関美和のレビュー一覧

誰が音楽をタダにした？ 巨大産業をぶっ潰した男たち

スティーヴン・ウィット / 関美和

夢中になって読んでしまった。
本当に映画のようなノンフィクション。
mp3の誕生からそれがどのように拡大していったのか、既存のCDというパッケージの商売をしていた業界がどのように変わっていったのかをこんなにもドラマチックに描けるのは本当にすごいと思った。
企業と海賊達が繰り広げていた争いのピークの時期2000年から2006年くらいの時期は音楽が死ぬほど好きな自分の中でも一番いろんな音楽を聴いていた時期だと思う。
たしかにその時期はP2Pやトレント、CCCDなど色々なものがあったなと思い出す。
インターネットの力が既得権益を崩壊させた大きな出来事であり多くのユーザーが望んでいた形に色々な出来事が複雑に絡みながらも実を結んでいったことに資本主義の真理のようなものを感じる。
またこの本がひとつの企業を主人公にしているわけではなく、しかも関わった人間が身分も分野もまったく関係ない人達であり、そんな人達がある時期に攻防を重ねまたそれぞれの道を歩んでいくことが本当に映画のようだと感じた。
アランエリスが著者に送った最期のメール「あれはボクの人生の一時期のことで、楽しんだけれどもう過去のことだ」の言葉が本当にカッコイイ。

誰が音楽をタダにした？ 巨大産業をぶっ潰した男たち

スティーヴン・ウィット / 関美和

mp3という技術とそれを無料でシェアする海賊盤サービスが音楽産業を破壊する経緯を個人のストーリーに光を当てて語った本。mp3の技術者、音楽ビジネスで働く人、音楽を盗む人、シェアする人それぞれの話が並行して進み、中盤からそのドラマが交錯する辺からかなり惹き込まれました。
未だにCDを買い続け自分でも作る人間としてはなかなか受け入れ難い内容ではあるけど、本自体はドラマティックで面白かったので映画になってほしいところ。

誰が音楽をタダにした？ 巨大産業をぶっ潰した男たち

スティーヴン・ウィット / 関美和

フィクションを超えたノンフィクション
文系の私は絶対読めないと思ったけどガンガン読めた。話がとっても面白いから。音楽業界で何かしら動きがあるごとにこれを思い出すだろうな。

なぜハーバード・ビジネス・スクールでは営業を教えないのか？

フィリップ・デルヴス・ブロートン / 関美和 / 岩瀬大輔

とても良い。実際に営業や接客で実績のある方にオススメしたい本。ある程度営業能力のある人に勧めたい。
コミュニケーションでお客様の心を掴む仕事は、今後AIや外国人が日本に増えても市場が脅かされにくい領域だと思うのですが、弱みに付け込む、押しが強く強引で不愉快等のネガティブなイメージを持たれてると思います。
本当に美しいセールスができる人は、相手を幸せにすることができると思います。人の心の機微が読み取れすぎるので、自分の人生としては生きづらい場面もあると思うので、この本を読んで自分の能力に自信を持ってもらえたらと思います。

なぜハーバード・ビジネス・スクールでは営業を教えないのか？

フィリップ・デルヴス・ブロートン / 関美和 / 岩瀬大輔

極論すればMBA的なものって、可愛げがなくて全くレモネードが売れなかった秀才が、無機質な数字だけで勝つために脳味噌で組み立てた空論、と言えるかも。

『セールスマンへの偏見は下克上的なものへの抵抗からくるものだ。…セールスマンは産業界の「商売人」であり、蔑まれ、脅威だと思われている。経営者はセールスマンに頼りながらも、その力を恐れている。財務諸表や戦略策定に近い世界の人間にとって、セールスマンは、ギリシャ神話のディオニソスのような奔放で支配できない存在に見えるのだ。』

バリュー・プロポジション・デザイン 顧客がほしがる製品やサービスを創る

アレックス・オスターワルダー / イヴ・ピニュール / グレッグ・バーナーダ / アラン・スミス / 関美和

ユーザーが欲しがるサービスデザインのフレームワークがわかりやすく、しかも楽しく知ることができる本。
これはすぐに利用できる！と思える楽しいデザインと、コピーライティング。とても工夫されてると思い、この本自体もサービスデザインされていると思える。

実際リリースされている有名サービスでの例があったりと、解説も申し分ない。

サービスデザインや、グループワークにももちろん利用できるけれど、自分の家族・将来にも当てはめて応用することができそうだなと思う。

実際に取り入れてみると、なんでもそうだけれど壁にはぶつかりそうだけれど、それでもモチベーションを上げてくれる楽しい一冊！

TED TALKS スーパープレゼンを学ぶTED公式ガイド

クリス・アンダーソン / 関美和

TEDで行われた何百回というプレゼン（本書では「トーク」）から、聴衆を魅了するトークの秘訣について解説されたもの。最高峰のプレゼンテーションがどう出来上がっているのか、細かな点まで分析、説明されていてわかりやすい。「キング牧師やネルソン・マンデラになる必要はない。あなたはあなたらしく」「トークはツアーガイド。聞き手と同じところからスタートすること。勝手に何処かに行ってはいけない」「あなたが温めてきた情熱を語ってほしい」「トークは贈り物。頼みごとであってはならない」

ジョナサン・アイブ 偉大な製品を生み出すアップルの天才デザイナー

リーアンダー・ケイニー / 林信行 / 関美和

ジョナサン・アイブもすごいけど、やっぱりジョブズはすごいわ。倒産寸前のアップルの立て直し方とか、感動物。ジョブズが出てくると話が一瞬で盛り上がるのがすごい。いいキャラクターだったよなあ。

ジョナサン・アイブ 偉大な製品を生み出すアップルの天才デザイナー

リーアンダー・ケイニー / 林信行 / 関美和

「デザインの力」というのを見た気がします。ただ、その力を認めてくれる経営者も必要かな。と。
でもこの人がいる限りアップルは大丈夫なんじゃないかな？とも思いました。

ジョナサン・アイブ 偉大な製品を生み出すアップルの天才デザイナー

リーアンダー・ケイニー / 林信行 / 関美和

1997年にジョブズがアップルに復帰した際、「アップルの何が悪いのか教えてくれないか」スピーチで 「プロダクツがサイテーなんだよ！全然セクシーじゃい！」の喝破を、じかに聞いた愛撫兄さんの物語。

ジョニーはゼブラやソニーといった日本企業とも仕 事してたんですねー。ジョブズを軸にしたアップル 分析は、どうしてもカリスマの主観に巻き取られが ちですが、ジョブズに対して月（あるいは陰極）であり続けたジョニーを軸にした本書は、同社を理解 するための寧ろベターなテキストといえます。

バリュー・プロポジション・デザイン 顧客がほしがる製品やサービスを創る

アレックス・オスターワルダー / イヴ・ピニュール / グレッグ・バーナーダ / アラン・スミス / 関美和

「ビジネスモデル・ジェネレーション」の続編です。
ビジネスモデルキャンバスを考える上で、Value PropositionsとCustomer Segmentsが重要。
しかしValuePropositionsって結局どのように考えるのか？
Customer Segmentsはどのように捉えるのか？
が難しい。

その考え方を解きほぐし、事業への橋渡し方を示している。

経済的価値は考えないイマジネーションから、経済的価値を生み出すイノベーションを考える上で良書である。

スターバックスを世界一にするために守り続けてきた大切な原則

ハワード・ビーハー / ジャネット・ゴールドシュタイン / 関美和

スターバックス共同経営者、ハワード・ビーハーの著書。
彼の半生を振り返りつつ、スタバの在り方(スタンス)について綴られています。


◆自分に正直になること…かぶる帽子をひとつにする

◆信頼を築く…人はあなたがどれほど知っているかを気にかけるのではない。あなたがどれほど気にかけているかをしりたいのだ。

◆大きな夢を持つ…「イエス」は世界で一番パワフルな言葉だ。真のリーダーシップは、みんなにイエスと言い、彼らを認め、資源を与え、信頼し、目的をはっきり示すことだ。


読んでいて嬉しくなった。グローバル企業で人を軸にした会社があることに思わずにっこり。

「私たちはコーヒーを売っているのではなく、コーヒーを提供しながら人を喜ばせるという仕事をしているのだ」

そりゃあ、居心地がいいわけだ。
これからもご褒美のひとくつろぎはスターバックスで。

シナリオ・プランニング ― 未来を描き、創造する

ウッディー・ウェイド / 野村恭彦 / 関美和

■シナリオプランニング

A.未来は予測せず、想像しよう！多くの企業は、現在の延長線上に未来があると仮定した予測のもとに、戦略を策定している。だが、未来への道は直線ではなく、曲がりくねった道だ。現在の延長線上に未来を予測するのは、夜に後ろを見て車を運転するようなもの。私たちは目の前の道がどこにつながっているのかを考える方法を探すべきである。その1 つの方法が「シナリオ・プランニング」だ。

B.シナリオ・プランニングは、通常、次の6 つのステップに従って進める。
①課題を設定する：それぞれの組織、状況に応じて、課題を設定する。
②情報を収集する：課題についての情報を集め、今起きている重要なトレンドを理解する。
③未来を動かす「ドライビング・フォース（原動力）」を特定する：未来に大きな変化をもたらす可能性のある要素を特定する。
④未来を左右する「分かれ道」になるような要因を見つける：③で挙がったドライビング・フォースの中から、未来を最も左右する「分かれ道」となるような要因を2 つ特定する。
⑤シナリオを考える：④で選んだ2 つの要因を軸とする、2 × 2 のマトリクスを作る。このマトリクスの4 象限が、それぞれ異なる未来のシナリオの輪郭を表す。
⑥骨組みに肉付けし、ストーリーを描く：⑤で考えた4 つのシナリオを基に、できる限り具体的な描写で、ストーリーを描く。

シェア ＜共有＞からビジネスを生みだす新戦略

レイチェルボッツマン / ルーロジャース / 小林弘人 / 関美和

ここで、過去の価値観を一旦捨ててしまおう。使用頻度の低いものを購入する必要はない。みんなで購入する、或いは借りれば良いのだ!

スターバックスを世界一にするために守り続けてきた大切な原則

ハワード・ビーハー / ジャネット・ゴールドシュタイン / 関美和

「私たちは、コーヒーを打っているのではなく、コーヒーを
提供しながら人を喜ばせるという仕事をしている」
という言葉。
仕事で一番重要なのは「人」
著者が、アメリカだけではなく海外に店舗を進出させた
時のエピソードがつまっている。
成功したことだけではなく失敗して学んだこと。
リーダーとして何を一番大切にするのか、
思いやりをもって人の言葉に耳を傾けることや
自分自身であり続けることなどがのっている。
上司や回りの人へ自分が思っていることを言えない
失敗を恐れて行動しない、などどこでも同じようなことが
おこっているんだなぁと思う。
反対意見が自由に述べられ、効果的な意思決定が行える
建設的な企業文化を作るためのカギは「信頼」
議論をしても「人間的対立」になるか「職務上の対立」
になるかは、信頼。
なるほど～と感心。
信頼関係があれば、いくら反対意見をのべてても
それがプラスになるなと感じる。そういう関係がベストだな。

「イエスは世界で一番パワフルな言葉」というのも
納得。「ノー」というのは簡単だし自分の威厳をみせつけられたり
立場をわからせたりすることができるのかも。
「イエス」を言う回数を増やそう！

スターバックスを世界一にするために守り続けてきた大切な原則

ハワード・ビーハー / ジャネット・ゴールドシュタイン / 関美和

信頼と思いやりをもって接しよう。
成すべきことを成し遂げるため、自分を信じ、相手を信じよう。
私は不可能な夢をみる。そしていう。やってみようと。

ぼちぼちやってみよう

スターバックスを世界一にするために守り続けてきた大切な原則

ハワード・ビーハー / ジャネット・ゴールドシュタイン / 関美和

【思わず行きたくなる、スタバの成功術！！】
若い人なら一度は行ったことがある、もしくは行きたいと思ったことがあるスターバックス。そのスターバックスも、1989年当時は28店舗しかない小さな企業だった。同年に入社したハワードビーバー氏が書いたのが、この本である。

いまや世界で展開するスターバックス。その接客レベルの高さやお店の雰囲気の良さは他のコーヒーチェーンとは比べものにならないほどだ。本書は、スターバックスが現在の形を保てている秘訣を10の視点から述べている。

面白いのは、秘訣の中にも失敗談を入れていること。今は成功していても、昔失敗した経験を隠さず話していることは、読んでいて飽きないし、あのスターバックスでさえも失敗を糧にして成長してきたのだと分かる。

こういう類のビジネス啓発書の大切なことは、実行できるかどうかという点。何度も読み、しっかり行動していきたい。

アイデアの99％――「1％のひらめき」を形にする3つの力

スコット・ベルスキ / 関美和

何か新しいことを始める、変化を起こす。それを望むのであれば、まずアイディアが必要です。しかしながら、アイディアがあるだけでは不十分。アイディアをただ並べるだけでは、単なる妄想にすぎません。アイディアは形にしてこそ意味があるもの。そのために何が必要か。その実現方法が本書には整理されています。内容としては、ピーター・センゲ氏の「出現する未来」や、オットー・シャーマー氏の「U理論」、野中郁次郎氏の「美徳の経営」、スティーブン・R・コビィーの「７つの習慣」に通じるものがあり、かつ実践的な内容が中心となっているので、企画系の仕事をされている方、リーダーシップをとる立場にある方はぜひ一読すること、オススメです。

以下、要点の解釈の整理です。

アイディアの最大の課題は”実現すること”
アイディアを生み出すためには、対話を繰り返し、多くの知見を受け入れ、自らのこだわりをすてて、“内なる叡智”に耳を傾けることが必要です。こう言ってしまうと小難しい話が必要に見えますが、要するに
　・“わいわいがやがや”と
　・“いろいろな視点”を取り入れて
　・“自由な発想”で”
　・でてくる”ひらめき”を大事にする
ことでアイディア自体はでてきます。本当に良質のアイディアを生み出すことは容易ではありません。しかしながら、対話を重ねていくことで、必ずたどり着くことができます。また、質にこだわらなければ”アイディアを出す”ことを意識するだけでも、アイディアは出てきます。

しかしながら、なかなかアイディアを実現することができる人は多くありません。多くのケースは、いわゆる企画倒れになってしまいます。机上の空論、仮説といったレベルを越えることはなく、実現とはほど遠い世界で消えていってしまいます。そして“アイディアがよくなかった”と、またアイディア出しを繰り返してしまいます。

しかし、本当にアイディアが良くなかったのでしょうか。100%完璧に実現できる、完全なアイディアなど存在し得ません。試行錯誤しながら、徐々に修練しながら実現するものがアイディアです。つまり、私たちはアイディアが実現できない本当の原因が何かを考えず、”アイディアが良くない”という安易な問題意識に逃げてしまっているケースが多いのです。

では、アイディアが実現できない、本当の原因とは何でしょうか。それは“アイディアが良くない”わけではなく、“アイディアを実現するアプローチがとれていない”ことにあります。私たちはアイディアを実現するための難易度・リスクの大きさが、「発想＜実行・実現」であることを認識し、いかに“実行・実現するか”にフォーカスして自らの問題を点検し、修正する必要があります。それがアイディアを企画倒れにさせることなく、形にしていくための最も重要なアプローチになるからです。


アイディアを実現するアプローチ
アイディアを実現するためのアプローチは
　・整理
　・仲間
　・統率
の３つのアプローチに集約されます。

この３つのアプローチは、オットー・シャーマー氏の「U理論」や野中郁次郎氏「知識創造企業」などに通じるものが非常に多くあります。例えば、「U理論」であれば
　・ひたすらに観察する　：　整理
　・新たな叡智を受け入れる　：　仲間
　・結晶化する　：　統率
となりますし、「美徳の経営」であれば
　・SECIモデル　：　整理
　・場　：　仲間
　・フロネティック・リーダーシップ　：　統率
といった形で対応することができます。そしていずれも何かを”実現すること”を非常に重要視しています。

つまり、私たちがアイディアを形にしたい、と思うのであれば、そのためのリーダーシップを発揮していきたいと思うのであれば、整理・仲間・統率のこの３点を強く意識することが不可欠なのです。逆説的に言えば、整理・仲間・統率を、与えられた役割のうえで惰性的に対応することは決して行ってはいけません。もし、惰性的に対応しているのであれば、今の役割を降りた方がアイディアの実現にはプラスに働くぐらいなのです。


①整理　：　行動を起こす個の力
まず整理は、“行動を起こす個の力”と置き換えることができます。自分自身が置かれている環境、確定要素・不確実性要素など、自分自身を取り巻く周囲の状況を整理・把握し、自ら行動を起こしていく、最も基本的なアプローチです。

ビジネスにおいて、ロジカルシンキングが重要視されるのは、まずこの整理を行うための根本的なスキルとして必要となるからです。しかしながら、ロジカルシンキングだけではすべてを解決することはできません。なぜなら、ロジカルシンキングは情報を扱うだけであり、感情まで扱うことはできないからです。

この感情を扱うためには、“内省”が重要になります。「U理論」や「出現する未来」、「７つの習慣」のセオリーを踏襲することが必要になります。自分自身が何者なのか、何をすべきものなのか、ただそこに立ってみる。そして周囲の環境を踏まえて自らに必要となるアクションを見定める。そのようなアプローチが必要なのです。なぜなら、この整理においては、やるべきことを整理することは当然ですが、その中で優先順位をつけ、実際に実行し続けていかなければ行けません。しかし、そのときに不安要素がすべて排除できるとは限りませんし（むしろ不安要素はついて回ります）、“どうなるかわからない・判断できない”環境に置かれることも非常に多くなります。すべての答えを待っていたのでは、アイディアはいつまでも実現されません。情報だけでなく、感情も含めた整理を行うことが不可欠なのです。


②仲間　：　実現への後押しとなる関係性
次に仲間は、“実現への後押しとなるつながりの力”と置き換えることができます。アイディアを実現していくためには、当然ながら個の力では限界があります。一人でできることは、所詮小さな規模で終わってしまいます。アイディアとして“一人でできれば十分”といったものであれば、仲間は必要ないかもしれません。しかしながら多くのアイディア、とくにビジネスの現場におけるアイディアは一人の世界で終わるようなものではないのです。となれば、仲間の力に頼ることは必然となっていきます。

ただし、このときにただの“仲良しグループ”であっては意味がありません。アイディアをただ賞賛するだけで、一緒にアクションすることはない、想いが共有できていない。そのような関係性では成果は生まれ得ません。

MITのダニエル・キムは組織の成功循環として、
　関係性の質　⇒　思考の質　⇒　行動の質　⇒　結果の質　⇒　関係性の質・・・
というものを提唱しています。ここでいう仲間とは、まさにこの関係性の質を表しています。この循環に当てはめたとき、単なる”仲良しグループ”が良質の結果をもたらすでしょうか。

ではどうすべきか。本当に“チーム”と言える関係性＝仲間を作っていくことがここでは必要になるのです。率直にフィードバックでき、想いを共有し、支え合い、一緒に汗をかくことが必要です。ここには上司も部下も、組織の壁も関係ありません。自分のポジションにあぐらをかくことなく、周囲の言葉に耳を真摯に傾け、自分のアイディアにも他人のアイディアにも、そのの実現に向けて全力を注ぐことができる関係性を作り上げることが必要なのです。もし、これが面倒だと少しでも思うのであれば、決してリーダーとしてのポジションにはつかないほうがよいでしょう。組織の長としてのポジションに今いるのであれば、その職を降りた方が組織にはプラスに働くかもしれません。


③統率　：　ムーブメントを起こす力
最後に統率です。これは“ムーブメントを起こす力”と置き換えられるでしょう。アイディアの実現に向けた、“場の流れ”、”組織の雰囲気”を作り出すアプローチです。このムーブメントが起これば、アイディアは実現に大きく近づきます。それだけでなく、実現した後に持続可能な価値として在り続けることも可能になります。

よくある事例としては、”アイディアを実現するところまではたどり着いたが、ファーストステップを踏んで以降、次に全く進めない”、といったものがあります。また、“担当者が変わった瞬間に、すべてが停止してしまう”ということもよく置きます。いわゆる”次が続かない”状態です。なぜでしょうか。最大の要因は、携わっていた”人”に大きく依存してしまっていたからです。その“人”との関係性ですべてが動いており、“人”が変わった瞬間に、または環境が変わって関係性に変化が起きた瞬間に、活動が停滞してしまっているのです。

では、どうすべきか。その一つの答えが”止められない流れ”を作ることにあります。アイディアの発案者だけでなく、実行に関わった人だけでなく、“場”全体の流れとして、“やっていくことが当たり前”という状態を作ることが必要になります。場に関わる人々と目的を共有し、それぞれが自律的に活動できる環境を用意し、相互に認め合い、成熟へと向かっていく流れを作ることが求められます。組織形成、文化形成のアプローチと言ってもいいかもしれません。当然、非常に難しく、手間のかかるプロセスです。しかし、不可能なプロセスではありません。大事なことは、どのような状況に在ろうとも向かうべき道を指し続けること、その覚悟と信念をもって実行に移すことではないでしょうか。逆に言えば、この覚悟と信念を示せないのであれば、リーダーシップを真に発揮することは難しいでしょう。


まとめ：リーダーシップとはアイディアを実現する力
解釈・要約を整理しているうちに、リーダーシップのあり方と、アイディアを実現するための整理・仲間・統率の３つのアプローチにつながる部分が多く見えてきました。むしろ、リーダーシップの必須条件と言ってよいのでしょう。

世の中にはリーダーというポジションにつき、役割を持っている人たちは多くいます。そしてリーダーによって、成果に大きな差があります。この差の要因はどこに在るか、一つの仮説としてはアイディアの実現力、つまり整理・仲間・統率の質の差にあるのではないでしょうか。

この整理・仲間・統率は知っているだけでは意味がありません。真摯に理解し、実践していくことが必要になります。大きな成果を最初から求める必要はありません。まず今できる整理・仲間・統率から積み上げていけば、いつか大きな力となって、アイディアを実現することが可能になるはずです。

アイデアの99％――「1％のひらめき」を形にする3つの力

スコット・ベルスキ / 関美和

よくある発想法についてでなく、発想したアイディアをいかに実現するか、に焦点を当てた画期的な内容。アイディアはあるけどその先が…という方にオススメ。

シェア ＜共有＞からビジネスを生みだす新戦略

レイチェルボッツマン / ルーロジャース / 小林弘人 / 関美和

共有ビジネスで儲ける本だと思ったら違ってた。
ものを使っては捨て、物欲にまみれている自分が考えさせられた。