたコミュニケーションこそがマネジャーの仕事（p.40）。
・マネジャーの仕事には、情報処理の要素がきわめて多い。大量に話すだけでなく、大量に見て、聞いて、感じることを通じて情報を得なければならない（p.83）。
・マネジメントは、ためらいがちな姿勢で務まる仕事ではない。100％の姿勢で臨まなければ、好ましい結果は得られない（p.224)
・すべての基本姿勢をブレンドする：ミドルから枠外へ、外部環境との結合、組織文化の強化、戦略的に介入、すべてをブレンド、業務の円滑な流れ、ミドルの枠内で、側面から助言、リモートコントロール（p.224-225）
・マネジメントのジレンマ：思考のジレンマ、情報のジレンマ（「現場との関わりの難題」「権限委譲の板ばさみ」「数値測定のミステリー」、人間のジレンマ、行動のジレンマ、全体的なジレンマ（p.243）
・ものごとを一つにまとめ上げることは、マネジメントの本質中の本質である（p.252)
・組織のサイロ（縦割り）とスラブ（横割り）（p.261)
・新たにマネジャーになった人物は「『知らない』状態への対処の仕方を学ばなければならない」（p.264）
・マネジャーを現場に触れさせる：昨今の職場で大きな問題を生んでいるのは、現場に口出ししすぎるマイクロマネジャーより、むしろ「マクロリーダー（現場と乖離し、現場でなにが起きているのかわかっていないマネジャー）」（p.266-7）
・マネジャーは個人的な情報収集システムに頼っているので、膨大な量の仕事を抱え込むか、部下の仕事ぶりにいら立ちを感じるかのいずれかになる運命にあるようだ（p.271）
・ハードデータ（統計等）の弱点（p.273-6）：①守備範囲には限りがある②しばしば過度に集計化されすぎる③手元に届くまでに時間がかかる④信頼性の乏しい情報が驚くほどたくさん混ざっている。
・大事なのは、数字に幻惑されるのをやめて、ハードデータにソフトデータを駆逐させないようにし、両方のタイプの情報をできる限り一体化させること（p.277-8）
・カオスに支配させ、カオスを支配する（p.282）：秩序と無秩序のバランス
・下位マネジャーの対策：どういう状況でふるまえば、（命令に）逆らってもいいかをわきまえて」さえいれば、指揮命令系統を無視するのも一つの選択かもしれない。優秀なマネジャーは「そういう技に磨きをかけている」（p.288）
・マネジャーは謙虚がいい：マネジャーが「自信のわな」に陥らないためには、組織は健全な自信の裏返しで謙虚にふるまえる人物をマネジャーの地位に就けることなのかもしれない。しかし、ヒーロー型リーダーがもてはやされる時代に、本当に謙虚な人物がどれだけマネジャーになれるだろうか（p.290）
・私たちは、変化しているものにばかり目を奪われがちだが、私たちの身の回りにあるもののほとんどは変化していない：T型フォード、ボタン、ネクタイ等（p.296）
・優れたマネジャーの条件（p.304-5）
・マネジメントの三要素であるアート、クラフト、サイエンスのいずれか一つだけが突出すると、ナルシスト型、退屈型、計算型という好ましくないマネジメントスタイルが出現する（p.313）
・マネジメントの成功と失敗を考える枠組み：①振り返りの糸、②分析の糸、③広い視野の糸、④協働の糸、積極行動の糸（p.320）
・IMPM（国際マネジメント実務修士課程）（p.320）
・振り返りのためのチェックリスト（p.326）
・「ワールドリー」：人生の経験が豊富であること。世の中の事情に通じていること。実務処理能力が高いこと。私たちの多くがマネジャーに期待する資質、そして本当のリーダーに望む資質をこれほど的確に言い表している言葉は、おそらくほかにないだろう（p.330）
・マネジャーの選考：①欠点が明らかな人物を選ぶ②マネジメントされる側に発言権を③「外部の内部者」を探す（p.341-5）
・マネジャーの仕事の質の評価：具体的な状況を離れてマネジャーの仕事の質を評価することは不可能。①「マネジャーが機能している」などということはありえない。機能するのはあくまでもマネジャーと組織の相性（普遍的に「いい夫」「いい妻」は存在しない。存在するのは「いい夫婦」だけ）②普遍的に有能なマネジャーなど存在しない：好ましい結果を残すマネジャーとは、優れたマネジメントスタイルをもつ人物ではなく、その組織に必要なスタイルを実践できる人物。③どのような組織でもマネジメントできる「プロのマネジャー」も存在しない④マネジャーがどの程度成功しているかを評価するためには、組織がどの程度成功しているかを評価することが欠かせない⑤マネジャーがどの程度の成果をあげたかは、組織が成果を高めるのにどの程度貢献したかによって決まる⑥マネジャーの仕事の質は、常に相対的なものである。着任した時の組織の状態によって評価は違ってくるべきだし、ほかの人物がその職に就いていたと仮定した場合との比較によっても評価は変わる⑦マネジャーの仕事ぶりは、部署や組織の中だけでなく、もっと広範囲に及ぶ影響をもとに評価すべきである(p.345-8）
・健全な組織とは、自分の担当業務のことしか考えない個人の集合体ではない。システム全体を気にかけ、システムが先々まで生き延びるように気を配ることを忘れない責任感ある個人のコミュニティこそ健全な組織なのだ（p.348）
・最近、マネジャーの責任がとかく強調される。しかし、それがなにに対する責任なのかという点にはほとんど関心が払われていない（p.348-9）
・マネジャーの仕事の質は、数値で測れない。人間の頭脳を使って判断する以外にない（p.350）
・マネジャーが役割を果たすためには、ものごとをよく考える姿勢が欠かせない。必要なのは、特定のやり方を無条件に実践する姿勢でもなければ、私利私欲を満たすための巧妙な仕組みでもない。自分の頭で考えて、ものごとを判断するという、昔ながらの姿勢が大切なのだ（p.352-3）。
・マネジメントの本質を理解したければ、地べたに降りて現場に身を置くべき。そのあとで、そこから「上」に視線を移して抽象的なマネジメントの世界を理解すればいい（p.365）。
・マネジャーとして（あえて言えばリーダーとして）成功するためには、目を見張るような能力の持ち主であることよりも、情緒面で健全で、明晰な思考力をもっていることのほうが大事なのかもしれない（p.367）
・どうすれば自然なリーダーシップを生み出せるのか。リーダーシップを過度に重んじれば、リーダー以外のすべての人を軽んじることになる。その結果、リーダー以外の人々を無理強いして働かせなくてはならなくなり、コミュニティのなかで協力し合おうとする人間の自然な性質を活用できなくなる。マネジメントを成功させるためには、人々を関わらせ、自分自身が関わること、人々を結びつかせ、自分自身が結びつくこと、人々をサポートし、自分自身がサポートされることが必要なのだ（p.368）。

なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか ― すべての人が自己変革に取り組む「発達指向型組織」をつくる

　リフレーミング力と状況を正しく認識するチカラが必要だとお改めて思い知らせてくれた書籍である。
　「発達思考型組織(Deliberately Developmental Organization)」では「弱さ」を見せ合うことで変化への適応しているという。風の時代ならではの考え方だと思う。
　大量消費大量生産時代には決められたことを効率的に行うことが能力の高さと考えられてきた。一方、変化していくことが便益を多く受けられる昨今となってみると、多様な能力を持った人たちと協働していくことがリターンを大きくすることになる。その時に顕になってしまうのが協働力のなさである。本書ではこれを「弱さ」と表現している。
　他者との関係おける「弱さ」は当事者同士が指摘しあわないと気づかない。また以前であれば「弱さ」は隠すほうが美徳とされていた訳だがその思い込みを外すことも必要になる。

なぜ人と組織は変われないのか ― ハーバード流 自己変革の理論と実践

◾️概要
リーダーシップ能力の開発を実現するため、読みました。
印象に残ったのは、以下3点です。
① 自己変容型知性へ発達するには、フィルターの奴隷にならないこと。現在の計画や思考様式が完璧でないことを心得て、限界を教えてくれる情報を得ようとする。
② 発達志向になる秘訣の1つは、大人になっても成長できるという前提に立つこと。
③ 学術研究では、最初にアプローチを誤ると、あとでいくら素晴らしい分析を行ってもうまくいかない。

◾️意見
組織の変革を阻むのは、変化に対する免疫システムが原因であるとのこと。アクセルとブレーキを同時に踏んでいる状態、という表現は分かりやすかった。

なぜ人と組織は変われないのか ― ハーバード流 自己変革の理論と実践

なにかを「変える」実効的なアプローチと実例が丁寧に記された本。実例のボリュームがありすぎてちょっと退屈してしまったのですが、本当にこのプロセスで変革を起こそうとするときには、きっと参考になると思います。
強力な固定観念を見つけ出す、という視点を持ち続けたいです。

インサイドボックス 究極の創造的思考法

インサイドボックスとは、制約の中で考え抜くことで、飛躍的に解決策がみつかる秘密の方法のこと。
各章のあとのまとめページがわかりやすくて親切。


メモ
・5つのテクニック
引き算　何かの要素を取り除く　イヤホン、ipodタッチ
分割　構成要素の一部を分離　リモコン、プリンター
掛け算　一部の要素をコピー増量＆変更　
一石二鳥　一要素に複数機能　
関数　無関係な要素を連動させ革新的なサービスを　

・二つの原則
　閉じた世界の原則　身近な資源に目を向ける
　問題解決プロセスの固定観念を置き換える　機能は形式に従う原則

・アウトサイドボックスなブレストは無秩序を生み、革新的な発想を妨げる。閉じた世界の方が創造的になれる！

・分割のテクニック
　機能的分割、物理的分割、機能を維持した分割の3つがある。その後空間的組み替えや時間的組み替えにより新しい可能性を模索する。

・掛け算のテクニック
　要素を洗い出す、ある要素の数を増やす。コピーに全てオリジナルと異なる特徴を持たせる。ただのコピーにしないことが重要

・一石二鳥のテクニック
　アウトソーシング、既存の内部資源の活用、内部要素に外部要素の役割を担わせるなど。

・関数のテクニック
　互いに関係のない2つの変数を選び出す
　一方の変化に合わせて他方の性質が変わるようにする。新たな価値がうまれる。
　
・矛盾を構成する三要素
　利益や恩恵の要求
　利益や恩恵を得るためのコスト
　その二つを結びつける連結要素