櫻井祐子のレビュー一覧
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NETFLIX創業時メンバーであり、元NETFLIX最高人事責任者の著書。
巨大企業著伝あるあるの「それ弊社では無理」な内容は少なく、学びが多い。また書き手の実力がたかく、最後まで読みやすいのも特徴。
日本においてはリストラに対しての制約が非常に厳しいが、それ以外は会社に落とし込める記述である。
〇優秀人材にとっての最高の報酬はなにか
・他のハイパフォーマーとチームを組んで学び合えることが、最も強力な決め手となる。
・ハイパフォーマーを採用することは優れた従業員特典である。
・ハイパフォーマーを採用するには、ボーナスやストックオプション、高額な給与、昇進の確約でさえ、決め手にならない。
・ハ -
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ネタバレシェリル・サンドバーグ（1969年生まれ）は、2011年フォーブズ誌の「世界で最もパワフルな女性100人」のランキングで、メルケル、クリントン、ルセフ(ブラジル大統領)、インドラ・ノーイ（ペプシコCEO）に続き5位に評価。ハーバード大卒業し、米財務省、グーグル副社長を経て、フェイスブックのCOO。そのサンドバーグが2014年、休暇先で夫を突然失った。自ら逆境に陥ったサンドバーグが、友人で著名な心理学者のアダム・グラント等のサポートをえて、逆境から脱するレジリエンス（復元する力、折れない心）を模索していく…。
「オプションB」とは、「次善の選択肢」。「最良の選択肢（オプションA）」ではなく、オプ -
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この本は世の中にある政治、犯罪、環境、詐欺、恋愛、スポーツ等にあるさまざまな問題とそれに対する斬新でユニークな解決方法を紹介し、そこから問題に対するベストな考え方を教えてくれる本！
まず、難問を解決するためにこの本の著者が何度も言っているのが、『フリークになれ』ということ。
フリークとは、物事に関して熱狂的、簡単に言うとオタクとかマニアって意味。
一般的な人とフリークの考えはかなり違っていて、それをホットドック大食い選手権で優勝した日本人、偶然から潰瘍を治すきっかけを発見した医者、エルサレムの第一神殿を築いたソロモン王、などなどのすごい思考を持った人たちを元に所謂フリーク的な考え方について紹 -
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ネタバレ◆イノベーションの主要な概念
①破壊的イノベーションの理論
②資源・プロセス・価値基準の理論
③ジョブ理論
④バリューチェーン進化の理論
⑤経験の学校の理論
⑥創発的戦略の理論
⑦動機付け/能力の枠組み
◆概要
既存の企業と新規参入企業の社内外環境の違いから、既存企業がハイエンド向けの持続的イノベーションに囚われると同時に、新規参入企業が、ローエンド向けの破壊的イノベーションに取り組むのかを、更に航空機、教育、医療、通信、半導体業界の事例から、理論と対応指針を解説
◆考察
・組織の判断は資源・プロセス・価値基準に則って合理的になされるからこそ破壊的イノベーションが生まれるスキが生じてしまう -
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★本書のメッセージ
自分の直感に疑いを持ち、よりよい決定をくだすために、自分なりの実験をし続けよう
★本の概要・感想
行動経済学者によるダン・アリエリーによる、人間の行動側面、性質について語られている記事。どの論も、実生活として結びつけ、即座に自分で検証できることが多い。「行動」経済学なので当たり前ではあるのだが。
★本の面白かった点、学びになった点
＊超高額ボーナスは社員のやる気に逆効果
・とくに、単純な課題よりも、認知スキルが必要とされる場合に、この傾向は強まる
・なぜなら、超高額ボーナスは一種のプレッシャーであるからだ。認知スキルが必要な課題には、冷静に、頭をよく使って、取り組まなれ -
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・人は日常の多くの場面で、お金に関する心理的過ちを犯す。例えば、普段は節約しているのに、カジノで大金を使ってしまう。こうした矛盾が起こるのは、カジノでの出費を、生活費とは別の「心の勘定科目」に仕訳しているから。
・モノやサービスの価値は、単体で計るのが難しいため、多くの場合、競合製品などと比較する（相対性）。ただし、相対性で価値を検討する際は、その金額で買えるすべてのものと比較しなければ、正しく計れない。
つまり、お金に関する決定を下す際は、機会費用について必ず考える必要がある。だが、多くの人は考慮していない。これが判断を間違う大きな原因である。
・今日、ビットコインやアップルペイといった -
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ネタバレ巨大システムの失敗の原因を密結合した多要素からなる複雑系にあるとして、様々な事例と対策を紹介している。
対策としてあげられている手法：
・構造化されたツールによる意思決定：主観的確率区間推定法(SPIES)による見積もり、ペアワイズ・ウィキ調査での項目の優先順位付け、死亡前死因分析によるリスクの洗い出し
・小さな失敗から学び大きな失敗を防ぐ：ヒヤリハット
・チームの多様性を確保して認知バイアスを回避する
・システムの透明性を高め、スラックを大きくすることで、システムを見えるようにし結合を疎にする
タイトルにはたった一つの方法とあるが、一つじゃなかった。 -
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人間は合理的には判断しないということを書いた本。なるほどと思うことも、多くて良い本
確認、承認することで仕事のやる気、パフォーマンスが大きくことなる
分業のリスク、仕事に意義を見出せなくなる
相手の中から出てきたアイデアのように持って行く
シュレックのドリームワークスはディズニーを首になった人が作った。シュレックの悪役は首にした上司に似てる。
辛いことは一気に。楽しいことは休み休み
仕事でもやり方に何か新しいことを入れることで喜びが増す
自己ハーディング 感情的に下した決定はその感情がなくなっても、その後の決定に影響する。自分は自分の過去の決定を真似て決定を下す。 -
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好奇心旺盛で、型にはまらず、素早く行動し、問題や衝突や対立が生じることをもろともせず、前をしっかり向いて、変化を楽しみ、変化を起こしながら周りを巻き込み、確実にファンを増やして、関わりを持った人たちに驚きと感動を与えられる人のことが書かれており、そうした人たちに共通する思考や行動の特異性を分析してまとめてくれています。
私にとっては、好きなタイプの人たちを取り上げた話でしたから「イヤなやつ」というタイトルがあまりしっくりきませんでした。
創造的な破壊を引き起こすためには、保守的な考えから生まれない、突飛な行動や発想が必要で、ともすると迷惑なこと、非合理なことを臆すことなくやってのけてしまう -
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本書では交通(鉄道の運行管理、航空機の管制など)や金融、原発、巨大プラントなどの巨大システムの組織的崩壊に至るトラブル全般を「メルトダウン」と呼び、それが起きやすい状況を整理して、どう防ぐのかを様々な事例を紹介しつつ説明しています。
例に挙げた巨大システムは、効率化を追求すればするほどより巨大に、複雑、過密になっています。数多くの要素が複雑に関係しあう「複雑系」であり、かつそれぞれの要素間の繋がりに時間的余裕の少ない「密結合」である事が、メルトダウンを起こしやすいシステムの特徴であると述べています。
システムが巨大になってもオペレーター一人が把握できる視野、領域には上限があるためにシステムの運 -
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