沢渡あまねのレビュー一覧

システムの問題地図 ～「で、どこから変える？」使えないITに振り回される悲しき景色

会社に残っている誰も使っていない、あるいは役に立っていないシステムを作らないために、構築段階からどのようにしていくかが描かれている。
IT業界に従事している方には共感する場面が多くあったので楽しめた。

職場の問題地図 ～「で、どこから変える？」残業だらけ・休めない働き方

かなりあるあるでした。
当たり前のことなのかもしれませんが、こうして本にして言葉にしてくださると、冷静に考えるきっかけになります。
図は矢印が多すぎて逆に分かりづらい印象も…
大枠となる仕事の5つの要素の図を、他の考え方に展開・応用していくところも若干分かりづらいとこがあったのですが、単純に本文中に書いてあることで、素直に腰を据えて意識的に考えてみることで変わりそうなことが多々あったので、ちょこちょこ読み返して使っていこうと思います。

ざんねんなオフィス図鑑

オフィスにおける残念なことを、五七五調だったり、短い1文だったりで表して、軽く解説？するみたいな流れ。
とくに、ハンコを電子化しないがための悲しみ、部長が捕まらない悲しみ、リモートワークに関するあれこれ、みたいな、昨今の流れに乗れてない事務ワークが中心で、
オイラはそういう仕事じゃないから共感はできないけど、
こんな感じなのかーとか思ったし、
まだこんな古い考えの人っているの？！みたいな驚きも感じてましたんฅ(*‎´꒳`*ฅ‪)ꪆ‬

チームプレーの天才 誰とでもうまく仕事を進められる人がやっていること

チームプレーが得意な人たちの共通項をあぶり出した1冊。
天才的なカリスマ性や飲みニケーションに頼るのではなく、権力や役職・金銭的インセンティブなどの一過性の動機形成を利用するのでもなく、技術として誰とでもうまく仕事をする方法を示唆している。

▼「ゴールイメージ」を相手によって調整する。
見ている景色がバラバラだと、協力は生まれにくい。
まず大事なのは、3方向地図を描くこと。 「自分たち」「顧客」「社会」の3者にとってのメリット（三方よし）を可視化する。→相手によって『良し』を使い分けられるようにする。

・未来のプレスリリースを描く
プロジェクトが成功した時の記事を先に書いてしまい、ワクワクする未来を共有すると、リーダーもメンバーも方向性を理解しやすく、各メンバーが「どこに向かっているか」をズレなく共有することができる。

・物語の整合性を見直す
ゴールを達成するために、必要なことを因数分解し、どのようにすれば達成するのかを言語化し、実行する。
ゴールに対して行動がズレていれば、リアルにゴールイメージが描けなくなり、メンバーが心の底から行動に集中できなくなる。

▼冷ややかな視線を淡々と取り除く。
自分や自分たちだけで盛り上がっていると、「何やってるの？」と冷ややかな目で見る人物がでてくる。
彼がキーマンであり、そして協力的でなければ、たとえそれが面倒であっても巻き込むことで成果を上げられるようになることを忘れてはいけない。あの手この手で巻き込む。

・巻き込むための文脈（ストーリー）を作る
彼が孤立することを極力防ぐ。互いの利害や期待をつなぎ合わせる共通のストーリーを描くことで、協働感を生む。
彼のキャリアのイメージを共に描く。
チームメンバー各自の成長やその後のキャリアを、共に語りあう。
期待値を真剣に伝える。

・ナラティブの溝に橋をかける
相手の動機や価値観を理解し、自分側の目標を押し付けない。まずは相容れない立ち位置にいるんだ、という認識から始め、それでも理解しようと懸命になる。
下請け扱いせず、対等なパートナーとして接する。
最初からガチガチの公式活動にせず、まずはゆる～く付き合いを増やし、ハードルを下げる。

・余白を大切にする
関係性や創造性につながる「余白」の重要性を理解し、意図的に設計する。

▼体験と成長振り返りポイントを創って、不安を解消する。
口先だけでなく、実績や体験をもってして、信頼関係を構築する。

・小さい目標と、達成への振り返り・称賛
いきなり大きく動かず、小さな成功体験を作って「これならできるかも」と思わせる。
振り返りの習慣化。経験を単なる反省で終わらせず、学習サイクルが実ったからこその結果であると理解させる。

・全体の進捗を共有する
短期評価だけでなく、中長期での成長・変化を捉え、組織がいまどのように変わっているか、変われているかを、ゴールイメージの経過として振り返る時間を設ける。
前進している！という感覚を、全員が持てるように努力する。

～余談～
チームがうまくいかないのは、やる気の問題ではなく、
(1)純粋な力量不足
(2)ゴールイメージと物語の共有不足
(3)振り返り不足
であるパターンがほとんど。(2)は上手に使えないリーダーが多く、それでは小規模でもチームプレーは生まれにくい。
(1)だけに注目せず、(2)→(3)ができる人は、チームプレーに深みをもたらす。

職場の科学 日本マイクロソフト働き方改革推進チーム×業務改善士が読み解く「成果が上がる働き方」

日本マイクロソフトの事例を扱っていることで、マイクロソフトの国際標準との比較ができていて説得力のある成果測定を示せているものと感じた。日本人は独立心の持ち方が苦手で、互いに牽制することで結果的に窮屈な働き方をしているように思う。現状の制度内であっても、どう働いて、どうキャリアを積んでいくのか、個々がしっかりと考えて、そして実践していかないといけないのではないだろうか。

チームプレーの天才 誰とでもうまく仕事を進められる人がやっていること

チーム運得に悩んでいた時に手を取った本。

知りたいこととはまたちょっと違った本ではあったが、勉強にはなった。

「言える化」という言葉が印象に残っている。
「見える化」はよく聞くが、この言葉は聞いたことがなかった。
いわゆる心理的安全性のことではあるが、「言える化」のほうがわかりやすい。
そこに必要なのは、チーム間のリスペクトだと思う。
このリスペクトがないと「言える化」の環境はできない。

職場の問題地図 ～「で、どこから変える？」残業だらけ・休めない働き方

職場での問題はどのように起こっているかを解説してくれている。
大きな一つの軸は「コミュニケーション」ということであり、定義がされていなかったり、目的が共有されていないことで起こっている。
こういう話を職場の研修や新人研修で教えてくれたら有り難いのになぁと思う。

業務改善の問題地図 ～「で、どこから変える？」～進まない、続かない、だれトク改善ごっこ

業務改善に至るプロセスやそこで起こる事態の想定が記載されており、改善を行う際に気をつけることが書いている

仕事の問題地図 ～「で、どこから変える？」進捗しない、ムリ・ムダだらけの働き方

30分で読めました。
プロジェクトマネジメントを仕事の進め方全般に敷衍して書かれたお話。

知らなかった！と言うことはそこまでないけれど、改めて大切なことを色々と教えていただきました。

一つだけ、「インシデント管理表」はこれは自チームでも是非やってみたい。組織の知を共有化して継承していく、と言うことが本当にできていない職場なので…
よくある問い合わせや、失敗を糧に、改善したり再発防止したりできたら良いなと思いました。

にしても、挿絵として入っている「地図」がとても見辛かった…ほとんど頭に入ってこない…

「すぐに」をやめる ～ネガティブ・ケイパビリティの思考習慣～

『「すぐに」をやめる』を手に取ったきっかけは、成果や結果ばかりを要求する現代企業の体質に疑問を感じていたからだ。本書は二部構成で、第一部では「ネガティブ・ケイパビリティ（不確実さや答えの出ない状況を受け入れる力）」の欠乏が引き起こしている事例を紹介し、第二部ではそれを組織に落とし込むための具体的アプローチを20項目提示している。 読んでいていくつか刺さる点はあったが、事例として挙げられていた会社については「そんな会社ならさっさと辞めて転職した方が早いのでは」と思ってしまった。また、仮に本書の指摘通り「ネガティブ・ケイパビリティの不足」が原因だとするなら、20項目をすべて導入するには膨大な時間がかかりそうで、現実的には転職のほうが早いと感じたのも事実である。とはいえ、第二部のアプローチにも学びはあり、特に「成果と変化のマトリクス」の考え方は興味深かった。 一方で気になったのは、経営陣や社長、社員の視点は本書で扱われていたものの、「株主の視点」が十分に論じられていなかった点だ。個人投資家でも企業に資金を投じられる現代において、株価や投資判断にネガティブ・ケイパビリティがどのように関わるのか、そして株主にどう説明すれば受け入れられるのか、といった点についてはもう少し議論が欲しかった。最終的なゴールを株主に置きつつ、その前段階として経営陣・社長・社員の合意形成を通じてネガティブ・ケイパビリティを浸透させていく、というのも一つの道ではないかと思う。 また、第一部の事例と第二部の20項目がどのように対応しているのかがやや分かりにくかった。第二部で各アプローチと対応する事例にもう一度言及してもらえれば、理解が深まったと思う。さらに驚いたのは、想像か実例かは不明だが「社員教育にまったく予算を出さない会社」が存在するという点だった。

日本全国、全部署回覧！ うちの職場がムリすぎる。

思考停止した組織の問題点と、その解決策が書かれた本。

問題点が書かれた箇所は首がもげそうなくらい、強く頷いてしまうのですが、
では、果たして自分の職場でどうする？
あの上司になんて言う？
と考えると、何とも悩ましい気持ちになってしまう。

まずは半径5m以内から変えていく
理不尽な上司にはおかしいとはっきり言っていい
というところが心にしみました。
繰り返し読んで、自分から変わっていきたいと思いました。がんばろう。

今より1時間早く仕事が終わる習慣

少し前の本ということもあり、リモートやAIが発達した今はまた別のtipsがあるだろうと思う。

つまるところ、仕事を早く終わらせるには、
・優先順位を整理する
・出戻りを少なくするために、他者との認識をすり合わせる
・先読みをする(上司の予定把握、次に起こるだろうことの予測、など)
あたりなのかなと思う。

その上で、以下の考え方はとても勉強になった

☆受けた仕事を5つの要素で整理する
→他者と認識合わせができ手戻り防止&段取り整理ができる

①目的: 何のためにやるのか？
②インプット: 成果物のためにどんな準備が必要なのか
③成果物: 何をどのように納品したらゴールなのか
④関係者: 巻き込む人、関連する人は誰か
⑤効率: どのぐらいの時間かけるものなのか

「すぐに」をやめる ～ネガティブ・ケイパビリティの思考習慣～

ネガティヴ・ケイパビリティの入門書。
例を挙げながら前半は物語風に進むので分かりやすい。企業や組織で働いている人向け。
こんな考え方もある、と若い人や経営者が知識として得るにはとても良い本だと思う。

なぜ、日本の職場は世界一ギスギスしているのか

2025.05.10
いわゆるエッセンシャルワーカーへの敬意がみられないため星をひとつ減らしました。
指摘している内容に意義はありませんが、筆者の
述べる「理想的な働き方」ができる人が世の中にどれだけいるかについての視座に欠けているのが残念無念。

マネージャーの問題地図 ～「で、どこから変える？」あれもこれもで、てんやわんやな現場のマネジメント

私は一般職だから、マネージャーって何してるの？承認ばっかするのが仕事？と疑問視していたので手に取ってみた。

マネージャーは、チームの力を最大限に働かせることが仕事。マネージャーの働き次第で、チームのモチベーションも働き方もアウトプットも変わっていくのだな。
そんなマネージャーの元で働きたいなあ。

と、ついマネージャーの能力を計ってしまうが、いざ自分がマネージャーの立場になったら出来るものなのか。今からでもマネージャーを意識して仕事してみてもいいかも。

働き方の問題地図 ～「で、どこから変える？」旧態依然の職場の常識

2018年出版のため、書籍に書かれている問題地図はコロナ禍で変化して改善した内容も多いかなと感じた。

働き方改革が机上の空論になってはいけない。1億層活躍が総疲労とならないように、社会変化に適応した柔軟な働き方を作っていく必要があることが分かった。

システムの問題地図 ～「で、どこから変える？」使えないITに振り回される悲しき景色

2020以前の書籍で、今よりもユーザーとベンダーのシステムの知識の差が大きかったのだと思う。今はコロナ禍でのIT促進や生成AIの進化が凄まじく、多少は世間全体のITの理解が進んだのではないかな。
でもシステムは人間が作るものである限り、著書にある問題の本質は残っているのだろうな。相手の関心に関心を持つことが大切。この時代、基本的なIT知識はもはや教養として身につけないとな…

職場の問題地図 ～「で、どこから変える？」残業だらけ・休めない働き方

シリーズ化されているのでどんなものかと思ってとりあえず手に取ってみた。

職場の問題毎に地図が書かれているが、正直たまに迷路みたいに複雑になっていることも。まぁよく見たら納得できるものなので仕方ないけど。

今、職場で困っていることがある人は自分にあった項目をじっくり読んで、自分でも地図を書いてみると解決に繋がるかも。

今より1時間早く仕事が終わる習慣

評価：良
参考：時間の使い方の主導権を取るために、現在の把握と伝達能力を鍛える。冒頭で要件を明確にし、かつ数字で要点を示す。箇条書きの際は•ではなくナンバリングする。先を読む。周りを観察し、情報をキャッチし、推測、判断し、行動する。自分のスケシュール、上司やお客さんスケジュール、自分の部署にいる方々のスケジュール把握。仕事を目的（何のためにするのか）、インプット(どんなデータや資料が必要なのか）、成果物（どんな状態で完了すれば良いのか）、関係者（誰を巻き込めば良いか）、効率（どのくらいの作業時間なのか）の5つの要素で分解する。難解なものごとを簡単に説明できることが生産性高くし仕事をしている。書き出す。見出す。ひねり出す。トラブルは振り返って知識化する。
課題：箇条書きの時はナンバリングする
再読：不要

組織の体質を現場から変える100の方法

昭和的スパルタや前例踏襲などの企業体質をボトムアップで変えていこうとする意欲的な内容。組織体質の良し悪しを文化度(時代や価値観の変化への柔軟性)という指標で測るのは独創的だった。
ただ…

これまでの私の社会人経験から言うと、課やチームといった小規模な体質は変化できても、企業全体を変えていくのは相当難しいと思う。なぜなら、組織風土はトップダウンが与える影響の方がはるかに大きく、また、大きな組織ほど企業理念と組織体質が融合しているから。

どうしても今の職場に馴染めない場合は、試しに副業して他社の異文化を体験するのも良さそう。
現職の体質にも意外なメリットがあることに気付くかも知れないし、逆に現職の違和感が決定的になるようなら転職を視野に入れるのも悪くない選択肢だろう。