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タイトル、表紙、あらすじ、全てが刺さって手に取った。
名前も語られぬ「わたし」の視点で語られる、親友のイソラと過ごしたとある十歳の閉塞的な夏休みのひと時。舞台はスペインのカナリア諸島。
猥雑で下品で、性的に早熟で、背伸びもして、でもどうしようもなく子供で。
内気な「わたし」は、イソラはとてもすごい、強い、羨ましい、と感じているけれど、描写されるイソラは不安も強そうで、イソラも「わたし」がいなければならなくて。まさに共依存的関係性。
この子たちはどうなってしまうのだろうと眩暈を覚えながらも、目が離せない。

元の文章は方言を駆使して書かれているとのこと。
どうしても方言までは感じ取れないが、主人...続きを読む公の語りに、主人公の子どもらしさや、言い間違い言葉の覚え違いがそのまま訂正されずに書かれているところや、現地の単語にあえて注釈が無いのが味。

ぐぬぅ

ボンボルド。自分の為だけに動いてる、
自分以外は全てサンプル。
感情を理解しているフリをしている
伽藍洞の如き存在。

ヤバい！

なんて可愛らしく愛しい♡初々しさもあってお互い好き同士が全面に出てて胸熱でした(*´艸｀*)公希の甘えさせ方が、もう〜甘い！あたたかく包まれる感じが堪んない♡続編楽しみです。

期待以上！

志連先生の作品(⋈◍＞◡＜◍)。✧♡　　志連先生の作品は全て読破しているので、この新作もすごく期待が大きいです！そして、読んでみたら期待以上！さすがです！

またなつろうさんが辛い思いを、、
でも芯の強い人でよかった！
諦めずに伝え続けた結果
梅雨彦くんに想いが届いたぁ♪
穏やかで朗らか
名は体を表す
そんなことを思わせてもらえた
作品でした♡
なつろうさんかっこよかったな♪

BBQは作者の実体験だそうです

新入社員の歓迎会も兼ねてハロウィン時にBBQをしたりで、ここでも食材の知識が有効活用されています。古参の社員さん、社長さんの事情はずっと見ているようです。
洗濯は化学だ、は金目さんも一緒でした(別会社の作品です)。
思わぬところで登場人物がつながっていたり、以前の料理修行？が役に立ったりしています。某TV番組っぽい取材も受けたりで、良質な経営者と社員さんの集団ではないでしょうか。

なんて優しい人なんだろう。
子供たちにも犬たちにも。
なんだかテレビで見るそのままの印象の人だと感じた。

パリでの教育に関してはとても読んでいて興味深かった。
杏さんが子供たちに色々経験させてあげたい、本人の好奇心を尊重したい、と思われているのがとても良く伝わってきた。

あとがきのヤマト記は私自身が以前飼っていた犬の事を思い出して感極まってしまった。
そうだったそうだった犬って飼い主の事を考えてタイミングを考えて逝ってしまうんだった、と。本当に犬は最後まで優しい。それに応えようと奮闘する杏さんも優しい人だ。

登場人物の人間像が良かった。
実際にはあり得ない物語だが、引き込まれた。

１位になることだけが全てではない。

いやー、面白かった。
このフィールドワークはAIには絶対できない。
この読みながらのワクワク感、以前にも？と思ったら、「バッタを倒しにアフリカへ」を思い出しました。
今後、ほかの動物でも似たような発表があるといいですね。

本屋でなんとなく買ってみたけど物凄く良かった。
ニュースにとても疎い私だけど、この本を読んで世界で起こっていることがなんとなく理解できた。ニュースを見る目が変わった。
こんなことも知らずに生きてたのかと恥ずかしくなったけど、こらからもっと勉強したい。

圧倒的な情報量と知識量、そして容赦無い暴力描写が詰まりに詰まった圧巻の560ページ。
その重量は正に鈍器。

アングラな世界で暗躍する人間達の群像劇。
こんな事が日本で起こるわけないでしょ！？というフィクション性も、ページをめくる度に説得力が垣間見えてゾワゾワ。

こうしてスマホを弄ってる今現在も、どこかで本書のような事が行われている可能性は0ではない。正義の反対は別の正義。

読み応え抜群で疲労困憊ですorz

補足
メキシコ麻薬戦争を読むと更に興味深く読める。とか言っとく。

一つの嘘で家族が壊れ自分も壊れてしまった。ミカきっかけで次々と生まれ変わった登場人物と物語を作ったんだね。同級生を自殺させてしまって物語は加速。結局自分で終わらせようと。
火事の場面の台詞は苦しくて涙が出た。
「嫌いじゃなかった」「十歳になるんだよ」
4年生の正直な気持ちなのか、両親を試したのか、後悔させないためなのか。
どんな理由でも両親は許せない。ミチオも愛し大切にすべき。
姉弟差別を受けて育った自分としてはこの場面が一番刺さってしまった。
来年の夏また読みたい。

音楽を愛し、何より「ピアノ」に導かれし者たちの多様に折り重なっては交錯していく物語。丁寧かつ表現豊かな筆致で綴り上げていく。
恩田氏の音楽に対する造詣の深さがあってこそではあるのだろう。
描かれる“音楽”にまつわる物語―それぞれの輪郭そして色彩はいずれも鮮明で生き生きとしていた。例えば音楽に携わる者たち(プロ・アマチュア問わず)でさえもその内界を充分に満たすほどだ。

中でも驚いたのは、「文字が音を奏で、眼で旋律を愉しむ」ことになろうとは……。物語の扉を開けるまでつゆほどにも思い至らなかった。
これほどの驚きと感動は、転び落ちた涙の数を比べただけでも、記憶の限り他には見当たらない。そう言っても...続きを読む過言ではなかろう。

恩田陸、恐るべし。改めてそう思わせてくれる一作であった。

心温まる、ほっこりするお話。
いろいろな事情で自ら赴けない人に代わって旅をする「旅代行」を始めた【おかえり】さん。
【おかえり】さんも、その周りの人たちも、食べ先で出会う人たちも、個性豊かで心優しい人ばかり。
心が疲れたときに読み直したい一冊。なんならこの本をお供に【おかえり】さんと旅に出たい。

久々に読むに角田光代さんの作品。とても読みやすくてあっという間に終わった。

音楽が好きな人だけでなく、今少し疲れている人にも読んでほしいオススメ作品！

『BCG 経営コンセプト　構造改革編』で示されている構造改革の考え方は、単なるコスト削減ではなく、「短期的に経済成果を出す → 組織能力をつくる → 仕組みに埋め込む → 再成長へ投資する」までを一気通貫で設計する変革モデルとして体系化できます。

特に重要なのは、戦略そのものよりも、「戦略を実行できる組織能力」と「その能力が継続的に発揮される経営プラットフォーム」まで設計して初めて構造改革になるという点です。

『BCG 経営コンセプト　構造改革編』体系的まとめ

⸻

1. 全体像――構造改革は「戦略変更」だけでは成立しない

添付内容全体を構造化すると、BCGの構造改革アプローチは大きく...続きを読む次の流れとして理解できます。

① 経済的インパクトを創出する
↓
② 必要な組織能力を特定する
↓
③ 人材のスキルを構築する
↓
④ 組織・制度・プロセス・ITに埋め込む
↓
⑤ 再成長領域へ経営資源を再配分する
↓
⑥ 継続的に企業価値を高める

つまり、

Performance × Capability × Platform

の3つを同時に変えることが構造改革の本質です。

経営戦略だけを変えても、従業員の能力や業務プロセス、権限、評価制度、ITなどが従来のままであれば、組織は結局「昔のやり方」に引き戻されます。

逆に、人材研修だけを実施しても、本人に裁量がなかったり、評価制度が旧来型だったり、意思決定プロセスが複雑であれば、学んだ能力は成果につながりません。

したがってBCGは、構造改革を「組織が新しい行動を取り続けられる状態をつくること」として捉えています。

⸻

2. 変革を定着させる「イネーブルメント・プログラム」

添付で特に重要なのが、

イネーブルメント・プログラムの3つの柱

です。

構造は以下です。

柱問い主な対象
① 組織能力の特定何ができる組織になるべきかCapability
② スキル構築個々人が何をできるようになるべきかSkill
③ ビジネス・プラットフォーム構築その能力を継続的に発揮できる仕組みは何かSystem / Operating Model

この3つが揃うことで、

企業価値への持続的なインパクト

につながります。

具体的には、

* 業績の段階的な改善
* 組織能力の強化

という二つの成果を同時に実現します。

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3. 第1の柱｜カギとなる組織能力の特定

最初に行うべきなのは「研修をすること」ではありません。

まず、

戦略を実現するためには、会社として何ができなければならないか

を定義します。

具体的なステップ

① 必要な組織能力のポートフォリオを特定する

まず、現在持っている能力を洗い出します。

そのうえで、

* 現在持っている能力
* 今後必要になる能力
* 不要になる能力

を整理します。

ここでは個々人の能力ではなく、組織として持つべきCapabilityを考えることがポイントです。

⸻

② 達成度・スキルギャップを診断する

理想状態と現在地を比較します。

例えば、

* 顧客分析力
* プライシング能力
* データ分析能力
* 営業生産性
* 意思決定能力
* プロジェクトマネジメント能力

などについて、

「どこまでできているか」

を診断します。

⸻

③ Aspiration／目標を設定する

現状把握だけで終わらせず、

「最終的に、どのような能力を持った会社になるのか」

というゴールを設定します。

ここが非常に重要です。

能力開発を「研修計画」ではなく、

経営戦略から逆算されたTo-Be組織能力

として定義するからです。

⸻

④ Enablement Journeyを設計する

次に、

現在地 → 目標能力

までの道筋を設計します。

これが「イネーブルメント・プログラム」です。

⸻

⑤ PMOを設置する

さらに、変革を放置しません。

Project Management Office（PMO）を設置し、

* 進捗管理
* 課題管理
* 成果管理
* 部門間調整
* 意思決定

を継続的に行います。

つまり、

Capability Map → Gap → Aspiration → Journey → PMO

という流れです。

⸻

4. 第2の柱｜スキル構築

組織能力を定義したら、それを個人レベルへ落とします。

重要なのは、

全社員に同じ研修をするのではない

という点です。

⸻

4-1. コホート別に必要スキルを定義する

BCGでは、

* 従業員タイプ
* 職種
* 機能
* 階層
* コホート

などによって必要能力を細分化します。

その上で、

「誰が、どの能力を、どこまで持つ必要があるか」

を定義します。

⸻

4-2. カスタムメイドのカリキュラム

一般的な研修プログラムをそのまま導入するのではなく、

* 企業固有の課題
* 得意分野
* 苦手分野
* 戦略
* 業務プロセス

に合わせて研修を設計します。

つまり、

Strategy-specific Capability Building

です。

⸻

5. 「Learn → Do → Teach」が能力を定着させる

ここは今回の添付の中でも特に重要な考え方です。

BCGが推奨するのは、

Learn → Do → Teach

という循環です。

Learn

必要なスキルを学ぶ

↓

Do

実際の業務で使う

↓

Result

成果が出るか検証する

↓

Teach

成果を出した人が他の社員へ教える

という仕組みです。

⸻

5-1. 「研修を受けた」で終わらない

研修の評価を、

「知識を理解したか」

だけでは行いません。

実務で、

* スピード向上
* 売上向上
* 利益改善
* 効率改善

などにつながったかまで確認します。

すなわち、

Training KPIではなくBusiness KPIで能力開発を評価する

という考え方です。

⸻

6. Teachが組織能力を内製化する

さらに重要なのが「Teach」です。

外部コンサルタントや外部講師が永遠に教え続ける状態では、

サステナブルな組織能力とは言えない

と考えます。

そこで最初に育成された社員が、

社内伝道師

となって他の社員を育成します。

これによって、

外部依存型Capability Building

から、

自己増殖型Capability Building

へ移行します。

したがってLearn-Do-Teachには、

「能力の複利化」

という意味があります。

⸻

7. 第3の柱｜ビジネス・プラットフォームの構築

そして3つ目が、

Business Platform

です。

ここで初めて、

「人」から「組織の仕組み」へ変革を移します。

⸻

なぜプラットフォームが必要なのか

例えば、社員が新しい能力を身につけても、

* 稟議書を書かなければ進まない
* 会議を何度も通さなければならない
* 担当者に決裁権がない
* 評価制度が古い
* ITシステムが遅い
* 組織構造が複雑

という状態なら、結局以前の仕事の仕方へ戻ります。

つまり、

能力のボトルネックが人から仕組みに移る

わけです。

そのため、戦略や能力開発と同時に、

Operating Systemそのものを変える必要があります。

⸻

8. ビジネス・プラットフォームの5要素

図では主に以下が示されています。

① 意思決定ツール

誰が、何を、どう判断するのか。

判断基準を標準化します。

⸻

② 評価基準・インセンティブ

望ましい行動を定義し、

* KPI
* 評価
* 報酬
* インセンティブ

へ接続します。

つまり、

「新しい行動を取ってください」

ではなく、

「新しい行動を取ることが合理的な制度」

をつくります。

⸻

③ 組織構造とAccountability

* 誰が責任を持つか
* 誰が決定するか
* 誰に権限があるか

を明確にします。

⸻

④ 業務プロセス

「いつ、誰が、どの順番で、何をするか」を再設計します。

⸻

⑤ IT基盤

ITによって、

* 作業時間短縮
* データ共有
* 標準化
* 分析
* 意思決定

を支援します。

添付では、新しいITシステムによって同じ業務を3分の1の時間で行えるようにする、といった例も挙げられています。

⸻

9. 3つの柱を統合すると何が起こるか

以上を統合すると、イネーブルメントは次の構造になります。

Capability

何ができる組織になるか

↓

Skill

誰が何をできるようになるか

↓

Platform

それを日常的に実行できる仕組みをどうつくるか

↓

Behavior

実際の行動が変わる

↓

Performance

売上・利益・効率などが変わる

↓

Enterprise Value

企業価値が継続的に上がる

したがって、BCGがいうEnablementとは、

人材育成ではなく、戦略を日常行動へ変換する実装システム

と捉えた方が本質に近いでしょう。

⸻

10. 構造改革フェーズ――「旅の資金を調達する」

添付後半では、構造改革フェーズにおける経済価値創出のレバーが整理されています。

大きく4つです。

構造改革の4大レバー

1. 売上拡大
2. 組織のフラット化
3. 資本効率向上
4. コスト削減

これは言い換えると、

Growth / Organization / Capital / Cost

の4方向から企業価値を改善する考え方です。

⸻

11. レバー①｜売上拡大

売上拡大にも3つの主要手段があります。

A. プライシング

具体策：

* 価格設定モデルの見直し
* 値引き抑制
* プライシング能力の強化

想定インパクト例：

売上 +2〜8%

価格は数量を増やさなくても売上・利益を改善できるため、非常に強力なレバーです。

⸻

B. 営業生産性向上

具体策：

* 顧客ターゲティング精度向上
* 営業チームのスキル向上

インパクト例：

売上・利益 +10〜15%

ここでも先ほどのCapability Buildingとの接続が見えます。

⸻

C. マーケティング

具体策：

* コスト最適化
* データアナリティクス導入

インパクト例：

* マーケティングコスト 10〜20%削減
* 売上ボリューム 3〜8%増加

つまりマーケティングを、

「広告費」

ではなく、

ROI最適化システム

として扱っています。

⸻

12. レバー②｜組織のフラット化

次が、

組織再設計／デレイヤリング

です。

具体的には、

* 組織階層削減
* 管理スパン拡大
* 意思決定距離短縮

を行います。

効果例：

* 間接労務費 15〜30%削減
* Accountability向上
* 意思決定の質向上
* オペレーション高速化

ここでポイントなのは、

フラット化は単なる人員削減ではない

ことです。

意思決定速度を高め、

Decision Architectureそのものを改善する施策

になっています。

⸻

13. レバー③｜資本効率向上

資本効率は主に3つに分かれます。

A. 運転資本圧縮

* 在庫圧縮
* 売掛金管理
* 買掛金管理

インパクト例：

運転資本20〜40%削減

⸻

B. 固定資産生産性向上

* 資産売却
* アウトソース
* 機器効率改善

インパクト例：

* 設備投資 20〜30%削減
* EBITDA 2〜8%拡大

⸻

C. プロジェクトポートフォリオ最適化

* NPV分析
* 投資優先順位付け
* 成果の出ないプロジェクト中止

などを実施します。

重要なのは、

「全部やる」から「価値を生む案件だけに資本を集中する」

への転換です。

これは単なるFinanceではなく、

経営資源配分そのものの改革

といえます。

⸻

14. レバー④｜コスト削減

コスト削減は大きく4領域です。

① 売上原価・調達

* カテゴリー最適化
* サプライヤー最適化
* 調達高度化

インパクト例：

* 売上原価 2〜3%削減
* 調達コスト 5〜20%削減

⸻

② サプライチェーン

* 物流改善
* ネットワーク最適化
* 製品ポートフォリオ整理

インパクト例：

オペレーティングコスト10〜30%削減

⸻

③ 人件費

* オフショアリング
* アウトソーシング
* 組織最適化

インパクト例：

人件費20〜40%削減

⸻

④ その他経費

* 交通費
* 水道光熱費
* 設備
* IT
* サービス費

等を見直します。

⸻

15. ただし「削減」で構造改革は終わらない

ここが本書の重要なポイントです。

構造改革によって、

* キャッシュ
* 利益
* 投資余力

を生み出す。

しかしこれは目的ではありません。

図表の表現を借りれば、

「旅の資金を調達する」

フェーズです。

その資金を使って、

会社そのものを再成長軌道へ乗せる

必要があります。

⸻

16. 再成長フェーズの10領域

図表6-5では、中長期的な再成長施策として10領域が整理されています。

① 成長

会社をより大きな成長軌道へ乗せるため、

* 戦略
* オペレーティングモデル

を構築する。

⸻

② 新しいビジネスモデル

* 市場
* Value Proposition
* 商品・サービス提供方法

を再定義し、

ビジネスモデルそのものを変革する。

⸻

③ 組織

組織全体の、

* 意思決定
* 作業プロセス

の有効性・効率性を改善する。

⸻

④ マーケティング・営業

新しい市場に焦点を当て、

* 営業
* マーケティング

機能を再構築します。

単なるコスト削減ではなく、

新しい成長市場に合わせたGTM再設計

です。

⸻

⑤ オペレーション

* 製造
* サプライチェーン
* オペレーション

全体を対象に、

* 収益性
* コスト効率

を改善します。

⸻

⑥ デジタル化

単なるシステム導入ではありません。

新しいテクノロジーを活用して、

* 事業戦略
* Value Chain
* 企業固有の競争優位

そのものを再設計します。

つまり、

Digitalization = Business Model Transformation

として捉えています。

⸻

⑦ グローバル化

新興国・先進国を含めた成長機会を捉えるため、

グローバル市場における自社のポジショニングを再考する。

⸻

⑧ イノベーション・R&D

R&Dの有効性を高め、

* イノベーションの質
* イノベーションの量

の双方を改善します。

⸻

⑨ IT

中核ITインフラを全面的に見直し、

* 迅速な意思決定
* 高度な分析
* 効率的な業務プロセス
* 効率的なオペレーション

を実現します。

⸻

⑩ サポート機能

* 財務
* 経理
* 法務
* 人事

等について、

* コスト削減
* Performance向上

の両面から再設計します。

⸻

17. 添付全体を1つの「構造改革OS」として整理すると

今回の内容は次の5層として整理すると非常に理解しやすくなります。

Layer 1｜Economic Impact

何を改善するか

* Revenue
* Organization
* Capital
* Cost

⸻

Layer 2｜Strategic Direction

どこへ会社を向かわせるか

* 成長戦略
* 新ビジネスモデル
* グローバル
* デジタル
* イノベーション

⸻

Layer 3｜Organizational Capability

何ができる組織になるか

* Capability Portfolio
* Gap Diagnosis
* Aspiration
* Enablement Journey

⸻

Layer 4｜People Capability

誰が何をできるようになるか

* Cohort別スキル
* Customized Curriculum
* Learn
* Do
* Result
* Teach

⸻

Layer 5｜Business Platform

どうすれば毎日その行動が起こるか

* 意思決定
* Accountability
* KPI
* Incentive
* Organization
* Process
* IT

という構造です。

⸻

18. 最も重要な因果関係

本書の論理を因果チェーンとして整理すると、

戦略を決める
↓
必要な組織能力を決める
↓
必要な人材スキルを決める
↓
実務で使わせる
↓
成果が出るか検証する
↓
成功者が他者に教える
↓
組織構造・制度・プロセス・ITへ埋め込む
↓
望ましい行動が標準化される
↓
業績が継続的に改善する
↓
企業価値が向上する

となります。

この中で一つでも抜けると、変革は持続しません。

⸻

19. 本書から読み取れる「構造改革」の定義

以上から、本書における構造改革を一文に圧縮すると、

構造改革とは、短期的な業績改善によって投資余力を創出し、戦略実現に必要な組織能力を特定・育成し、それを組織構造・意思決定・評価制度・業務プロセス・ITへ埋め込み、企業が自律的に成果を出し続けられる状態へ移行することである。

と整理できます。

⸻

20. 特に重要な5つの示唆

① 「戦略」と「実行」を分離してはいけない

BCGのEnablementは、戦略策定後の単なるチェンジマネジメントではありません。

戦略そのものに実行能力の構築を内蔵する考え方です。

⸻

② 人材育成は「知識」ではなく「成果」で測る

研修受講率ではなく、

* 売上
* 利益
* スピード
* 生産性

が変化したかまで見る。

これは非常に実務的です。

⸻

③ 能力は「個人」ではなく「組織」に定着させる

Learn → Do → Teachによって、

個人知 → 組織知

へ変換する。

ここまで行って初めてCapabilityになるという考え方です。

⸻

④ 行動変容には「仕組み」が不可欠

社員に「変われ」と言うのではなく、

変わった方が合理的になるOperating Systemを設計する。

* 権限
* KPI
* Incentive
* Process
* IT

が行動を規定します。

⸻

⑤ コスト削減は「目的」ではなく再成長の原資

構造改革は守りではありません。

Cost Transformation → Investment Capacity → Regrowth

という因果関係で捉えます。

したがって、

「何を削減するか」と同時に「そこで浮いた資源をどこへ再投資するか」

を設計しなければ、真の構造改革にはならないということです。

⸻

結論

今回の添付部分で示されているBCG流構造改革の核心は、「数字を変える」「人を変える」「仕組みを変える」を同時に設計することにあります。

特に優れているのは、

短期成果
→ Capability
→ Skill
→ Behavior
→ Platform
→ 再成長
→ 企業価値

という因果関係が一本につながっている点です。

その意味で、イネーブルメント・プログラムは単なる研修制度でもチェンジマネジメントでもありません。

「戦略を実行可能な組織へ変換し、その実行能力を自己増殖・自己更新できる状態まで持っていくための組織変革エンジン」

と捉えるのが最も適切です。

そして図表6-4・6-5まで含めると、本書の構造改革は、

① 4つの経済レバーで資金・余力を創る
→ ② 3つのイネーブルメントの柱で実行能力をつくる
→ ③ 10の再成長領域へ経営資源を振り向ける

という、かなり完成度の高い「企業変革の循環モデル」として理解できます。

作家さん買い📖
秋平先生の作画に癒されます！
もちろん作品も大好きです。

古川くんめっちゃかわいい💕
店長もデレるとめちゃめちゃかわいいです！

作者の作品は、『キノの旅』『アリソン』等大好きで、高校生の時は色々と読んでいた。
それ以来久々に読んだけど、とても面白い！
ガンマニアの作者の知識がふんだんに使われていて興味深かった。内容も、対話体でとても読みやすい上に、先へ先へ読み進めたくなるフックがとても多くて、一気に読んでしまいたくなる。

家庭のあらゆる醜悪を煮詰めた闇鍋の様だった。
ただ外見だけは綺麗に取り繕っている徹底ぶり。

ある叙述トリックが仕込まれている。
読み返すと不自然な点は至る所にある。
ただあまりの下衆さに読み流してしまっていた。

最初から最後までよくここまで気持ち悪く書けたなと
創作とは思えない、一貫した気色悪さは寒気がする

作品の構成としては上手いから唸るしかない。
ただ読み切った後の驚きと胸糞悪さは指折りだ。
本当に人を選ぶ作品だと思った。

あまりの可愛さに読んだ瞬間、「んふー・・・☺️」となってしまいました。
あの感動の番セッからのこれか・・・あまりに可愛すぎて、あまりに日常すぎて、こんな2人のいちゃラブエピソードはなんぼあってもいいですからね。
最高すぎました。ありがとうございました。