沢渡あまねのレビュー一覧
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Posted by ブクログ
チームの一体感のなさ 意識バラバラ
3つのケジメ
目的を共有
終わりを見せる
役割と期待を明確に
→主体的にやってほしいのに、受け身、聞かないと進まない
→時間で区切ってほしいのに、こだわって残業
低モチベーション
お互いを知らない。
→プライベートも、専門性も。信頼関係の希薄。
情報が与えられていない
→役割、責任が不明
→その先の未来が見えない
例えば苦しい改善や業務の先がイメージ出来ないと誰もそんな改善にモチベーション上がらない。
知る場を設ける
人を知る
製品を知る
会社、組織を知る
知識を知る
失敗は恥ずかしい、だからこそ共有するのは尊い -
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Posted by ブクログ
所謂「黄本」でITIL試験の勉強をしていたが、用語が多すぎて全体像がつかめない。
記憶力の良くない自分には、これは酷だな、何かざっくりと全体像が捉えられる本がないかと思ってた時に、この本に出会いました。
まさしく、僕が欲していたのはコレッ！
小説形式なので読んでいても苦ではないし、ITILのだいたいの概要はつかめた。
そもそも「顧客」だの「ユーザ」だの「サービス」だの「サービスプロバイダ」だのって、単語だけだとイメージがわかないが、小説なので、それぞれを現実にあてはめているし、サービスマネジメントがそれぞれのアクターにどう関係していくのかが具体的に書かれている。
当てはめる対象をIT関連にしなかったのも、「なるほど、そういう風に考えるんだね」と気づかされて良かった。
ITIL初学者が全体像を知るには良書だと思う。
遅読の僕でも８時間くらいで読めたし。 -
Posted by ブクログ
昔ITコンサル時代、
ITIL manager（今はexpert？）の方に手ほどきを受け、
単にITだけでなく様々なシーンで応用ができると教えていただいていた。
が、その方と一緒のプロジェクトを離れるとそれっきりになってしまっていた。
そんな中、約3-4年ぶり？ぐらいに書店でITILのタイトルがついた本があり手に取った次第。
改めて学び直してみると、
IT文脈、業務プロセス改善の文脈に限らず、
一般的なマネジメントに通じる要素がたくさんある。
それが小説仕立てで、
たとえ話も踏まえながら書いてあるため、
読みやすくかつポイントが掴みやすい。
個人的にはITの道からは離れたものの、
マネジメントの観点のためにしっかりITILを学び直してみようと思った。 -
Posted by ブクログ
仕事はできるが、業務態度やコミュニケーション面などの問題行動により、組織に悪い影響を与えてしまうビジネスマン＝ブリリアントジャークについてまとめた本です
内容的には普通ですが、読んでいて響いたポイントは、
・ブリリアントジャークは個人の問題かもしれないが、ブリリアントジャークを生み出している組織の問題でもある（組織の問題が原因で有り、表出した結果がブリリアントジャークのことがおおい）。
・組織が腐った樽の場合には、中身を入れ替えても、結局腐ってしまう。組織の問題から根本解決する必要がある。
・読んでいる僕自身がブリリアントジャークではないか？自問自答しなければいけない。
ぼくは仕事に没頭するタイプなので、ブリリアントジャークになってしまう因子があるな〜と気付かされました。 -
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Posted by ブクログ
■ 優秀な個人がチームを壊す逆説
本書が扱うブリリアント・ジャークとは、卓越した能力や実績を持ちながら、周囲への配慮を欠き、組織の力を損なう人である。王様、テリトリー防衛、現実逃避、猛烈、逃走エース、ネグレクト職人という六類型は、過去に接してきた職員や自分自身の姿を思い起こさせた。ただし、似た振る舞いを見つけたからといって、安易に相手を「ジャーク」と決めつけてはならない。行動の背景を考えずに拒絶することは、自分が学ぶ機会も失わせる。
■ ダークトライアドをどう理解するか
ナルシシズム、マキャベリズム、サイコパシー傾向を合わせてダークトライアドと呼ぶ。ナルシシズムは自己の特別視や称賛への強い欲求、マキャベリズムは目的達成のために他者を操作しようとする傾向、サイコパシー傾向は共感や罪悪感の乏しさ、冷淡さなどに関わる。著者は、共通する核に「協調性の低さ」を見る。協調性とは単に仲良くすることではなく、他者の利益や幸福を気にかけ、必要な支援を行う姿勢だ。これらの特性が決断力や競争心として表れる場面もあるが、問題はその厳しさが周囲に何を残すかである。性格傾向を診断名や人格へのレッテルと混同せず、具体的な行動と影響で見極めたい。
■ 個人ではなく、組織の土壌を疑う
破壊的リーダー、同調するフォロワー、暴走を助長する環境からなる「トキシック・トライアングル」が示唆的だった。成果だけを評価し、威圧や情報の囲い込みを黙認すれば、組織は自ら問題行動を育てる。従う側にも状況を変える余地はあるが、沈黙を一律に責めるべきではない。立場の弱さや不利益への恐れが存在するからだ。過重な業務やプレッシャーによって認知的な余裕が失われれば、他者への配慮が後回しになることもある。誰もが加害側に回り得ると自覚したい。個人を排除して終わらせず、何を評価し、何を許しているかを問う姿勢が必要になる。
■ WhatだけでなくHowを見つめる
専門性や実績という「何を達成したか」だけでなく、情報共有、後輩支援、相互尊重といった「どう達成したか」を重視したい。感謝を伝え合うサンクスシステムも、見えにくい貢献に光を当てる方法だ。ただし、協力を無制限に要求すれば、善意ある人ほど疲弊する。必要な協働は役割として明確化し、自発的な助け合いを当然の追加業務にしない配慮も欠かせない。
■ 「上司に応える」から「チームを守る」へ
自分はこれまで、上司の指示を全力で実現することを職業人としての基本姿勢にしてきた。しかし今は、指示をそのまま引き受けることで、部下に負担を積み上げる危険がある。新しい業務を受ける際には、既存業務の進捗と負荷を確認し、優先順位の変更や縮小、延期も意見具申する。指示の文言より目的に忠実であることが、中間管理職に求められるフォロワーシップなのだと思う。
■ 専門性を聖域にせず、育成には待つ力を
かつて専門業務を囲い込み、他者を寄せ付けなかった自分も思い出した。専門性は独占するより共有し、属人化を防いでこそ組織の資産になる。また、本書のネガティブ・ケイパビリティ――曖昧さや未解決の状態に耐える力――も心に残る。問題を素早く解決する能力が高い人ほど、部下の試行錯誤を待てず、自分の正解を押し付けかねない。ただ、見守るだけでは育成にならない。期待水準と現状の差を丁寧に伝え、必要な支援をしながら本人が考える余地を残したい。
■ 理想のチームは日常の振る舞いから
本書の処方箋は経営層による制度改革が中心で、現場から実践できる方法には物足りなさもあった。それでも、若手の意見を最後まで聞く、異論を尊重する、成果を支える貢献に気づく、情報や権限を分かち合うことはできる。目指すのは、一人ひとりが自律的に役割を果たし、必要なときには自然に助け合えるチーム。理想を言葉にして共有し、自らの所作でも示し続けたい。本書は他人を裁く道具ではなく、自分と組織を繰り返し点検するための一冊である。 -