関美和のレビュー一覧

お父さんが教える 13歳からの金融入門

デヴィッド・ビアンキ / 関美和

株の仕組みとか文字通り知っておきたい知識が満遍なく知れる本。特に投資ファンドの違いとか仕組みはさすがアメリカという感じで、勉強になった。
内容がアメリカの仕組みについてなのだが、対象が13歳なだけに日本では〇〇だけどね、という日本の情報が申し訳程度についているのがちょっと中途半端だった。

ゼロ・トゥ・ワン 君はゼロから何を生み出せるか

ピーター・ティール / ブレイク・マスターズ / 瀧本哲史 / 関美和

企業は人々が創業者を必要としていることを自覚しなければならない。

訓練されたプロフェッショナルが運営する個性のない官僚組織は目先のことしか見えていない。

新しいものを生み出すという難事業に投資しなければ企業に未来はない。

↑ これが今の日本では賛成する人がほとんどいない、大切な真実かもしれない。

より良い未来をつくるために、第一歩を踏み出そう。まずは自分のアタマで考えるところから。

ゼロ・トゥ・ワン 君はゼロから何を生み出せるか

ピーター・ティール / ブレイク・マスターズ / 瀧本哲史 / 関美和

「賛成する人がほとんどいない、大切な真実はなんだろう」
自分を信じ切れる知識、思考、経験、スキルとそれを裏付ける努力。色んなものを疑い、その先を信じることがZERO to ONEに不可欠と学んだ。クリティカルに見ていくことから始めたい。

最高の集い方――記憶に残る体験をデザインする

プリヤ・パーカー / 関美和

15年以上人種問題や紛争解決などの対話のファシリテーションをおこなうプロフェッショナルファシリテーターによるイベント開催の本。扱うイベントはホームパーティから組織の会合、企業のイベントまで様々。

どんなイベントでも、目的・ビジョンを決めるのが成功の秘訣かなと感じた。
読むとホームパーティを開きたくなる本。

誰が音楽をタダにした？ 巨大産業をぶっ潰した男たち

スティーヴン・ウィット / 関美和

[nas]

よく調べたなぁ。英語圏ファイル共有の歴史的な面白さがある、洋楽聞かなかったから日本で実際にどれくらい被る層が居たのか分からないけど昔MDコンポでなくmp3プレイヤーを追って自作FTPサーバー建てたりしてた人とかは懐かしさ的なものを感じるんじゃなかろうか。

なぜハーバード・ビジネス・スクールでは営業を教えないのか？

フィリップ・デルヴス・ブロートン / 関美和 / 岩瀬大輔

帯：
セールスでない人に読んでほしい
セールスとは人柄であり、相手の対話・信頼である

要約：
序章/ものを上手に売れることは健全な人格の証拠である。
1章/お客の欲求を見抜き、人によって売り方を変える型他者を読み、戦略や行動を目的に合わせて変えることこそ、人生における成功の秘訣。
2章/ストーリーテリング　お客ではなく、人間として付き合う。
3章/共感とは相手の感情を理解し、それを共有する。営業は教えてできるものではない。自分がいつも考えていることや生き様が問われる仕事。
4章/＊勇気の反対は臆病さではなく、周囲への迎合。成功とは価値ある理想を一歩一歩実現していくこと。
5章/成功の秘訣は勤勉さ。起業が人生を変え、社会の障害を取り除く。
よい思考と行動を繰り返すことで優れた習慣が身につく。ほとんどの習慣は若いうちに身につき、30歳を超すと何かを変えようとする意志と能力が弱まる。
7章/人間は誰でも英雄伝説に憧れる。
営業の初期段階で「はい」か「いいえ」の二者択一な質問をしてはいけない。企業買収の際にいちばん扱いに困るのは営業部隊。営業管理職はたいてい自分と同じタイプを選ぶ。
8章/雑種強勢。多面的な経験や知識が繋がる。coneccting dots.
終章/顧客の心理的欲求を探り出し、それを満たすのが優秀なセールスマン。だから、強引だと考えたことは著者の欲求を引き出すための努力と解釈すべき。したがって、売り込まないのは礼儀正しい行為ではなく、著者の欲求を満たすことに失敗したと考えるべき。
解説/消費者には共通する要素はつながりたい欲求（自分の話を聞いてもらいたい、自分の問題を理解してもらいたいという欲求）
営業とは自分の思いを相手に伝えて、相手の心を動かして、行動を起こしてもらうこと。

＊今後、消費者とつながるためにはどんな人がなぜ、どういう思いでこの商品を作ったのかというストーリーが大事になってくる。

感想：
一番心に響いたのは「ほとんどの人はマニュアルをほしがる。人間は18歳まで他人と同じになるために学ぶ。だが、それ以降は他人と違う人間、自分らしい人間になることを学ばないといけない。そして、ほんとうに自分らしくあるためには衝撃的な体験が必要だ。上に立つ人間や優秀なセールスマンは違いをありがたく受け入れる能力がある。」という言葉である。
相手の立場になって考えること。相手の求められている欲求を売り込むこと。
私が目指すべきセールスのスタイルや似ているスタイルは相手によって臨機応変に何を求めているのかを探り、それにこたえていくメモやマジード、ベリャマニ、スーツの販売員のような存在である。
セールスだけでなく、人生のベースとなる共通の価値観
1.粘り強さ
2.前向きな姿勢
3.勤勉さ
4.よく聞くこと
5.努力
6.行動
7.そしてこれらを含めて、他社を引き付ける人間的魅力を教えてくれる。

アール・ナイチンゲールのチェックリスト
成功者とは朝起きた時に自分が何をすべきなのか、それはなぜか、その結果何がもたらされるのか分かっている人間だ。
1.目標
2.前向きな姿勢
3.自分の頭で考える目的意識
4.情けは人の為ならず
5.真実
6.自分の成長に投資
7.人間は自分が考えているような人間になる

スタンフォードの脳外科医が教わった人生の扉を開く最強のマジック

ジェームズ・ドゥティ / 関美和

内容はマインドフルネスの話だけど、物語なので感情移入しやすく、今のわたしに響いた。
とても感動した。

キャッチ・アンド・キル

ローナン・ファロー / 関美和

#me tooのきっかけになったといわれる本。さまざまな角度から見て、学びになるポイントがいくつもあった。
まず、ずっと続いてきた悪事を暴きたいというジャーナリストの視点。妨害というのはこのような形で起こるのか。また、それを打ち砕くのに、慎重に慎重に合法的な方法を探っていく著者の姿勢。
そして、性犯罪（だけではないかもだけど）を告発するときのデリケートなあり方。被害者ほんにんがどこまで開示するのか、一つひとつ確認しながら進んでいく。そうだよね。
ときどき挟まれる謎のメールの話が、驚くべき事実につながっていくのは、本当に衝撃。
また、世界的なセレブカップルの2世で、美しいだけでなく頭脳的にも天才といわれるローナン・ファロー。彼もまた組織の中で働けば、企画が通らないことに苦悩し、予算の獲得に頭を悩ませる。そんなところも楽しんでしまった。

ディズニーＣＥＯが大切にしている１０のこと

ロバートアイガー / 関美和

自叙伝でもあり、CEOがどのようなことを考えているのかがわかる。上からの視点ではこのような見え方がするのか、さらにどういった視点で考えているのかが分かり、現在全くそのような立場ではないが楽しめた。

誰が音楽をタダにした？ 巨大産業をぶっ潰した男たち

スティーヴン・ウィット / 関美和

スリリングなノンフィクション。
音楽を盗んで無料でばら撒いていた人
それに使われている技術を生み出した人
音楽そのものの供給者のトップ
大きく３つの軸から描かれる、音楽がデジタル化・無料になっていく様子。取材力もすごいし、構成も面白い。
近年はサブスク・ストリーミングが主流になったように思うが、どんな変化にもドラマがあるんだろうと思うとワクワクする。

スタンフォードの脳外科医が教わった人生の扉を開く最強のマジック

ジェームズ・ドゥティ / 関美和

スタンフォード大学脳外科医師の実話をベースに書かれた物語形式の『人生の扉を開く最強のマジック』このままというようなお話。
実話とは思えないようなドラマチックな話が続き大変引き込まれる。和訳もとても読みやすく、読んでいて心地よい。
引き寄せの本を読むより、この本がいい。
この本を出版してくれた全ての人にお礼を言いたい。こんな素晴らしい本を読ませてくださって、本当にありがとうございました。

★実践と要約、抜粋
１日20分（できれば朝晩）マインドフルネス瞑想
①まずは呼吸に集中
①ボディスキャニング（体を緩める）
呼吸と身体の感覚だけに集中して手足の末端から緩め、お腹、そして心臓の緊張感を緩め、温かさを感じる。
②頭の中の声を止める（呼吸に集中、考えが浮かんでも追わない）
③心を開く（人生の中で無条件の愛をくれた人を思い浮かべる。大切な人に無条件の愛を送る。不完全な自分を思い浮かべもう一度自分が無条件に愛されていることを思う。知り合いの1人に無条件の愛を送り、苦しみがないことを祈って心のなかで抱きしめ温かさを感じてみる。仲の悪い人にも…出会うすべての人を思い浮かべ、自分と同じように不完全で欠点もあるけれども愛を求めていて、愛される価値のある人々として眺めましょう。彼らに無条件の愛を送ります。何かはんのうがあるのを気にする必要はありません。）
④なりたい自分を思い描く
目を閉じて、
目的や成し遂げたいことを思い浮かべる。
呼吸に集中して全身をリラックス（①）考えを追わずに頭の中を空っぽにする。
目標や願いを考え、叶えた喜びを感じる。
喜びを味わう。
月に1,2回10分〜30分、繰り返す。毎回達成して喜んでいる自分の姿から始め、感情に浸りましょう。最初は細かいイメージが浮かばなくても、徐々に細かなイメージが浮かび鮮明になっていきます。
大切なのは意志で、どう達成するかプロセスは無意識が導いてくれるので考えなくていい。
大事なのは、目標を達成して喜びの感情。

ここで大切なのは、③心を開く。
これを怠ると、脳は冷酷になれるので本当の満足からは遠ざかる。
本当の満足は人と人との共感の中にある。
愛されたければまず愛して、欲しいものがあればまず与える気持ち。
1,2で脳の力を開発できるので4で無意識に働きかければ実現はされやすくなるけれども、肝心の3で心、ハート、愛を意識できないと、ナニを手に入れても虚しくなるし、冷酷になっていく。

（人は共感の生き物。困っている、苦しんでいる他者に自然と手を差し伸べられるようになれば、人間の可能性はどんどん広がっていくのではないか。）

『脳は強烈な想像上の体験と現実の経験を区別しない。〜脳のもうひとつの不思議なふるまいは見慣れないものより慣れ親しんだものの方を必ず選ぶということだ。その姿を脳に慣れ親しませて』いけば、自ずと脳はそれが実現する方を選ばせていく

『自分の傷を癒やしたいのなら、他人の傷を癒やせばいい。』

『脳が心臓に送るよりはるかに多くの信号を心臓は脳に送っていて、人体の認知と感情のシステムは知性を持つこと、また心臓から脳への神経統合はその逆よりはるかに多いことは研究で、証明されている。人間の思考と感情はどちらも強い力を持っているが、強い感情が思考を黙らせられる一方で、思考によって強い感情を追い出すはことはほとんどできない。』
『個人の幸せと人間全体の健全さは、頭と心の融合協調に、左右される。』

頭と心の両方の脳をひとつに。心の知性を無視してはいけない。本当の価値を心なら知っている。心と脳が一緒になったとき、脳ははるかに多くを知ることができる。
心を開くことで知恵と洞察を。
これがなければ自己陶酔とナルシズムへ向かう。

瞑想のテクニックは集中力を高めてくれるだけでなく、残念ながら場合によっては非情にもしてくれる。欲しいものを頭に思い描く前に心を開くのは、このため。
心の、共感の力が自分の心の傷だけでなく、周囲の心の傷を癒やす。それが一番大きな贈り物で、何より偉大なマジックだ。

誰が音楽をタダにした？ 巨大産業をぶっ潰した男たち

スティーヴン・ウィット / 関美和

2000年代、自分の周囲でも「悪気無く音楽・動画をシェアすること」が流行したことがありました。
その舞台裏を明らかにする本作は非常に興味深く読めました。
その後、日本では「不正にアップロードされた著作物をダウンロードすること」自体が犯罪化されましたが、その頃には流行も一段落しており、やや対応が遅きに失した感はあります。

そういえば、以前、歌手の川本真琴さんが、「音楽のサブスクを考え出した人」を過激な表現で批判して問題になりましたが、音楽業界がサブスクリプションというシステムを導入せざるを得なくなった状況については、本書を読めばより理解が深まるのではないかと思いました。

お父さんが教える 13歳からの金融入門

デヴィッド・ビアンキ / 関美和

原題にもあるように子どもだけでなくその親も読むべき内容だった。
金融に関する基本的なことがざっくりとまとめられているし、仮想の企業を用いての具体的な説明が書かれていて読みやすかった。
少なくとも投資を始める前には一読したほうがよさそう。

ディズニーＣＥＯが大切にしている１０のこと

ロバートアイガー / 関美和

ディズニーは現在転機を迎えている。再登板となったロバートアイガーはディズニーに再び輝きを取り戻すことはできるのだろうか？

本書はロバートアイガーがABCに入社し、その後ABCがディズニーに買収された後、どうやってディズニー社長にまで登りつめたのか、その詳細が語られている。


一読して感じたのは、ロバートが非常に率直な人物であり、また調整型の人物だということだ。

欧米によくあるような強いリーダーシップを発揮し、上から押し付けるのタイプではない。
また様々な立場の意見を良く聞いた上で判断する性格も、買収した会社の優秀な人材を活かす上で効果を発揮した。

ABC TVのスポーツ部門で下っ端の雑用係から出発した経歴は極めて異色であり、立場を超えて人の気持ちを汲み取る力はTV業界での経験が生かされているのが本書で分かる。

またピクサー、マーベル、ルーカスフィルムと買収を成功させていくプロセスは読んでいてスリリングに感じたが、気難しいスティーブジョブズに信頼を得ていくシーンは読み物としても面白く参考になった。
利害を超えた信頼と人柄、そして誠実さが人を動かすのだと本書を読んで理解できた。

現在、ディズニーの中核である映画部門が揺らいでいる。
過度に LGBTQに配慮した結果、多くの人が見たいものを見失った、とも一部の人々から非難されている。

果たしてロバートアイガーはいかなる手を打つのか、ディズニーを再興させた手腕に再び期待がかかる。

ディズニーＣＥＯが大切にしている１０のこと

ロバートアイガー / 関美和

何か別の本を探しているときにたまたま目に入って、別に自分がCEOやリーダーを目指してるわけでもないのに買って、ふとした時に手に取って気付いたら読み終えていた。
「ディズニー」というブランドはアニメーション界のみならずエンタメ界の横綱みたいな印象を持っていて、個人的にはトイ・ストーリーのような3DCGアニメーションが大好きなんだけど、ピクサーとかディズニーの関係値がよくわかってなかったので、ある種歴史の教科書的な観点でも楽しむことができた。多分だけど、興味が無い人でも名前は知ってるほどの世界的なブランド力、を誇る会社の社長ならさぞかし良いこと言ってるに違いない、というのがこの本に惹かれた理由かもしれない。
この自叙伝を綴ったアイガーさんとiPhoneの生みの親であるジョブズの関係性にはフィクションも舌を巻く熱いものを感じたし、本来自分のキャリアを辿ってきた順に話を進めていったほうが分かりやすいはずなのに、まず真っ先に最近のディズニーランドで起きてしまった事件のことに触れ、目を逸らさずに誠意を示しているところなんかは、本を読んでいくにつれて「最初にあの話を持ってきたのはこの人らしいな」と感じたりした。
大切にしてる10のこと、とタイトルにはあるけれど、それ以上にたくさんの大切なことに触れることができる本。日常生活の忙しさの中でどんどん忘れていくだろうけど、それでもひとつかふたつ残るだけでよしとしたいな。
てかなんでアイガーにはさん付けしてジョブズは呼び捨てなんだ…。本を読むことで勝手に親しみを抱いてしまう自分の悪い癖だろうか。

スタンフォードの脳外科医が教わった人生の扉を開く最強のマジック

ジェームズ・ドゥティ / 関美和

成功と挫折を率直に告白されている。スタンフォード大学の脳外科教授でCCARE設立者。利他と思いやりを深く学びたくなった。

最高の集い方――記憶に残る体験をデザインする

プリヤ・パーカー / 関美和

企業のイベントに関わる仕事をしていますが、とても良い本でした。

これまで、パーティーや座談会などを企画してきましたが、勉強のために本を読んでも、タスクが書いてある本ばかりでした。
これは、本文にもありましたが、ヒトよりもモノを優先するイベントタスクにならないように、どう感動的な場を作るかを、実例を交えて語っています。

海外の話でも、自分のイベントに置き換えて理解できます。

要点は以下のようなものです。
•目的を深掘り、独自的で具体的に
•目的に応じた人以外は断る
•場所が人の振る舞いを変える
•入り口と出口のデザインにこだわる
•乾杯で心を解放する方法など

同窓会や飲み会、結婚式二次会やホームパーティーでも活かせるものがあるかもしれません。

海外の方の本が苦手な人（具体が多くて理解しづらいと感じる人）は好まないと思います。

ＧＲＥＡＴ ＢＯＳＳ（グレートボス） ―シリコンバレー式ずけずけ言う力

キム・スコット / 関美和

　グーグルはボトムアップの企業として有名だった。若い社員が決定権を持てる企業として知られていた。グーグルでの管理職の役回りは、若手社員の邪魔をせず、手を貸すことはあっても、手や口を出しすぎないこととされていた。アップルの文化はグーグルとは正反対だと思い込んでいた。スティーブ・ジョブズが神様のようにすべてを支配し、天才的なビジョンを下々の人たちに告げ、反対など許さず、チームの尻を叩いてそのビジョンを実現させているのだと、勝手に想像していた。でも、そうではなかった。
　アップルの同僚が、スティーブと面接したときの話をしてくれた。その話はアップルの文化をよく表していた。その同僚は、スティーブに当然の質問をいくつかした。「どんなチームにしようと思ってらっしゃいますか?チームの規模はどのくらいになりますか?」スティーブはあっさりとこう答えた。「僕がその質問にすべて答えられたら、君は必要ないだろ?」。失礼と紙一重だが、勇気づけられる言葉だ。スティーブはこれと同じことをドキュメンタリー番組の中で、もう少しわかりやすく語っていた。「アップルでは、会社になにをすべきか教えてくれる人を雇う。その逆じゃなくてね」。わたしはアップルでまさにそれを経験することになった。



■「徹底的なホンネ」の関係とは何か
　信頼関係を築くことは、単純な作業ではない。「あれとこれとそれをやれば、いい関係ができる」なんてマニュアルはない。人間関係はみなそうだが、上司と部下の関係も思いがけないことが多く、絶対的なルールはない。しかし、次のふたつの姿勢を組み合わせれば、前進の助けになる。
　ひとつは「仕事上の鎧」を捨てることだ。相手を心から気にかけ、プロらしくない自分の姿を見せ、部下にもそうするように励ますことだ。上司は部下の仕事の能力だけを気にかけていては務まらない。信頼関係を築くには、あなたの人格を丸ごと動員して、部下のひとりひとり人間として気遣わなければならない。仕事だけの関係では足りない。上司と部下の関係は、私的な関係だ。親密な人と人との関係だ。この姿勢が、「心から気にかけること」だ。
　もうひとつは、部下の仕事がお粗末な時、正直にそう伝えることだ。またタイミングよく伝える努力が必要だ。たとえば部下が希望した仕事に就けない時や、部下の上に新しい上司を雇い入れる時。部下が力を入れている仕事の結果が期待外れで、追加投資ができない時。上司は、厳しい評価を伝え、チームの中で誰にどの仕事を割り振るかを冷静に判断し、高い成果を要求しなければならない。だけど、そんなことは管理職として当然の仕事では?いやいや、これができる人はなかなかいないのだ。部下を批判すれば相手はたいていムカつくし、最初は批判するといい関係が築ける気がしない。それに、部下を「心から気にかけて」ないように見える。しかし、ダメなことをはっきりダメと告げるのが、上司としての思いやりを示す一番いい方法だ。この姿勢こそ、「言いにくいことをズバリと言うこと」である。
「徹底的なホンネ」の関係は、相手を「心から気にかけ」ながら、「言いにくいことをズバリと言う」時に生まれる。ホンネをズバリと言うことで、信頼が築かれ、コミュニケーションが生まれ、狙った結果が出るようになる。また、「徹底的なホンネ」の関係は、管理職の心の奥にある恐れを減らすことができる。
　部下が上司を信頼し、上司が自分を気にかけてくれていると信じられると、次の5つのいいことが起きやすくなる。
1)部下は上司からの褒め言葉も批判も受け入れて、行動するようになる。
2)上司は部下にどこがうまくいっているかを教え、ダメな点も正直に教えられるようになる。
3)部下同士の間にホンネの関係が伝染し、無駄な努力と失敗を何度も繰り返さなくなる。
4)チームにおける自分の役割を理解し、受け入れるようになる。
5)結果に目を向けるようになる。


　グーグルでわたしを指導してくれたフレッド・コフマンは、「プロらしくあれ」という刷り込みに反対して、こう唱えていた。「あなたの全人格を職場に持ち込みなさい」。このコフマンの言葉はインターネットであっという間に拡散された。ググってみれば800件を超える検索結果が表示される。シェリル・サンドバーグは2012年のハーバードの卒業スピーチでこの言葉に触れ、作家のマイク・ロビンズは2016年のTEDトークで、この言葉だけに焦点を当てて語り、スラックCEOのスチュワート・バターフィールドはこれを社是にした。
「全人格を職場に持ち込め」と言われても、具体的にはどうしていいのかわからないかもしれない。たとえば、上司が部下に自分の弱い部分を見せたり、嫌なことがあったらそれを打ち明けたりするといい。部下に自分の内側を晒しているうちに、「全人格を持ち込む」という感覚が掴めてくる。上司がお手本を見せると、部下たちも安心して同じことができるようになり、いい環境ができてくる。

　中でもとりわけ、「面と向かってズバリと言う」のは難しい。特にはじめはそうだ。上司になれば、部下の仕事を批判したり、配置を変えたりしながら、同時にその部下たちと信頼関係を構築していかなければならない。部下との関係の構築法について、この本ではかなりの部分を割いている。でも、一番大変なのはそこではない。信頼関係を築く上でなにより難しいのは、部下の方からあなたに対して言いにくいことをズバリと言ってもらうことだ。あなたと同じくらい、部下にも率直になってもらわなければならない。上司のあなたが動転したり怒りを感じたりするくらいにビシバシと、部下にあなたを叩いてもらう必要がある。上司であるあなたが、それに慣れなければならない。とりわけ、「俺についてこい」タイプのリーダーには、慣れが必要になる。だが、それを続けていれば、自分について多くを学べるし、人が自分をどう見ているかを深く知ることができる。その知見があなたとチームをよりよい結果に導くことは間違いない。

　わたしが南部育ちだったことは日本人の視点を理解するのに役立った。どちらの文化もマナーを大切にし、人前で相手に反論しないことに重きを置いていた。そこで、東京のチームには「丁重にしつこく頼み続ける」ように励ました。丁重であることが、彼らにとっては「心から気にかける」ことを示す方法だった。そして、本社のプロダクト部門の指示に異を唱えるには、しつこく頼み続けることが一番手慣れたやり方だった。
　結果もついてきた。東京チームは粘り強かったばかりか、絶え間なく声を上げ続けた。その丁重なしつこさのおかげで、新しいプロダクトが生まれた。それが、モバイル向けアドセンスだ。

■「徹底的なホンネ」のフレームワーク
心から相手を気にかける×言いにくいことをズバリと言う
第一象限：徹底的なホンネ
第二象限：イヤミな攻撃
第三象限：摩擦の回避
第四象限：過剰な配慮


自分を批判してもらうことからはじめる。相手を批判するのはあと
「徹底的なホンネ」を出せる文化を築くには、まず最初に部下から自分を批判してもらう方がいい。その理由はいくつかある。第1に、批判を歓迎することで、あなた自身もよく間違えるということを自覚していることや、間違っていたら教えてほしいと思っていること、反対意見を歓迎していることを周囲に示すことができる。次に、自分自身について多くを学ぶことができる。部下は誰よりも上司をよく観察している。批判してもらうことで、わたしがラリーに送ったような、浅はかなメールを出さずに済むかもしれない。3番目に、批判されるとどんな気持ちになるかがわかる。すると、部下があなたの批判をどう受け止めるかを、以前より理解できるようになる。最後に、批判してほしいと頼むことで、信頼が生まれ人間関係が強まる。
　上司がただ心が広いだけでは、部下からホンネの批判を引き出すことはできない。積極的に批判を求めてほしい。部下が勇気を振り絞ってあなたを批判したら、その批判に文句をつけてはいけない。誰かが不当に批判されている場合、それに反論するのはいい。だが、上司は自分が不当に批判されていると思っても、じっくりと耳を傾けて相手が本当に何を言いたいのかを理解しようと努めてほしい。そして相手の率直さに報いてほしい。また、自分への批判を引き出すのと同じくらい、部下同士の批判を励ますことも大切だ。


　アップルのあるリーダーは、チームメンバーの夢を異なる種類に分け、その種類によって役割を振り分けていた。チームを一体に保つためには、ロックスターとスーパースターのどちらも必要だと彼女は言っていた。ロックスターは岩のように安定した存在で、自分の仕事を愛している。今の仕事を天職だと感じ、自分の職人芸が活かせないような仕事には移りたくないと思っている。アーティストがみんな画廊のオーナーになりたいわけではない。実際、ほとんど のアーティストは画廊など経営したくない。ロックスターに敬意を払い、その働きに報いれば、 彼らは誰よりも信頼できる人材になるだろう。そんな職人を昇進させて、望んでもいない役割や合わない仕事に就けでもしたら、彼らは辞めてしまう。最悪な場合は、クビにしなくてはな らなくなる。スーパースターはその逆で、つねに挑戦を求め、新しい成長機会を求めている。ロックスターかスーパースターかを見分けるには、あなた自身の価値観や目標を脇に置き、メンバーに求めることをいったん忘れて、ひとりひとりを人間としてよく知ることに力を注がなければならない。それは、部下の夢や大志を知ることだ。
　ここで、高速成長路線しか見えていなかった上司の話をしよう。わたしのことだ。わたしは メンバー全員が高い志を持つべきだと思っていた。だが、アップルに移って、自分が間違っていたことに気がついた。わたしは、大きな成果を上げるチームを作るには、メンバー全員を超高速で成長させることが一番いい方法だと長いこと思っていた。誰よりも賢く、大胆で、向上心の高い人材をいつも探していた。社会に出てから最初の20年間は、次の大きな仕事を求めていない人間がいるなんて、まったく思いもしなかった。「アップルでリーダーになること」の講座を開発した時、はじめは、チームで最も上昇志向の強いメンバーに、上司のほとんどのリソースと注意を割くこ とを勧めていた。でもそれは、チームの中で同じ仕事を続けたがっている優秀なメンバーにとっては迷惑な話だ。そんな職人的な人材こそ、強いチームの支柱だったのに。しかも皮肉なことに、その頃ちょうど、私自身が職人的な存在になっていた。


高速成長路線
・変化の触媒
・野心がある
・新しいチャンスがある
・「スーパースター」
安定成長路線
・安定的な力
・仕事以外の夢がある、または、今の仕事に満足している
・今の役割に深い充実を感じる
・「ロックスター」


■やり遂げ（GSD）サイクル
聞く→はっきりさせる→議論する→決める→説得する→実行する→学ぶ→

「聞く」
静かな人に声を与えよう
　アップルの最高デザイン責任者、ジョニー・アイブはアップル大学の講義でこう言っていた。管理職の一番大切な仕事は「静かな人に声を与えることだ」と。これはわたしのお気に入りの言葉だ。グーグル元CEOのエリック・シュミットは正反対の姿勢で臨んでいる。シュミット社員に「もっと声を上げろ!」とハッパをかける。これもわたしのお気に入りだ。どちらのリーダーも、やり方は違うが全員が意見を言える環境を作るという点では一致する。あなたもそれを目標にすべきだが、やり方はひとつではない。あなた流のやり方を見つけて、メンバーがお互いに耳を傾け合う文化を創り、あなただけにすべての負担がかからないようにしてほしい。

上司の仕事①　静かに耳を傾ける
上司の仕事②　うるさく聞く
上司の仕事③　聞く文化をつ作る

「はっきりさせる」
選択し、消去し、強調することではじめて、物事の本当の意味が見えてくる
上司の仕事はアイデアの創造ではなく編集
上司の仕事①　アイデアを育む場所や仕組みを作る
上司の仕事②　アイデアがはっきりとわかりやすく伝わるよう助ける
　ビジネススクール時代、ある教授がフランクリン・ルーズベルト大統領と経済学者のジョン・メイナード・ケインズとの会合の話をしてくれた。ルーズベルト大統領は猛烈に忙しい中で、ケインズと1時間以上も話し込んでいた。大統領がケインズ経済学をきちんと理解していたら、大恐慌はもっと早く終わっていたし、人々はあれほど苦しまなくて済んだという説もある。いずれにしろ、その会合の終わりになっても、大統領は納得していなかった。
　教授はわたしたちにこう訊ねた。「誰の責任だろう?理解できない大統領が悪いのか、それとも上手く説明できないケインズが悪いのか?」。それは、わたしの人生が教育によって変わった一瞬だった。わたしはそれまで、理解できない聞き手が悪いと思っていた。説明する側には責任はない、と思っていたのだ。でもその時、ケインズの才能が彼の頭の中だけにしまわれていたら、ケインズ経済学はこの世に存在しなかったかもしれないことに気づいた。ケインズが当たり前だと思うアイデアを、同じくらいはっきりと大統領に知らしめるのは、ケインズの役目だった。だがケインズにはそれができなかった。わたしたちは、自分の言っていること相手が理解できないと、相手が「バカだから」とか「心が狭いから」だと思ってしまう。でもたいていはそうじゃない。わたしたちは、自分が話したいことについてはよく知っているが、話を伝える相手のことは知らないものだ。だからアイデアを伝えるのに失敗してしまう。
　時間を割いて、話す相手のことを理解すれば、もっと正確に話が伝わるはずだ。相手は何を知っていて、何を知らないのか?どこまで具体的に話せば相手が理解しやすくなるのか?何を言わない方がいいのか?
　部下の話を理解するのは、あなたの責任だ。つまり、しっかりと聞くのがあなたの仕事だ。伝える責任を部下に負わせてはいけない。でも、部下が周囲にアイデアを説明する場合には、相手が同僚であれ、他部署の人間であれ、経営陣であれ、その部下がわかりやすく説明できるように、上司のあなたが助けてほしい。誰にでもその主張がすぐに理解できるように、またアイデアを正確にはっきりと伝えられるように、部下を導いてほしい。

「議論する」
石ころもアイデアも研磨機にかければ磨かれる
エゴを捨て、アイデアに的を絞る
反論を義務にする
疲れたら休む
冗談を交えて、議論を楽しむ
議論の終わりを決める
議論に飽きて結論に飛びつくのはやめよう

「決める」
エゴを脇に置き、事実を基に決定する
上司は決定者ではない
上司の仕事①　意見ではなく事実を集める
上司の仕事②　洞窟を探検する

「説得する」
アリストテレス『弁論術』に学ぶ「感情、信頼、論理」
感情ー話し手ではなく聞き手の感情が大事
信頼ー深い知識と謙虚さを見せる
論理ー宿題を見せる

「実行する」
限りある時間を有効に使う
チームの時間を無駄にしない
自分も現場の実務を続ける
　…現場から遠く離れると、仕事がわからなくなってメンバーのアイデアをはっきりさせる助けも、議論に参加することも、どの決定がいいのかも、上手な説得のし方を教えることもできなくなる。
実行の時間を確保する

「失敗から学ぶ」
頑固さは狭い心の表れである
原因①　「ブレないこと」へのプレッシャー
原因②　打ちのめされて、学ぶどころではない


「批判はふたりきりの時に」という鉄則は、上司には当てはまらない
　ギルト・グループ前CEOのミッシェル・ペルソは人前で批判してもらうことの利点を教えてくれた。ニューヨーク・タイムズのインタビューでは、こう語っていた。「360度評価とは少し違うやり方をしてるんです。経営陣がお互いに評価し合うんですが、まずわたしから切り出します。「ここはわたしが得意な点で、ここは上手くできてない点」。全社員の前でこう言うこともあります。「この部分を助けてほしい」。そうすれば、ほかの人たちも打ち明けやすくなるし、信頼も築けます」
　わたしの場合は、チームの中でわたしを批判してくれる人を見つけて、チームミーティングや全社会議の際にみんなの前でその人にわたしを批判してもらうように頼んでいた。批判してくれと頼むとはじめはみんな嫌がった。「批判はふたりきりの時」という鉄則が頭にあるからだ。しかし、そのルールは上司には当てはまらない。人前で部下に批判してもらうように頼むことで、あなたが本心から純粋に批判を求めていることをチームに示すことができる。また、チーム全体に模範を示すことができる。「誰もが批判をありがたく受け入れるべきだ。それが仕事の質を上げる」と伝えることになる。チームの規模が大きいほど、人前での批判を上手に受け入れることが大きな影響を持つ。

■謙虚になるためのテクニック
「状況・行動・影響」に絞って伝える
　エグゼクティブ研修会社のセンター・フォー・クリエイティブ・リーダーシップが開発した「状況・行動・影響」というテクニックがある。リーダーが傲慢にならず、より正確にフィードバックを与えることを助けるためのテクニックだ。
　このテクニックで確認するのは次の3つのポイントだ。
1) あなたが見た状況
2)その人が取ったいい行動、または悪い行動
3) あなたが見た、その行動の影響
　これらの点に集中することで、その人の知性や常識や善意やそのほかの生まれ持った性格から意識を逸らすことができる。思い込みで判断を下すと、フィードバックが傲慢に聞こえてしまう。
　日常生活の例を挙げてみよう。駐車スペースを横取りされた時、「ふざけんな!」と怒鳴るかわりに「さっきから5分もここが空くのを待ってたんです。そこにあなたが割り込んできて、スペースを取ったんですが。わたしの方はもう遅刻しそうなんです」と言えば、相手はこう返すかもしれない。「あぁ、ごめんなさい。気がつかなくて。今動かしますね」。もちろん、相手がまったく耳も貸さず「うるせぇ」と言う可能性もある。そうしたら、堂々と「ふざけんな!」と叫べばいい。



部下の良き伴走者になろう
放任上司/伴走者/マイクロ マネジャー
手も口も出さない・耳も貸さない/手と耳は動かすが 口は出さない/手と口を出し、 耳を貸さない
好奇心がない・ 知りたがらない/好奇心に満ちている・もっと突っ込んで知る 必要がある・タイミングをわかっている/好奇心に欠ける・何でも 知っているふりをする
耳を貸さない・ 何も言わない/耳を傾ける・理由を聞く/人の話を聞かない・ 命令する
詳細を怖がる/重要な詳細について訊ねる/詳細に気を取られすぎる
チームのことが 何もわからない/ハンズオンなのでチーム のことがわかっている/プレゼン、 報告、アップ デートの資料を作らせる
目標を設定しない/みんなを目標設定に導く/勝手に目標を掲げる
問題に気づかない/問題に耳を貸す・問題を予測する・解決策をブレインストームする/問題をよくよく理解せずに解き方を指示する
地雷に躓いて周囲を巻き添えにする/障害を取り除き爆発を防ぐ/部下に障害を取り除くよう・状況を緩和するよう言い つけるが、自分は安全な場所から見ている
質問も答えもわからない/自分が知っていることを共有する・知らない時は聞く/知ったかぶりをする
文脈がわかっていない/重要な文脈を共有する/情報を独り占めする


　効果的なスタッフミーティングの目的は3つ。前週に起きた重要なことを見直し、進捗を共有し、そして次週の大切な意思決定と議論をはっきりとチームに表明すること。それだけだ。ここは議論の場でも意思決定の場でもない。あなたの仕事は、議題を決め、そのことだけにメンバーを集中させ、だらだらと話し続けたり議題から逸れたら、本題に引き戻すことだ。

スタンフォードの脳外科医が教わった人生の扉を開く最強のマジック

ジェームズ・ドゥティ / 関美和

潜在意識についての本は過去にも読んだことあるけれど、これは著者の体験と重ねているので、とても読みやすく分かりやすかった。
私もルースのマジックと心のアルファベットを常に心に留めておこう。

ディズニーＣＥＯが大切にしている１０のこと

ロバートアイガー / 関美和

文庫本になっていたので思わず購入しました。

彼のこれまでの経歴や行ってきた数々のプロジェクトを振り返りながら、リーダーとは何か、どんな人にも敬意を払うことの大切さを読者に語りかけるように丁寧に伝えてくれる内容でした。まるで彼の部下になったような、大事なことを学ばせてもらっているような気持ちになりました。

彼の誠実さや謙虚さ、行動力、そして大胆さが本の随所から感じられ10以上のことを学べる1冊です。