グロービス経営大学院のレビュー一覧

グロービスMBAクリティカル・シンキング［改訂3版］

グロービス経営大学院

人間の思考プロセスとその過程において陥り易い罠が事例とともに構造化された図で示されておりわかり易い。

［新版］グロービスＭＢＡ経営戦略

グロービス経営大学院

会社の方向性や経営資源の配分を検討する上での基本理論について、実例を交えながら体系的に説明した本著。伝統的なフレームワークや論考に留まらず、昨今の技術革新やグローバルビジネスの変遷などによって、そういった従来多くの企業で取り入れられてきた考え方も再考して行く必要性を感じる内容になっており、自身の会社が置かれている状況に照らして考えながら読む事ができた。

グロービスMBAクリティカル・シンキング［改訂3版］

グロービス経営大学院

グロービスの教科書として、買う本ですが、一般の人（即ち受講者ではない人）も購入できるのが良いですね。
私のとっての学びは
・イッシューを抑えること。
それは、考えるべきことであり、大きな問いであり、聞き手の関心であり、解決すべき課題。考えやすいことではない。
・イッシューを考えるために「枠組みを考える」。
それは考えるべき論点であり、小さな問い。
聞き手の関心であり解決すべき課題という視点は、それまでの私にはなかった視点であった。
・「隠れた前提を疑う」も学びだ、仕事でも、家庭でも、近しい人になるほど、自分の主観を、日本語の「高コンテクスト」という特徴も加わって、お互いの前提がずれていることも多々ある。それが気づいたとき、問い直すと、向こうの前提を押し付けて、異なる前提を思い描いていたこちらを非難するような困った大人もいるのだが、皆この本で学べば、会話は思いやりがあり、伝わりやすいと思うのだけど、まずは自分が意識して、正しく考える人になりたい。
一度読んだらおしまいという本でなく、繰り返し復習したい本です。

マンガ 日本最大のビジネススクールで教えているＭＢＡの超基本

かんべみのり / グロービス経営大学院

実際にMBAを学ぶ本としては物足りない。
けれどMBAってどんなこと学ぶのー?と思っている人には良本。

グロービスに入学したくなる。
そんな本。

グロービスMBAクリティカル・シンキング［改訂3版］

グロービス経営大学院

【本の情報】
グロービスMBAクリティカルシンキング

ロジカルシンキングをビジネスの文脈で纏めたものがクリティカルシンキング

6時間18分

【本を読む目的】
* 連休を利用して少し苦手な教科書的な本に挑戦
* さんからの課題図書
* さんのロジカルシンキング講座を受けてから、論理的な「人への伝え方」をマスターしたいと思うようになった。さんのプレゼンの元になっている本なので一度読んでみる。

【ネクストアクション】
* So What?/Why?/True?を問い続ける。
* 演習問題やりました。ここで掴んだ疑問の持ち方、陥りやすい罠を意識して上記行う。
* 結論から話す癖づけ
* 好循環と悪循環を探す。
* ISの仕事を分析

【内容】
クリティカルシンキングの3つの基本姿勢
1. 目的は何かを常に意識する
2. 自他に思考のクセがあることを前提に考える
3. 問い続ける

1. 目的は何かを常に意識する
* イシューをしっかりと抑えること
* イシュー:売り上げを伸ばすこと
* 例えばKPIが訪問件数だと、訪問件数に囚われた議論をしてしまいがち。もしかしたら単価の問題かもしれないし、製品の質の問題かもしれない。イシューが何かを常に意識する事が重要。
2. 自他に思考のクセがある
* 人は誰でも自分の前提を持っている。
* 例>A、B案があるのに上司はA案に固執する
* →もしかしたら過去にB案での失敗体験があるのかも？
3. 問い続ける★結論はこれでいいのか？
* 「So what?」だから何なの？
* 「why？」なぜ？
* 「true？」本当に？

問題の本質を考える
「不良品が最近多い」→なぜ？
* Aさん
* チェック漏れが多い→チェック体制を強化しよう
* Bさん
* チェック漏れが多い→チェック体制を強化しよう
* チェック担当者の能力が低下しているようだ→なぜ担当者の能力が下がっているのか
* チェックのノウハウが伝わっていないから→なぜチェックのノウハウが伝わっていないのか？
* 文書化されていないから矢じるし→なぜ文書化されていないのか？
* それまでは阿吽の呼吸で。キーパーソン2人が抜けてそれでは成り立たなくなった
* 2人に取材して、ノウハウの文書化を行おう

クリティカルシンキングの3つの方法論
1. イシューを踏まえた上で「考える枠組み」を考える
2. 正しく論理を展開すること
3. 構造とメカニズムを把握する


【第1部:思考をまとめメッセージを作る】
ビジネスにおいてある考えが論理的だと言えるには以下の3要素
1. イシューが正しく抑えられている
2. イシューに応えるべく問う論点（枠組み）がもれなく抑えられている
3. イシュー・問いに明確に答え、適切な根拠で支えられている
* 論理の構造のためにピラミッドストラクチャーの活用

1.イシューに正しく抑える
* イシューを見逃さないために
→このイシューに対する答えは？
* 新しい市場に参入すべきか？
* →回答は「参入するorしない」
* 何をイシューとするか？
* モチベーションの低い社員Aさん
1. どうすればAさんが頑張れるか？
2. どうすればAさんを上手く使い会社を発展させられるか？
2.枠組みを考える
* どんな枠組みで考えるか？
* 3C分析をするなど。
3.イシュー・問いに明確に答え、適切な根拠で支えられている


【ピラミッドストラクチャー】ここは図を検索してください。
論理的に考えるためのツール
* 文章やスライドなどにも生かせる
* 2つの注意ポイント
* 言葉の定義を明確にする
* 効率→「単位時間当たりの売り上げ」or「営業担当者1人当たりの売り上げ」
* キーワードだけで判断すると間違える
* 主部・述部をはっきりさせたフルセンテンスで考えれば間違えない
* 手と目を動かして何度も作りながら考える
* メインメッセージの下にキーメッセージを置く
* キーメッセージの設定の仕方（枠組みの設定の仕方）
* 仕事①/仕事②/注意、で分ける✖
* 仕事/背景/なぜ貴方に頼むのか？/注意。で分ける〇
* のようにこの分け方が正しいかを常に考える。


【第二章/論理展開】
相手の意見に矛盾を感じる
　　→✖すぐに正論で反論する
　　→〇相手はどういう背景でその話をしているのかを考える。
論理展開の基本的な2つのパターン
* 演繹法deducation
* 前提は〇〇である。観察事項は△△である。ならば✖✖である。
* 前提の〇〇が間違っていると結論も間違ったものが導かれる
* 帰納法inducaion
* 同じ事象を観察しても、知識がないと結論を導けない
* 人によって導ける結論を導ける
組み合わせ
* 帰納法
* 新車販売でハイブリッドカーの比率が増えている…観察①
* 無洗米の購入者が増えている…観察②
* リサイクルタイプのものが流行っている…観察③
* →「消費者は環境に配慮した商品を求めている」…結論=ルール
* 演繹法
* 消費者は環境に配慮した商品を求めている…ルール
* わが社の新商品は環境に配慮している…観察
* →わが社の新商品は売れるだろう…結論

【論理展開のチェックポイント】
演繹法の陥る罠
1. 誤った情報が紛れていると誤った結論が導かれる
2. 隠れた前提
* 少子化だから、老後に向けて蓄えないといけない
* →少子化で年金の積み立ての問題が前提に省略されている
* もしこの知識がない人が聞いたら、誤解を生む可能性がある
* ※演繹法では省略されるのが当たり前
3. 論理の飛躍
1. 省略されすぎて相手に伝わっていない
2. 省略された箇所の論理展開が誤っている
4. ルールとケースのミスマッチ
* 銀行は高利回りの運用が鍵である…ルール
* セブン銀行は新
* 興なので運用ノウハウがない…観察事項
* →セブン銀行は高収益を上げられない…結論
* セブン銀行はATMだけで運用がない。ルールと観察事項を誤った形で結び付けたもの
* 前章で出て来た「キーワード」による誤解もこれを引き起こす
* 強いリーダーシップを発揮するのがリーダシップ
* Aさんは年末の大掃除でリーダシップを発揮した
* Aさんはリーダーである
帰納法の罠
1. 軽率な一般化
* サンプリング数が少ないと判断ができない
* 「学校の英語教師は英語が喋れない」
* この人が知っている英語教師がたまたま喋れないだけ？
* 「英語が喋れない」とはどういう状態？
* クリティカルシンキングではこのような罠に陥ってしまうのはNG
2. 不適切なサンプリング
* 六本木の若者は〇〇と言っていた…事象①
* 渋谷のクラブにいた若者も〇〇と言っていた…事象②
* →若者は〇〇という意見を持っている…誤った結論

【社会人によくある論理展開の悪いクセ】
1. 言いきれない病
* 事象を並べるだけで結論を導き出そうとしない
* 失敗を恐れる
2. 一足飛び病
* ウチは顧客維持ができていない→リピート割引を充実させましょう！
* 間に論理の飛躍がある
* 他の可能性を指摘されると困ってしまう
3. 諦めが早い病
* 論理が緻密だとすぐにあきらめてしまう


第二部：状況を分析する
【分析の一歩目：現状を知る】
現状を知るための基本動作
1. 構成要素に分解する
2. 分析対象を多面的にとらえる
ーーー
1. 構成要素に分解する
* MECE：モレなく、ダブりなく
* ロジックツリーやマトリックスを利用しながらまとめるとMECEにかんがえやすい
* 注意点①全体をきちんと定義する
* 男性からの売上と女性の売上に分けた
* →法人からの売上があったためMECEでは無かった。
* 注意点②違う切り口で分けない
* 10代、20代、男性、女性のように混在させた分け方をしない
* MECEな分け方の例
* 年齢層、売上＝数量×単価、プロセスで分けてAIDMA
2. 分析対象を多面的にとらえる
* 最近遅刻が増えて来た
* →部門別？遅刻時間別？交通手段別？
* どの分け方だと問題を解決できるのか、多面的にとらえる必要がある
※MECEだけでは意味がない：感度の良い切り口を探す
　　・製品に不良品が出ている
　　　　　→A.B,C工場共に同じ程度不良品を出している…（何もアクションにつながらない）
　　　　　→D社から仕入れた原料を使っている製品に不良品が集中…（次へのアクションいつながる）

これらの基本動作を行い、以下の4つの視点を持ちながら分析対象の特徴を掴んでいく
1. 全体の構成と、構成要素のばらつき具合を把握する
* 現状の方よりを把握する
* 1~5号店の中で1~2号店だけ売り上げが高い（ばらつき）
* 1~2号店は駐車場が広い
* →駐車場が広い店は売り上げが上がる？
2. インパクトの大きさを把握する
3. 比較して、差分を見つける
4. 法則性と特異点・変曲点を見つける
ーーー

考えるスタートはアウトプット
* ダメな例
* 売上が上がらない…（アウトプット）
* →商品が悪い、店員が悪い、広告が悪い…。…（インプットからの分析）
* アウトプットに影響を与えるインプットは複数あることが多いので、個別のインプットによった議論をしても本質的な解決につながらない場合が多い
* 良い例
* 売上が上がらない…（アウトプット）
* 売上=来店客数×購買率×客単価…（アウトプットからの分析）
* どこに問題があるのかを考えて適切なうち手を打てる

【第4章:因果関係】
因果関係と言えるためには
1. 時間的順序が正しいこと
2. 相関関係が存在すること
* 交番の数が多いほど、犯罪件数が多い
* 因果関係ではない
3. 第三因子が存在しないこと
* コーヒーショップが近くにある本屋ではビジネス書が売れる…（誤った因果関係）
* オフィスがある地域である（第三因子）
* だからコーヒーショップが多い
* だからビジネス書が売れる

因果関係を考えるステップ
1. 考えられる要因を具体的に洗い出す
2. 「Aの原因はB」→「Bの原因は何？」
3. 因果の要素をさらにつなげ、構造化することでその関係性や影響度を把握する
* 図を描いてみて構造を把握することで徹底的に考えることができる

にわとり-卵の因果関係
* 売上高と広告支出
* 好循環になれば良いが、悪循環にはまってしまう可能性もある

5回のなぜを繰り返す（トヨタ）
1. なぜ売り上げが伸びないのか？
* 営業が振るわなかったからだ
2. 営業が振るわなかったのは何故か？
* 商品が顧客ニーズに合致していなかった
3. なぜ？
* 顧客ニーズを正しく聞き出せていなかった
4. なぜ？
* 正しい担当者を訪問できていないから
5. なぜ？
* 顧客の意思決定権限を持つ部署が変わっていたからだ。

【因果関係で陥りがちな錯覚】
1. 直感による判断
* 学生時代にリーダー経験があると希望の会社に入社できる
* 感覚と自分の周りの少サンプルだけで判断するのは危険
2. 第3因子の見落とし
* 他者が市場に新規参入→売り上げが下がった…（誤った因果関係）
* 自社サービスの劣化…（第3因子）
* だから他者が参入
* だから売り上げが下がっている
3. 因果の取り違え
* 海外で長期勤務すると多様性を受け容れられるようになる
* 多様性を受け容れられるから、海外で長期勤務していた。
4. 最後の藁
* 荷を背負ったラクダが疲労困ぱい。最後に藁を乗せたらラクダが倒れた。これは藁が原因？
* 最後の事象だけを観察して因果関係を考えるとミスにつながる。
【目的と手段に関する錯覚】
1. 真の目的が共有されない
* 「私用でも構わないから、他部署の人とコミュニケーションを獲れ」
* →不適切なMTGの乱発につながった
* 目的がずれてしまい、手段だけが独り歩きする
2. 手段の目的化
* 「健康のために」ダイエット〇
* ダイエットのやりすぎで栄養失調✖
3. 予期せぬ副作用
* アルコール中毒の対策として禁酒法を施行
* →密輸で質の悪い酒が入ってきたことでさらに中毒者が増加

[新版]グロービスMBAビジネスプラン

グロービス経営大学院

おおつかみでビジネスプランのプロセス・how toを知るにはうってつけの一冊だと感じました。
教科書ですね。

グロービスMBAクリティカル・シンキング［改訂3版］

グロービス経営大学院

・イシュー(本質)を捉える。
・ロジックツリーで物事を考え、ピラミッドストラクチャーで他者に伝える。
・論点は漏れなくダブりなく、疑問系に。
・仮説はMECEを使って広げて深める。
・全ての回答は各イシューに的確に答える。
・他者に伝える時は、その人の判断軸を意識して論点を組み替える。
・反対派の意見には代替案を。

これからのマネジャーの教科書―自己変革し続けるための３つの力

グロービス経営大学院 / 田久保善彦

これからのマネジャーということで、
中間管理職であるミドルマネジャーの在り方を示した本。

グロービスからの出版らしく、
多くの実例が記載されており、状況をイメージしやすい
ものがたくさんありました。

この本では、ミドルマネジャーは自身で
3つの力を定期的に振り返り、
自己変革力を高めていかなければいけないと言っていました。

●3つの力
①スキル（組織で成果を出す力）
②ウェイ（仕事に対する想いの力）
③ギャップ（周囲との考えの違いを乗り越える力）

つまりは上司と部下の板挟みになるけど、
自身で目的や思いを振り返り、さらに見直し、
自身で乗り越えていくべしと言う事なのかと思いました。

3つの力の話、非常に良いと思い、
自分も整理してみようかなと思いました。

信念に生きる ― ネルソン・マンデラの行動哲学

リチャード・ステンゲル / グロービス経営大学院 / 田久保善彦

グロービス経営大学院の企業家リーダーシップの授業の課題図書のうちの一冊。
ネルソン・マンデラという人のプリンシプルを知ることができた。
ささったフレーズ集↓
＜勇敢に見える行動をとれ＞
・勇気とは、恐れを知らないということではなく、抱いた恐れを克服していく意思を持つことだ。
＜背後から指揮をとる＞
・学びながら、権限を委譲しながら徐々に味方をつけていく。助けを求められると人間は自分が尊重されていると嬉しく感じるもの。お返しに、尊重してくれた相手への忠誠心が増していく。
・王たるものは、相談役の意見を聞き、コミュニティのメンバーの意見を十分に聞いた後で、ようやく自分の意見を口にする
・人を説得して、あたかもそれはその人自身の考えであったかのように思わせるのが一番賢いやり方
・集団的リーダーシップの意義：個人の知恵＜集団の知恵、合意形成を得た結論には尊さがある
＜己の敵を知れ＞
・敵の心をつかんだと得意になってはいけない。自分が勝っているときこそ、最大の慈悲の心をもって相手に接しなくてはいけない。いかなる状況においても相手を侮辱してはならず、相手の誇りを大切にしなさい。
＜敵から目を離すな＞
・予期せぬ攻撃に対して、絶対確実な策はない。しかし敵を常に自分の視野に取り込んでおくことで、見張られている状態にある敵に考えを改める余地を与えることができる。少なくとも不意打ちをくらうことはない。
＜長期的な視野を持て＞
・忍耐強く慎重でありながら、急進的で大胆に行動することは両立可能
・物事が進んでいくスピード＜物事がどこに向かっているのかという方向性が大切
・歴史こそが壮大な力をもたらし、優れたリーダーを形成する。時代の要求があって、その要求にこたえるべく、人が尽力し、本物のリーダーになっていく
＜マンデラからの贈り物＞
厳しい決断を下すことと原則を守り抜くことは両立できる。あるげき姿にふさわしい方法でその目標を目指せ。

感化するリーダーであったマンデラ。
自分自身が「感化する」力が備わっていないと感じているので特に「背後からとるリーダーシップ」が学びになった。

志を育てる―リーダーとして自己を成長させ、道を切りひらくために

グロービス経営大学院 / 田久保善彦

グロービスの田久保さんの志セミナーに参加して、とても良い内容だったので本も読んでみた。
志には小さなコト(小志)から大きなコト(大志)へと醸成されていくことに納得した。
特に志の成長サイクルと影響を与える要素については、今まで考えたこともなかったので目から鱗な内容だった。
実際に経営者や著名人にインタビューした内容から分析をされており、どんな経験やマインドを持って人生を過ごしてきたのかが分かり刺激になる内容だった。

２７歳からのＭＢＡ グロービス流ビジネス基礎力１０

グロービス経営大学院 / 田久保善彦 / 荒木博行 / 鈴木健一 / 村尾佳子

コンパクトに纏まってはいるものの初歩的なことしか書かれておらず物足りなさを感じながら読んでいたが、最終章の志を育てるは心に刺さるものがあった。志の話も現状を客観的に見て次の打ち手を考えるビジネススキルとつながっているのかな、とも考えたり。良い機会なので早速実践してみようと思う。

これからのマネジャーの教科書―自己変革し続けるための３つの力

グロービス経営大学院 / 田久保善彦

経営層と現場社員を繋ぎ、それぞれの言語を翻訳しながら、戦略の着実な実行を支えるミドルマネージャーという立場に着目し、現代における優れたミドルマネージャーが周囲の期待を超え続けるために「自己変革」するための必要な3つの力を、40人超のミドルマネージャーへのインタビューに基づく帰納的アプローチから抽出し、まとめあげた一冊。

3つの力は、
・スキル（組織で成果を出す力）
・ウェイ（仕事に対する思いの力）
・ギャップ（周囲との考え方の違いを乗り越える力）
であり、それぞれにどのような意味合いを持つかが丁寧にまとめられている。

また、本書に特徴的なのは、こうした力は一度兼ね揃えれば終わりというものではなく、仕事や私生活における紆余曲折の中で獲得・喪失・回復・維持・強化するという動的なプロセスを経るという点を明らかにしている点である。その長いキャリアの中で常に同じ力を維持し続け、活躍し続けるというのは現実問題として並大抵のことではないし、誰にも私生活が存在する以上、そこでの影響を受けないということはあり得ない。その意味で、短距離走ではなく長距離走として自身の能力開発を位置づけることの重要性が示されているように思う。

ストーリーで学ぶ戦略思考入門―――仕事にすぐ活かせる１０のフレームワーク

グロービス経営大学院 / 荒木博行

3C分析、5フォース、差別化戦略等、ビジネスを学んだ方は一度は耳にした事が有る基本的なビジネス用語について、タイトル通りのストーリーを交えて深く解説されている本です。著者が実際にグロービス経営大学院で教えていた経験を踏まえ、学習した人の頭に残る内容にしたとの事です。

グロービスMBAマネジメント・ブック［改訂3版］

グロービス経営大学院

経学全般が網羅されており基本的内容は薄く広くこれでイケる。辞書的に使うことあるし、ふとした時に読み直すといい頭の整理になる。
あとは会社や大学でも幅広く取り入れられている信頼力は大きい。手元にあるといい一冊。
各項目の詳細はもう少し詳しい本でやったほうがいい。

２７歳からのＭＢＡ グロービス流リーダー基礎力１０

グロービス経営大学院 / 田久保善彦 / 荒木博行 / 金澤英明 / 村尾佳子

読み物として面白く、大変勉強になりました。
このことを学校に行って学ばないといけないのか不思議です。

ストーリーで学ぶ戦略思考入門―――仕事にすぐ活かせる１０のフレームワーク

グロービス経営大学院 / 荒木博行

３C、５つの力、バリューチェーンに始まり、マイケルポーターの三つの競争戦略、PLC、PPM、PDCAに至るまで、戦略思考の基本となるフレームワークのそれぞれについて、ストーリーに沿って、解説している。概念だけ知っていても意味がない、と繰り返し述べられているように、具体的な使い方とその際の留意事項にフォーカスしているので、非常に実用的にまとまっている。

２７歳からのＭＢＡ グロービス流ビジネス勉強力

グロービス経営大学院 / 田久保善彦 / 荒木博行 / 村尾佳子

ビジネスをする上での基礎ってできていますか？
ビジネス力を実際に持っていますか？
様々な本を読んでいく中で、
読んだことをフィードバックして、アウトプットして
そして次の学びにつなげていく。
読むだけ、書くだけの一方通行にならず、
相乗効果を生むための勉強法が
この本には凝縮されています。
「コツを押さえる＝技術を習得する」Off-JTを考えている人にオススメの本です。
ぜひ何度も何度も読み返して自分の力にしたいものです。

信念に生きる ― ネルソン・マンデラの行動哲学

リチャード・ステンゲル / グロービス経営大学院 / 田久保善彦

【序文】
ウブントゥ：私たちは他者を通してのみ人間として存在する。他の人々の功績や貢献のお蔭で、自分はこの世で何かを成し遂げることができる。
→自分一人でできることは限られている。志が高ければ高いほど、周囲の力を求めなければならない。一方で、自分が成し遂げなくても良いくらいの心持ち、また今花開かなくても後世に必ず継がれるという心持ちも大切という考えか。

【まえがき】
人格は厳しい状況の中でこそ計られる。報復や復讐といった気持ちを自らの努力により排除する。
→なぜ赦せるのか。本当に心の底から赦しているのか？そこには、赦さなければ協力を得られず、協力がなければ国を１つにという思いが果たせないという「高次の自己」が存在していた。その「高次の自己」は、アパルトヘイトという不公平への憤りから生まれている。福武会長が「もっと現場に怒りを覚えろ」と言っていたことは、そこにも通ずる。

【多面的な人物】
多くの矛盾を内包している。
→第五水準のリーダーシップ。極端に白黒決めないということにも近い。
「中庸」無気力と傲慢の間（慎重と果敢の間）。
①本当にそれは善と言えるのか？自分のやっていることは本当に正しいのか？
②視野・視座を変えてみてみたか？
③未来から考えたか？（子々孫々に恥じないか？）
④一人で決めてないか？
と多面的に考える癖がついているから。

「伝える力」よりも「感化する力」。「自ら行うように感化する」ことを重視していた。
→自己Ctrl感の大切さ、力強さを知っている。でもそう思わせるのはどうしたらできるのか？コピー取り、データ集め、など。

自分の信念を決して曲げようとしない。「これはあってはならないことだ」というセリフを何度聞いたことだろう。
→「良心」に従っているのだろう。床にゴミが落ちていてはいけない、挨拶はした方がよい、困っていそうな人がいれば声をかける。そんなレベルのものからかもしれない。

彼に一番大事な教えを授けたのは、刑務所であった。自己の鍛錬と節制、集中力を植え付けた。…自分でコントロールできたのは自分自身だけだったのだ。…彼が刑務所で手にすることができたもの、それは時間だった。…刑務所で成熟（若いときにむき出しにしていた感情を無念のうちに秘める術を得る）したのだ。
→内向きに自問自答する時間というのは、長めにとっておくべきなのかもしれない。日々の忙しさにかまけて、本当にしたいことは何か、また抑圧されるからこそ爆発的な想いがあふれる、というのはできるのかもしれない。

・彼が受けた不当な扱いを、他の誰も受けることがないように、マンデラは、この権利の実現のために、頑なとして譲らない信念を築いた。
→他の誰もというのは子々孫々につながる話。

【勇敢に見える行動をとれ】
勇気とは自らの意思によって選択するものだ。…勇気とは、恐れを知らないというｋとではない。抱いた恐れを克服していく意思を持つこと。
→自己＝選択に通ずる。行動でしか、自分の想いは実現しないのを心底わかっていて、そのためには勇気を持たなければならない。それを鼓舞するのは、自分への恥を拒むことにある。（I’m not as smart as I thought I was.）

【常に冷静沈着であれ】
落ち着きなさい。…今この瞬間にやるべきことに集中する。
→過去の経験と、多面的に物事をみる（みなければならない）選択を迫られているからこそ。１つを選ぶことは、その他をすてることにつながる。

【先陣を切れ】
・注目を浴びるような行動だけを指すのではない。看守や他の受刑者の尿瓶を洗うといった行動をみんなとともにするということだ。リーダーの下に人を作らず、つまり階層を作らないという彼の考え方を表している。
→まずやってみせ！である。現場を知らない人間が、あーだこーだいっても動かないことと一緒。新しい方針がでたら、まずは自分の言葉で語るし、新しいシステムが導入されたら、まず自分が捜査して見せる。

リーダーには一人で意思決定して、行動しなければならないときがある。行動した後に、組織に対して説明責任を果たすべきときがあるのだ。その結果、組織と対峙しなければならないときに問うべき問いは、リーダーの取った行動が真に活動のためだったかどうかだ。先陣を切るリーダーシップとは、説明責任が伴うことを意味する。
→逆に無理に一人で意思決定しない場面でむちゃするのは総スカンを食らう可能瀬もある。自分にしかできない（任されていること）とそうでないこと、というのは常に選択する際に念頭に置きたい。

自分たちが望む解決策ではないにしても、避けられないものなら先延ばしにするな。
→後でやろう、これは重たいから、と先延ばしにしてしまう癖がある。それは自分がダメージを受けたくないだけ。やらなきゃいけないなら、先にやる、自分がやる。そのモチベーションの源泉は早くやったほうが傷は浅い、自分が好きになれること。

【背後から指揮をとれ】
個人としては、人から注目されることが好きだが、集めた注目を常に仲間と共有することも忘れない。みんなが「ゲームに参加している」と感じることが必要。メンバー全員に「自分たちがマンデラの意思決定に影響を与えているのだ」という当事者意識を持たせることが重要だと考えていた。
→全くその通り。自分で選択していると思わせることは大切。でもそのためには？対話をし、コミットメントを取らせることが肝になってくる。そのためにはまずは質よりも量をとるコミュニケーションが必要。となると週１MTGでも、月１ランチでも時間を割くことをしなければならない。

助けを求められると人間は自分が尊重されていると嬉しく感じるもの
→個の重要性や居場所を感じることの大切さ。

集団的リーダーシップ。
１．個人の知恵より集団の知恵が優る。
２．メンバー全員の合意形成のプロセスを経た結論には、尊さがある。

【役になりきれ】
常に物事が「どのように見えるか」に細心の注意を払う。受け手にとって「どう見えているか」というのは、とても重要であり、第一印象を与えることはたった１度しかできない。…現実とは、物事がなんであるかよりも、どのように見えているかだ。
→いくら素敵な言葉を言っても、うそっぽく聞こえたら、その言葉はうそになる。すべて本心を見せれば良いわけではない。男も化粧をしなければならない、分人が大切。

【原理原則と戦術を区別せよ】
自己に対する自信と自尊心があったがために、それほどの強い怒りを覚えたのだ。そもそも自尊心の低い人は、自分に対しての期待を失ってしまうものだ。自分自身が信頼できないために、他人からの評価を重要視してしまう。
→信頼できていないというのは大きい。何をしたら信頼をもてるのか？好きになれるのか？

アパルトヘイト撤廃のためには暴力という手段に訴えるしかなかった。…ガンジーの場合、「非暴力」は彼の原理原則であり、この原理原則を破って得た勝利などなんど価値もなかった。
→原理原則はそれぞれだが、それを冒してまで志を果たしても意味はない。自分にとっての原理原則とは？

投獄中、マンデラは同志たちと何時間も、何日も、何カ月も、何年も議論を重ねていった。
→この時間があるからこそ、原理原則、戦術は明確になったのではないか？

【相手の良い面を見出せ】
＜悪い人間＞であることを証明する駅ごとが起こらない限り、すべての人間は良い人間であるとマンデラは信じている。…人間の邪悪な面だけを見てはいけない。この世には、完全な悪人も完全な善人も存在しない。…人の良い面を見出す直感が備わっていること。人は「良い人間だ」と信じて期待をかければかけるほど、本当により良い人間になっていく。同僚、家族、問わずに人は期待されればより貢献したいと思うものであり、貢献できないと罪悪感を抱くものだ。
→完全なものはない。「性善説」で先ずは信じてみることが第一歩。相手に良い人間だと期待をかけると、それに応えなきゃというのはあること。

「自分の利益のことしか考えていない」という言葉は、人間の悪い面に対してマンデラが非案するときに使う、数少ない言葉。
→自己も大切だけれど、それを満たすには他己
「見かけの振る舞いよりも中身は優れていた」－彼の冷徹な行動は彼の信念からくるものではなかったのだ。…邪悪さは人が育っていく過程、その人の周りの環境、受ける教育などによって植え付けられていく。
→その人も環境に毒されて、新年ではない所で悪人だということもある。

【己の敵を知れ】
白人を理解するためには、彼らの言語だけではなく文化も知る必要があると考えた。
→相手の言葉で話し、相手の前提で話す。それだけの価値がある人間と思われると、相手の自分に対しての頑張りが見えると応えたくなる。

【敵から目を離すな】
敵を自らの視野の中に文字通り収めておくのだ。
→自分の仕事をする上での敵って感じたことがない。つまりは私のことを邪魔したいと思うほどに活躍をしていないから。。。

ハニとホロミサに共通していたの未熟さ。頭で考えるのではなく、心、つまり感情に判断を委ねてしまう未熟さだ。…彼らは危険で、信頼しきれない存在だった。１つに、彼らの不誠実さの問題があり、もう１つは、感情的でいつ何をするか分からないという不確実性の問題があった。

【しかるべきときにしかるべく「ノー」と言え】
・マンデラの辞書に「おそらく」という言葉はない。その言葉の代わりに、沈黙があるのみである。…「ノー」と言ったあとの結果を考えると、「ノー」という言葉を使うのが、いかに難しいことかが理解できる。…マンデラの「ノー」は、ストレートで、淡い期待や、議論の余地など残されていない最終的な「ノー」なのだ。
→不明瞭の発言は返ってまどろっこしかったり言い訳じみて聞こえて不信感を招く恐れがある。しかし、ある時には名言を避けることもある。それによって、選ばれなかったものたちの不要な反乱意識を芽生えさせてしまうから。

・自分が問題に向き合いたくないために、意思決定を先延ばしにすることは辞めた方がいい。今すぐ、その問題に向き合い、選択し、明らかにする。それが、長期的に見れば問題解決の近道になるのだから。
→決まってなくても、大声で志を語ってみるべき？

【長期的な視野を持て】
何千年もの間続く人種差別、様々な弾圧、短期間で是正できるものではないのだ。
→自分の志だってそう。80年生きるときに立てる目標が短期間で解決できるわけがない。また人を判断するときもそう。今日その人が迷惑をかけてきたからと言って、それでその人を評価するのはもったいない。

「決断力がある人物」というのは、意思決定のスピードが速い人という言う意味ではない時間をかけて幅広い角度から分析し、最善の判断をする力を有している人のこと。

【「負けて勝つ」勇気を持て】
自分の足跡は砂に残した第一歩であり、その後から来る者が道を作っていくことを、そしていかなる政策よりも自分の行動そのものがより息長く影響力をもつことを理解していた。
→自分の代にどうこうなってほしいわけではなく、長期的に不公平がなくなれば。そういう思いを有している。

【すべての角度からものを見よ】
あまりにも多くのモノを内包しているがため自己矛盾がしばしばおこる。…すべての問題には複数の大義がある。
→偏った、独りよがりのものの見方をしてはいけない。

【自分だけの畑を耕せ】
畑仕事は心を和ませ、家族や解放運動のことなど外の世界の様々な心配事から彼を解放してくれる存在だった。…私たちにも外の世界から少し距離をおいて、自分に喜びと満足を与えてくれる場所が必要だということだ。
→

【あとがき】
いつか国中の親が、彼らの子供たちに対して自分と同じこと（どうしてお父さんは家に泊まっていかないの？への返答）を言わなくても良いときが来ることだった。…過去と未来をつなぐ鎖の役割を果たしたいと願っていたのだ。

２７歳からのＭＢＡ グロービス流リーダー基礎力１０

グロービス経営大学院 / 田久保善彦 / 荒木博行 / 金澤英明 / 村尾佳子

グロービス、MBAという文字から難しい印象を受ける人もいるかもしれないが、
シンプルかつ納得感のある説明になっていて読みやすい。
多少なりとも社会人の経験を積み、
次のステップへ登ろうとしている人、
部下や後輩を持つ人、
関わる人の属性が様々な人など、
多くの人は読んで損はないと思う。

個人的に一番印象的なのが3章の組織文化などに関するところ。
ついわかりきったように考えていても全然考えられていないことに気づかされた。
特に部署ごとに文化も異なるというあたりは、
見逃してしまっているし、
そこがうまくいかない原因になっていることが多かったかもしれないと感じた。
まずはここを徹底して捉えてみたいと思う。

２７歳からのＭＢＡ グロービス流リーダー基礎力１０

グロービス経営大学院 / 田久保善彦 / 荒木博行 / 金澤英明 / 村尾佳子

第１章、第２章はグロービスのEMSやEAの内容で、この章だけでは非常に分かりにくい。一度学んだ人なら、なるほどなー、的な内容。

それ以降が、リーダーシップ初心者にはとても素敵な、おすすめの１冊！！！
※ただし、似た内容が散在している部分があるので自分で整理をし直したい。
「リーダーは自らを律し、努力によりリーダーシップを獲得している」
「自分は担当でないから、分からない、は許されない」

＜組織文化の担い手はあなた＞
・毎朝明るく元気に挨拶をするメンバーが１人いるだけで、チームは明るく業務を始めることができる。組織の文化を作るのは「私たち一人ひとり」なのです。
・「意識」から「行動」に現れて初めて部下は「意識」し、その「行動」の積み重ねが、そのチーム文化を決めるのです。

＜企業理念の意味を（自分なりに）理解する＞
・社史やエピソードを読み、ストーリーを感じる
・自分の仕事が社会にどのように役立っているかを経験ペースで考える
＞自分の仕事ってどんな人が向いているか考えてみる。ブライダルなら、人柄の良さ、相手への思いやり、おもてなしの気持ち、など。
・自分自身の価値観を理解する
＞過去の仕事で楽しかったこと、達成感を感じたこと、その理由
＞過去の経験で挫折経験、怒りや憤りを感じたこと、その理由
＞尊敬する人物、憧れる仕事、その理由

＜具体的に文化が現れる行動様式を知る＞
・チーム、リーダーの口ぐせはなに？「今まではどうしたの？」なら前年踏襲型、「そもそもそれをなぜやるの？」なら本質的型、など。
・会議のスタイル。みんなで決める？若手は意見を言う？トップダウン？事前の根回しは必要？など。
・業務のスタイル。指示待ちが多い？自由きままはＯＫ？報連相が必要？前例を蓄積している？口頭よりもメールで共有？など。
・時間に対する意識。仕事はぎりぎりか？前もってやるか？きっちり守るか？など。

＜目標を設定する＞
１、何を目標にする？（What）
・発生型と設定型があり、設定型のが重要。
・曖昧な言葉で逃げない
・達成したときの姿をイメージし、誇らしく・成長実感を得られそうかを考える。また、そこに至るプロセスがおぼろげながら見えるか自問する。更には、それを達成するときに一番の阻害要因は何かを考える。
２．いつ達成するか？（When）
・時間は短く刻んでいく。
３．なぜ目標にするか？（Why）
・レンガを積んだ先の世界を見据える。それをストーリーで伝える。

＜上司との目標設定＞
・自分の目標に対する理解を上司に確認する。最も避けたいのは、人事考課のタイミングで想定外に評価が低く、その時に初めて上司と認識がずれていたということに気づくこと。
・どこまで自分に権限があるのかを明確にしておく。また、報連相のタイミングについても上司の好みを探る。

＜新規のプランニング＞
・影響の範囲を考える
・必要なリソースを考える
・スケジュールを考える（特に自分でコントロールできるか、できないかは明らかにしておく。ボトルネックになる点を洗い出しておく。何が決まらないと何が進まないか？120%でスケジュールを組み、バッファーをもたせる）
・人に役割と責任を明確に渡す
・過去／他社事例がないかを調べる
・キックオフＭＴＧで目線を合わせておく（互いに、同じ動画イメージを共有できているかを確認し続ける）
・計画を振り返るスケジュールを組んでおく
・毎回のＭＴＧで、みんながワクドキできるかイメージを膨らませる
・準備した以上の成果は得られない

＜レビュー＞
・最終目標につながるプロセスとその因果関係を正しく把握しておく
・できるだけ精緻で根拠あるデータを用いる
・KPIはアウトプットそのもののKPIと、アプトプットにつながるプロセスのKPIに分けて計画／管理する。
・最終目標＝目標Ａ（施策①、②、③）＋目標Ｂ（施策①、②、③）＋目標Ｃ（施策①、②、③）＋…

＜最後はＩＴ化＞
・データ管理を効率よくするためにエクセルは学びたい

＜相手を知る＞
・相手の立場を理解する。同じ会社でも、入った年次、性別、家族構成、部門、立場、仕事内容、などなどにより、同じ気持ちということはまずないと考える。
・相手の動機を理解する。①早く帰りたい、②成長につながる、③感謝される、社会の役に立つ、④自分の評価・報酬いつながる、⑤良い人と思われたい、⑥同じ仕事をしていたい、など。
・環境、やり方、プライベートの順。
自分でコントロールできない職場環境にストレスを抱えていないか？
やり方がわからない・気に入らない、人手が足りない、という仕事内容に不満はないか？
家族のことで心配事はないか？
の順で聞く。特に、長時間労働が続いている、異動後、人事考課後、に動きがあることが多い。
・「仕事は支持されるが、自分のことを聞いてもらえたことはない」「聞いてくれたとしても、結局、自分の言いたいことは横に置かれ、相手の言いたいことを聞かされる」と感じることが多い。まずは、意見を聞いて、「なんでそうおもうのだろう？」と問いを立てることが肝心。
・①今、楽しいと感じてるか？それはどんなところか？②将来どんな仕事がしたいか？③一番やりがいがあった仕事は？④悔しかった経験は？⑤尊敬する人は？

＜伝える＞
堂々とわかりやすく／短い言葉で／具体的に伝え、確認する／反応を見ながら、アプローチを変える／粘り強く繰り返し
コミュニケーションは受け手が決める。つまり伝わらないのは自分の責任である、というマインドセットをもつことが最大の難所であり、スタート地点。

＜習慣づける＞
・なぜ続かなかったか理由を探す
①自分の問題：そもそも必要性を強く感じられなかった
②計画の問題：負荷がかかり過ぎた、完璧を求めすぎた、環境が変わった
③習慣化する方法の問題：自分になじまなかった、自分の行動を引き起こす仕組みがなかった

・最初の１週間でレビュー、改善する。
・習慣にできるかどうかに必要な期間は一般的に２０～３０日程度。
・目標達成した自分のゴールイメージを、目に留まるところに置く。

＜相手に任せる＞
・自分の仕事に忙殺されて、仕事をしているつもりで、育ている意識がない
・実は自分の仕事が好きで、他の人に渡したくない
・逆に、自分の仕事で触れるものはないかを考え、意味づけして振る
・丸投げして無責任になる、任せきれずに細かく口出ししてやる気を損なわせる、ともに気をつけたい（結局、最後は任せてもらえない。最後はリーダーがやってくれると責任感が芽生えない。）
・当事者意識を持たせる。「君はどうしたいんだ？」「なんでそれをするの？」
・逃げずに、相手にＦＢをする。相手の成長のためにという前提が必要。

※私の不満は、自分は部下からも上司からもＦＢされるのに、私からは誰にもＦＢできない。