中原淳のレビュー一覧

チームワーキング ケースとデータで学ぶ「最強チーム」のつくり方

中原淳 / 田中聡

『チームワーキング』と現在進行形になっている意図が、この本のメッセージの全てなのだな、と感じた。
フィードバックも課題設定も目標設定も、チーム活動の中で一度しか実施しないのでは意味がなく、状況や環境変化（チームの中も外も）に応じて動的に実施するべき、に納得した。

育児は仕事の役に立つ～「ワンオペ育児」から「チーム育児」へ～

浜屋祐子 / 中原淳

子育て世代に必要とされている仕事に必要な能力は、育児によって成長を促せるという研究結果を説明している本。修士論文の研究内容を対話形式で説明しており、若干読みにくいものの、子育て世代の共働き家庭の人を励ます内容となっている。
以下、忘れたくないメモ。
・育児世代は管理職になるところかなっている場合が多い。家庭外の人と情報共有をしながら、育児における目的を果たしていく中で、職場で必要とされるリーダーシップ等が身につく。
・チーム育児で取り組むといいのは、振り返り、見直し、やってみるの3ステップ。
・育休明けの女性は仕事を囲いこみ、自分で全部やらなければと思いがち。周りに助けを求めたり、状況を共有すること。
・ヘルプシーキングが大切。日頃から、助けてもらえる第三者を用意する。
・子育て世代が日本の悪習『長時間勤務』を変える。長時間勤務から長期間勤務をする日本がやってくる。定年もなくなるかもしれない。働く時間の長さではなく、出せた成果が評価されるようになる。細く長く働いていく。

残業学～明日からどう働くか、どう働いてもらうのか？～

中原淳 / パーソル総合研究所

この本を通して、残業がなぜ発生してしまうか
・残業が成長させた(成長実感へのすりかえ)
・残業は遺伝、感染することを非認識
・生活残業化と企業側の景気変動の調整弁

また抑制しないとどの様なリスクがあり、
・個人　学びのリスク
・個人　振り返り/フィードバック機会損失
・企業　イノベーションのリスク

個々が抑制をどのようにして行けばよいかを学ぶ
・希望のマネジメント(成果と残業)
①ジャッジ力(迅速に判断,指示)
②グリップ力(状況と進捗を把握)
③チームアップ力(活発なコミュニケーション)
・他者を通じて、ことを成し遂げる

チームワーキング ケースとデータで学ぶ「最強チーム」のつくり方

中原淳 / 田中聡

　成果の出るチームでは、チームメンバーは、チーム＝「全員でリードするもの」であり、チームを「常に想定外の変化をする、動的でダイナミックなもの」と見立てていました。
　動き続けるチームを目標に向かって前に進めるために、「チーム全員が、チームの状況を俯瞰するチーム視点を持ち、チーム視点で目標を見つめ、相互にフィードバックし合うこと」をチームワークだと捉えています。
　こうしたダイナミックな考え方では、「期中にもアクションし続けること」が最も重要視されます。期初に設定した目標と現状にズレはないか、当初設定した課題（イシュー）を見直す必要はないか、お互いに役割を遂行できているか、などをチーム視点で定期的に振り返り、適宜、チームの行動を補完し合うことで、目標達成に近づけていこうとするのです。

　チームとは、常に刻一刻と変化し、チームの構成メンバーの貢献によって「常に変わり続ける(～ing)」ものなのです。

■チームワーキングを生み出す３つの行動原理
１．Goal Holding（ゴール・ホールディング）：目標を握り続ける
２．Task Working（タスク・ワーキング）：動きながら課題を探し続ける
３．Feedbacking（フィードバッキング）：相互にフィードバックし続ける

　やる気のないメンバーが生まれやすいチームの特徴は、「業務の属人化」にあることが分かりました。

■サイクルが回っていないチームの特徴
１．No action：解くべき課題を探すことが目的化してしまい、いつまでたってもアクションしない
２．No reflection：一度定めた課題にフォーカスして取り組むことで、いつのまにか目標とズレた方向へ進んでしまう
３．No cahallenge：解くべき課題を設定し、アクションした結果をチームで振り返ってはいるものの、その結果を踏まえて、新たな課題を設定しようとしない

■ワークマン土屋氏
　私は「上に行けば行くほど間違える」と思っています。現場に権限を委譲し、現場ですべてが決まるようにしないと。経営まで行かず、マネジャークラスで意思決定ができる、アジャイルで末端に頭脳のある会社にしたいです。

■サイボウズなかむら氏
　一度決めたことを変えない、という考え方は危険だと思っています。それはまさに石碑に刻んだ言葉のようになってしまいます。私たちは「石碑に刻むな」と言って、言葉を置き去りにしないように気をつけています。理想の中身よりも、チーム内でみんなが共感しているかどうかが重要です。たとえば”目標”が何かに優勝する、というものだったとして、みんなが「優勝は無理だ」と思っているならば、目標自体を変えるのはありだと思います。

働く大人のための「学び」の教科書

中原淳

大人になってから学ぶ人は少ない。世界で社会人大学院という言葉があるのは日本だけ。海外では学び続けるのは当たり前なので、わざわざ大学院の前に社会人という言葉はつかない。

学び続けなければならないのは時代の流れが早いから。学び続けないとすぐに後輩たちに追い抜かれてしまう。

この本で好きなのは、将来が不安だから学ばないとやばいというホラーストーリーではなく、学びはエンターテインメントととらえ楽しもうというメッセージだ。
私自身も学ぶ身であるが、周りから頑張っている言われることがある。その言葉は嬉しいが、何より楽しいからこそ学び続けられると思う。
自分だからこそできる領域を見つけるための旅は楽しい。
今後も学び続けていこうと前向きにしてくれる本。

女性の視点で見直す人材育成―――だれもが働きやすい「最高の職場」をつくる

中原淳 / トーマツイノベーション

"はじめに"より
最もメジャーなマイノリティ(女性)にさえ対応できない職場が、今後、さらに多様な文化的属性・社会的属性に属する人々をインクルージョンする環境をつくりだせるわけがない。

女性といっても個人個人で考え方が違うのは当たり前だが、性差によって生まれる考え方の違いがあるということは目を背けてはならない事実。
職場環境を良くしていくために、こういう考え方をする"人"がいるということを理解するため本書を読む必要は十分あるなと感じた。

題名にもあるように"人材育成"の本なので、マネージャークラス以上の人向けです。

会社の中はジレンマだらけ～現場マネジャー「決断」のトレーニング～

本間浩輔 / 中原淳

中原淳氏の「駆け出しマネージャーの成長論」を読んでいたが、本書はそのケース毎の実践編のように思った。そこに書いてあるマネージャーの原則に照らして、対応策を進めることが大切。章ごとの「〇〇の決断！」が面白かった。

心に残ったこと
・降格した人でも、上司が向き合って、学習計画を立てて寄り添えば伸びる
・会社が利益を上げるためにやらなければならないことと、部下がやりたいことのベクトルを合わせる
→ぴったりは無理だけど、30度でも！
・上司、部下共にフィードバックし合い、開放の窓を開けていく（ジョハリの窓）
・フィードバックは結果通知+立て直し
・部下の問題行動があれば即時フィードバック（部下もその時の行動に至った原因や気持ちを覚えていて振り返りやすい）

チームワーキング ケースとデータで学ぶ「最強チーム」のつくり方

中原淳 / 田中聡

　ありそうでなかった本。チームワークについてコンピュータのＯＳとアプリになぞられて簡潔に表現している。
　キーワードを本書から再掲すると以下のとおりである。ようなチームワークで取り扱う対象はナマモノだということである。変化に対応するためのマインドセットが必要だということである。
　「ＯＳ（チームを見つめる見方）」
1.チーム視点：チームの全体像を常に捉える視点
2.全員リーダー視点：自らもリーダーたるべく当事者意識をもってチーム活動に貢献する視点
3.動的視点：チームを「動き続けるもの、変わり続けるもの」として捉える視点
　「３つのアプリ（チームの行動＝求められる３つの行動げ原理）」
1.Goal Holding: 目標を握り続ける
2.Task Working: 動きながら課題を探し続ける
3.Feedbacking: 相互にフィードバックし続ける

研修開発入門―――会社で「教える」、競争優位を「つくる」

中原淳

実践7割、理論3割といったところか。
企業内(特に大企業)では配置転換などで一つの部署にいられない、もしくは研修に力を入れたいが人員的にも時間的にも制約があり研修のノウハウが繋がっていかない、といった日本の多くの企業が抱えている問題を解決しうる本だと思う。
実際に人事に配属され研修を任された人は、精読して一度この通りに計画実践してみる。まだ実際の研修業務には携わらない人は、流し読みでも研修の大切さ準備にこれだけの労力が必要、そして理論的な事を知る意味でも読む価値は大いにあり。

働くみんなの必修講義 転職学 人生が豊かになる科学的なキャリア行動とは

中原淳 / 小林祐児 / パーソル総合研究所

転職について体系的に整理してくれている良書。転職に悩んでる人には一度読んでもらいたい。
人事の仕事に関わっている者としても、とても勉強になりました。

マッチング思考からラーニング思考へ
内定・入社はゴールではない

チームワーキング ケースとデータで学ぶ「最強チーム」のつくり方

中原淳 / 田中聡

チームワーキングに必要な3つの視点
①チーム視点
②全員リーダー視点
③動的視点

具体的行動
①目標を握り続ける
②動きながら課題を探し続ける
③相互にフィードバックし続ける

ケースに当てはまて説明がありわかりやすい。
わかってはいるけどなかなか
出来ていない部分がやはり
チームワーキングには必要だと感じた。

フィードバック入門 耳の痛いことを伝えて部下と職場を立て直す技術

中原淳

・本人の成長にとって最も重要なことは、外部からの情報通知によって、自分の行動に乗り越えるべきギャップが存在することを認識し、自分の行動や結果にしっかりと向き合うことです。
・相手に刺さるようなFBをするためにはできるだけ具体的に相手の問題行動の事実を指摘する必要。それにはFBを行うために必要なデータを事前に部下の行動を観察することで徹底的に収集していくことが求められます
・セッションの目的を最初にストレートに述べること、一緒に話し合って行こうと述べる
・大人が何かを学ぶとき、行動を変容させるときには一定の痛みが伴うもの。しっかりと相手に向き合い、このセッションの目的を伝え、その上でともに改善していこうと誘うのがポイント
・腹をくくる。相手から逃げない

チームワーキング ケースとデータで学ぶ「最強チーム」のつくり方

中原淳 / 田中聡

チームはリーダーが引っ張っていくものだと思っていた。
これからの時代は「全員リーダー視点」が大事と記載があった。
この考えはあまりなかったが、確かに全員リーダー視点だと圧倒的当事者意識が芽生えると感じた。
これを組織で浸透させていこうと思う！

働くみんなの必修講義 転職学 人生が豊かになる科学的なキャリア行動とは

中原淳 / 小林祐児 / パーソル総合研究所

転職したいと思う自分、転職した自分を客観的に見つめ直すために示唆を与えてくれる本だと思う。個人の経験に依拠したわけではない点が良い。

メモ

◯マッチング思考からラーニング思考へ
・自分にあっている会社を探すマッチング思考では以下の前提がある
1. 自分のことをよくわかっている
2. その自分はすぐには変わらない
3. 入りたいと思う企業仕事についてよくわかっている
4. 入りたいと思う企業仕事はすぐには変わらない
5. 入りたいと思う企業仕事に出会えること
・膨大な数の業種からベストを探す考え方で.自分や環境を固定的なものと捉えがち
・ラーニング思考は転職を通じて学ぶことで自らも変わっていくという考え方。

◯離職の方程式
・D不満×E転職力>R抵抗感

◯不満
・日本の転職動機の8割は前職への不満、長期雇用が前提なため組織の中に不満を溜めたまま留まってしまう。一方自ら働き場所を選ぼうとする意思が希薄なためその不満がさらに増幅してしまう。
・不満は持っていてもそれを解消するべく積極的に行動する人は少ない。
・人は抵抗や回避が難しいストレスや抑圧のもとに置かれると、その状況から何をやっても無意味ということを学習し、その改善のための努力すら行われなくなる(学習性無力感)
・不満を抱いているかよりも、その不満が変わる見込みがあるかどうかによって、心の状態や動機付けが変化する。

◯転職力
・ステータス(知識や経験、スキル)と、アクション(振る舞い方、考え方、マインドセット)の二つの側面
・アクションとしての転職力を左右するのが自己認識行動。これは、内面的自己認識と外面的自己認識(他者からどう見られているか)に分けられ、双方を高めていくことが転職後の満足度に正の相関を持つ。

◯転職動機の転換
・社会的意義を感じられる仕事をしたい、スキル向上、役職を上げたい、といつ前向きな動機が転職後の幸福感に繋がることが多く、不満ベースはマッチング思考になりやすく、幸福な転職に至りにくい。
・しかし転職動機は転職プロセスを通して変えることができる。そのための重要なアクションが転職相談。
・前向きな動機は、もともと自分の中にあったものが出てくるというよりは、深い自己開示とともに他者に語ることによって作り直されていくもの。もともと持っていた思いを再発見することもある。
・ドミナントストーリー(当たり前と認識している支配的な物語)に気づき、オルタナティブストーリーへ転換していく。他者はその転換を促す触媒のような存在。

◯雇用の流動化は進んでいない
・長期で見ても転職率は上がっていない、リーマンショック以降むしろ下がっている
・経済のサービス業化が進む中で、企業側の人材ニーズの高まりから人材サービス業、それに伴う広告が活発化している。転職情報社会化が引き起こされ、転職が身近で現実的な選択肢にらなったことが、肌感覚と数値のギャップの正体。

◯オンボーディング
・入社後のリアリティショックは、一枚岩ではない企業側の内部事情は求職者にはブラックボックスで目の前に現れた接点を企業の総体と見做さざるを得ない構造的な問題にある。
・自ら組織に馴染むセルフオンボーディング、特に意識的に行った方がよいのは、自身に振り返りや気づきの機会を与えてくれる他者を探すフィードバック・シーキング、人や知識に関する情報の橋渡し役を務めてくれる他者を探すネットワーク・シーキング

組織開発の探究―――理論に学び、実践に活かす

中原淳 / 中村和彦

組織開発とは何なのか。
どのような理論があり、どのような実践が可能なのか。
組織開発100年の歴史を遡り、思想的源流から手法までを詳細に解説していきます。
組織開発を知りたい人には、必読の一冊です。

組織開発は、非常にパワフルな手法である一方で、用いられ方を間違ってしまうと、大きなリスクや危険を個人や組織にもたらしてしまいます。いったい組織開発のどこに危険が潜んでいるというのかというと、組織開発が「集団精神療法」の影響を受けて発展してきた、という、この歴史的事実にあります。組織開発をこれから企業で導入する場合には、ぜひ、組織開発をする側のファ シリテーターの経験、履歴などを前もってしっかりと調査していただければと思います。組織開発は「何をするか」も重要ですが、「誰とするか」も極めて重要です。 ー 262ページ

残業学～明日からどう働くか、どう働いてもらうのか？～

中原淳 / パーソル総合研究所

前半の残業自体の分析で、残業に幸福を感じる人達の話など「ああわかる…」ということが多々。残業の原因が個人の能力不足ではなく、職場に起因するものだというのがデータを通じて浮かび上がってきている。後半の施策の話でも、ノー残業デーなどの施策が形骸化する回を重ねるたびに効力を失っていく（しかも闇残業化する）というのも納得。
ではどうすればいいのか、外科手術的・漢方的という二つのアプローチが提案されている。前者は、残業時間の見える化→施策を社内でちゃんと流行らせる→１ヵ月を乗り越える→効果の見える化。後者は組織の現状を見える化→ガチ対話→未来づくり。
「見える化」を徹底的に行うのがとても大事だと思った。

育児は仕事の役に立つ～「ワンオペ育児」から「チーム育児」へ～

浜屋祐子 / 中原淳

ひとりで抱え込まず今後のキャリアのためにもチーム育児を積極的にやっていこうというマインドになれた。子供のために専業主婦を安易に選ぶんじゃなくて、子にとっても色んな人に頼れる周囲のネットワークをつくってあげるというのもいいかもなと思った。

はじめてのリーダーのための 実践！ フィードバック 耳の痛いことを伝えて部下と職場を立て直す「全技術」

中原淳

2020.67

・15分の1on1を大切に。
・7人ぐらいが一人で見れる限界
・フィードバックをもらう機会をもつ。

「事業を創る人」の大研究

田中聡 / 中原淳

　新規事業創出のお勉強。

　考えてみれば、事業を創るということは、経済合理性という観点からすれば非合理的な経営活動であり、普通に考えれば「やらないほうが得策』なのです。
　新規事業には多大な経営資源が必要です。ヒト・モノ・カネといっ た会社の貴重な経営資源を動員するには、相応のコストが必要となります。コストを上回る利益を出すには、当然、事業の成功確率や成功によって想定されるリターンがある程度、予測可能な事業に対して投資がされるというのが経営の大原則です。しかし、新規事業の場合は、事業の成否や得られるリターンが事前には予測不可能な状況で経営資源を動員する必要があります。
　つまり、こうした不確実性の高い新規事業に対して資源動員の意定をしなければならないという新規事業特有の矛盾が社内からの批判や部門間の軋轢を一層助長しているわけです。こうした新規事業特有の構造的な難しさを、全て「創る人の能力の問題」に帰結させてしまうの はあまりに筋違いでしょう。

　多数の新規事業を手掛けることで有名なサイバーエージェントは、2004年から2014年までの10年間、「ジギョつく」という手上げの式の社内事業プランコンテストを年2回実施していました。
　このコンテストでは、1回につき500から600、多いときには1,000件もの新規事業アイデアが集まっていたといいます。この取り組みは、メディアにも多数紹介されるなど、非常に活性化していました。しかし、 同社の藤田晋社長によれば、10年の間に「本当に会社の将来に必要だと思える新規事業」が「ジギョつく」の中から生まれることはなく、「人と資金を投入し、会社の将来を懸けてもよいと思えるアイデアは新規事業プランコンテストから出てこない」と結論づけ、2014年6月に「ジギョつく」の廃止を決めます。
　サイバーエージェントの実例からも明らかなように、どんなに社員のモチベーションが高く、コンテストで勝ち抜くほどに優れたアイデアであろうとも新規事業の成功には直結しません。なぜなら、こうしたアイデア一本勝負の新規事業創出施策には「アイデアが必ず腐るメカニズム」とでも言うべき構造が潜んでいるからです。
　「ビジネスアイデア・ワークショップ」や「新規事業プランコンテスト」は、文字どおりアイデアの質で厳選されます。新規性や面白みがないと判断されれば提案は否定され、否定された社員は「どうせ新規事業プランなんか出しても無駄」とそのアイデアとともに腐ってしまいます。

　ここでいう「構造」とは、創る人や新規事業を取り巻く環境のことを指します。例えば、既存事業にとって新規事業は限られた会社の経営資源を奪い合うライバルと位置づけられるため、新規事業への風当たりは当然きついものになります。また、新規事業は成功確率が見えない”博打的要素”が強いため、周囲からの批判を買いやすく、資源の動員に難色を示されることも少なくありません。こうした対立構造が新規事業推進の阻害になっていることは序章でお伝えしたとおりです。

　経営陣はすでに実績を出している既存事業の価値観やルールをそのまま新規事業にも適用してしまいがちです。そうした経営陣の姿勢が創る人のモチベーションを下げてしまう場合も少なくありません。
　例えば、新規事業が参入しようとする市場の規模は、既存事業のそれと比較して小さく、参入初期に期待できる利益率もかつて既存事業を開始した当初と比べれば低いかもしれません。あるいは、新規事業が対象とする顧客層が、既存事業での得意先である資金力豊富な大企業とは異なり、新興系企業を相手にすることになるかもしれません。そうした際、既存事業での成功体験や経営慣行にとらわれ、つい新規事業の可能性を過小評価してしまう恐れがあります。


第1章 まとめ
▶「事業を創る」とは、「既存事業を通じて蓄積された資産・ 市場・能力を活用して、経済成果を生み出す活動」である。
▶新規事業がなかなかうまくいかないのは、個人の能力だけの問題ではなく、成熟した組織に見られる「構造上の問題」で ある。
▶さまざまな企業において「新規事業プランコンテスト」「イノベーション・ワークショップ」などのアイデアを重視した 取り組みが多数行われているが、周囲の人々をどう巻き込んで進めていくのか、という問題に対する取り組みはあまり重視されていない。
▶事業を創る道のりは「茨の道」。1人で乗り切れるものではない。創る人個人に任せきっていては、新規事業は成功しない。
▶組織全体がこの構造を理解した上で、創る人・支える人・育てる組織が三位一体で機能する必要がある。


　コーゼーションとは、まずは、決定要因の秩序を理解してから実行するという段階を踏む思考様式です。典型的な例としては、「PDCA」のような「何かを計画し、準備し、実施し、評価する」といった考え方があります。いわば因果に基づいた“お膳立てモデル”とでも言うべき思考様式です。まず「これを創りたい」という明確なゴールを設定し、その オールからさかのぼって必要な資源やたとるべき行動計画を立て、段階 ごとに実行して評価する、戦略的かつ合理的な思考法なのです。
　その対極にある考え方がエフェクチュエーションです。こちらは、まずは実行してから決定要因の秩序を理解するという段階を踏みます。行動ありきの、言ってしまえば「ゴールイメージがなくても、とりあえずありものを合わせてなんとかやってみる」という“あり合わせモデル" です。新規事業のように、人材も資金も限られている状況下でも「今ここにあるものでできることは何か」と考えてとりあえずやってみる、という挑戦的かつ柔軟な発想ができます。


第2章まとめ
▶創る人は、大学時代からリーダーシップを発揮し、社会人との交流機会も豊富で、入社後しばらくは既存事業でキャリアを歩む傾向がある。
▶既存事業での経験は「社内人脈を得る」「組織内地図を理解する」上では、有効である(が、長すぎると「過剰適応の罠」に陥りがちなので要注意!)。
▶事前の「バカな」を事後の「なるほど」に変換する事業創造プロセスを可能にするには、周りを巻き込んで資源を調達する「ネゴシエーター」と、限られた資源の中で“あり合わせ 料理”をつくれる「エフェクチェエーター」の要素を兼ね備えておく必要がある。


　ここまで見てきたように新規事業を任せる際に、最も重要なことは「マインドセットの切り替えが必要だ」ということを丁寧に伝えることです。その次に重要なのは、創る人がこの先に直面するであろう「悶絶経験」(詳しくは第4章にて)を前もって告知し、ショックを軽減させる、という一種の予防行為です。

　そこで本書では、「RJP」と「RDP」という2つの“新規事業のワクチン”についてお伝えします。
　RJPとは、Realistic Job Previewの略で、日本語では「現実的職務予告」とも言われます。現実的職務予告には、個人がある組織に入る前に抱く非現実的に高い期待を抑え、組織に参入したあとに経験する「幻滅」をできる限り抑制する狙いがあります。具体的には、その仕事の内容のよい面ばかりでなく、ネガティブな面も含めてしっかりと事前に伝えておくことが、その後の職務適応を促したり、離職を防ぐ効果があることがこれまでの研究で明らかになっています。

　新規事業の場合であれば、さらに第4章で詳述する創る人の経験を事前に予告しておく必要があります。仕事の変化だけではなく自分を取り巻くあらゆる環境が予想以上に大きく変化すること、そして今の価値観や仕事に対する考え方や価値観、自分自身への期待といったパースペクティブがひっくり返ること。これまで経験したことがないような過酷な体験に身を置く中で経験するジレンマを予告することが創る人に新規事業を任せる場合には、RJPとセットでジレンマの予告が必要なのです。これを私たちは、RDP（現実的葛藤予告：Realistic Dilemma Preview)と名づけることにしました。

　「どういう職務になるか」「どういうジレンマを乗り越えなければならないのか」という2つの事前予告をしておくことで、「これからあなたに行ってもらうのは大変な部署である」ということを覚悟してもらい、「最初は不条理な環境で物事が進まない現実にもがき苦しむかもしれないが、最終的には経営者視点を獲得し、この経験でしか叶わない成長を遂げられる」と、自分がたどっていく道筋をしっかりイメージしてもらい とはいわば、沼地を予言して見取り図を渡し、入口から出口までの道のりを見せるのです。
　
　新規事業を任せるときに、このRJPとRDPがあるのとないのとで は、その後の結果が大きく変わります。もちろん、任せる段階でいくら 入念に新規事業ワクチンを打っておいたとしても、その先に待っている 「茨の道」が変わるわけではありません。問題をゼロにすることはできないため、見取り図の通りにジレンマを抱え、孤独を感じ、悩んで落ち込んだり、腹を立てたりすることも当然あり得るでしょう。
　しかし、それが個人としての資質や能力の問題ではなく、あくまでも「新規事業」ならではの構造上の問題であると受け止めることができれば、今置かれている状況が永遠に続くわけではなく、試行錯誤のうちに 取り出すことができると思える余裕が心に湧いてくるものです。


第3章 まとめ
▶事業を創る人を選ぶ際の必須要件は、積極的に新規事業を通じて成長しようというモチベーションがあること。
▶どんなに既存事業で優れた成果を出している人材であっても、新規事業に対して後ろ向きの人材の登用は控えるべきである。
▶新規事業を任せるときには、既存事業と新規事業のゲームの違いを理解させ、この先起こり得るジレンマを予告し、なぜ君に任せるのかという期待を伝えること。さらに、事業の出口を前もってイメージさせ、事業のシナリオに応じた撤退基準とインセンティブプランを用意し、事前に握っておくこと。
▶さらに、「任せた」ではなく、「一緒に乗り切ろう」という共同登山のスタンスを明確に示すことが重要。


第4章 まとめ
▶創る人の悶絶経験は、4つのタイプに分けられる:「既存事業部門」ジレンマ、「経営層・上司」ジレンマ、「部下」ジレンマ、「自己」ジレンマ。
▶創る人は孤独な戦いに耐えねばならず、支えを必要としている。
▶支える人のキーマンは、「経営者」「新規事業経験のある上司」「社外の新規事業担当者」。
▶経営者は、安易な多産多死型スタンスではなく、深くコミットすることが求められている。
▶新規事業部門の責任者が部長クラスの場合は専任体制、役員クラスの場合は掛け持ち体制が望ましい。
▶社外の創る人とは積極的に交流すべきだが、そこで得た知見を社内で活用するという第一目的を忘れずに。


第5章 まとめ
▶既存事業と上手に関わるには“遮断”と“接続”のバランス を意識する。
▶新規事業に肯定的な組織風土をつくるのは経営者の仕事。
▶育てる組織をつくるには、まず「気枯れモデル」からの脱却が必要。
▶創る人に対して「成果」よりも「プロセス」を重視する評価制度が重要。
▶経営リーダーとしての学びを生かせるキャリアパスを準備する。
▶転職・独立を応援する。引き止めたいのなら、新規事業を任せる段階で出口の話をすることが大事。

「事業を創る人」の大研究

田中聡 / 中原淳

　新規事業創出のお勉強。

　考えてみれば、事業を創るということは、経済合理性という観点からすれば非合理的な経営活動であり、普通に考えれば「やらないほうが得策』なのです。
　新規事業には多大な経営資源が必要です。ヒト・モノ・カネといっ た会社の貴重な経営資源を動員するには、相応のコストが必要となります。コストを上回る利益を出すには、当然、事業の成功確率や成功によって想定されるリターンがある程度、予測可能な事業に対して投資がされるというのが経営の大原則です。しかし、新規事業の場合は、事業の成否や得られるリターンが事前には予測不可能な状況で経営資源を動員する必要があります。
　つまり、こうした不確実性の高い新規事業に対して資源動員の意定をしなければならないという新規事業特有の矛盾が社内からの批判や部門間の軋轢を一層助長しているわけです。こうした新規事業特有の構造的な難しさを、全て「創る人の能力の問題」に帰結させてしまうの はあまりに筋違いでしょう。

　多数の新規事業を手掛けることで有名なサイバーエージェントは、2004年から2014年までの10年間、「ジギョつく」という手上げの式の社内事業プランコンテストを年2回実施していました。
　このコンテストでは、1回につき500から600、多いときには1,000件もの新規事業アイデアが集まっていたといいます。この取り組みは、メディアにも多数紹介されるなど、非常に活性化していました。しかし、 同社の藤田晋社長によれば、10年の間に「本当に会社の将来に必要だと思える新規事業」が「ジギョつく」の中から生まれることはなく、「人と資金を投入し、会社の将来を懸けてもよいと思えるアイデアは新規事業プランコンテストから出てこない」と結論づけ、2014年6月に「ジギョつく」の廃止を決めます。
　サイバーエージェントの実例からも明らかなように、どんなに社員のモチベーションが高く、コンテストで勝ち抜くほどに優れたアイデアであろうとも新規事業の成功には直結しません。なぜなら、こうしたアイデア一本勝負の新規事業創出施策には「アイデアが必ず腐るメカニズム」とでも言うべき構造が潜んでいるからです。
　「ビジネスアイデア・ワークショップ」や「新規事業プランコンテスト」は、文字どおりアイデアの質で厳選されます。新規性や面白みがないと判断されれば提案は否定され、否定された社員は「どうせ新規事業プランなんか出しても無駄」とそのアイデアとともに腐ってしまいます。

　ここでいう「構造」とは、創る人や新規事業を取り巻く環境のことを指します。例えば、既存事業にとって新規事業は限られた会社の経営資源を奪い合うライバルと位置づけられるため、新規事業への風当たりは当然きついものになります。また、新規事業は成功確率が見えない”博打的要素”が強いため、周囲からの批判を買いやすく、資源の動員に難色を示されることも少なくありません。こうした対立構造が新規事業推進の阻害になっていることは序章でお伝えしたとおりです。

　経営陣はすでに実績を出している既存事業の価値観やルールをそのまま新規事業にも適用してしまいがちです。そうした経営陣の姿勢が創る人のモチベーションを下げてしまう場合も少なくありません。
　例えば、新規事業が参入しようとする市場の規模は、既存事業のそれと比較して小さく、参入初期に期待できる利益率もかつて既存事業を開始した当初と比べれば低いかもしれません。あるいは、新規事業が対象とする顧客層が、既存事業での得意先である資金力豊富な大企業とは異なり、新興系企業を相手にすることになるかもしれません。そうした際、既存事業での成功体験や経営慣行にとらわれ、つい新規事業の可能性を過小評価してしまう恐れがあります。


第1章 まとめ
?「事業を創る」とは、「既存事業を通じて蓄積された資産・ 市場・能力を活用して、経済成果を生み出す活動」である。
?新規事業がなかなかうまくいかないのは、個人の能力だけの問題ではなく、成熟した組織に見られる「構造上の問題」で ある。
?さまざまな企業において「新規事業プランコンテスト」「イノベーション・ワークショップ」などのアイデアを重視した 取り組みが多数行われているが、周囲の人々をどう巻き込んで進めていくのか、という問題に対する取り組みはあまり重視されていない。
?事業を創る道のりは「茨の道」。1人で乗り切れるものではない。創る人個人に任せきっていては、新規事業は成功しない。
?組織全体がこの構造を理解した上で、創る人・支える人・育てる組織が三位一体で機能する必要がある。


　コーゼーションとは、まずは、決定要因の秩序を理解してから実行するという段階を踏む思考様式です。典型的な例としては、「PDCA」のような「何かを計画し、準備し、実施し、評価する」といった考え方があります。いわば因果に基づいた“お膳立てモデル”とでも言うべき思考様式です。まず「これを創りたい」という明確なゴールを設定し、その オールからさかのぼって必要な資源やたとるべき行動計画を立て、段階 ごとに実行して評価する、戦略的かつ合理的な思考法なのです。
　その対極にある考え方がエフェクチュエーションです。こちらは、まずは実行してから決定要因の秩序を理解するという段階を踏みます。行動ありきの、言ってしまえば「ゴールイメージがなくても、とりあえずありものを合わせてなんとかやってみる」という“あり合わせモデル" です。新規事業のように、人材も資金も限られている状況下でも「今ここにあるものでできることは何か」と考えてとりあえずやってみる、という挑戦的かつ柔軟な発想ができます。


第2章まとめ
?創る人は、大学時代からリーダーシップを発揮し、社会人との交流機会も豊富で、入社後しばらくは既存事業でキャリアを歩む傾向がある。
?既存事業での経験は「社内人脈を得る」「組織内地図を理解する」上では、有効である(が、長すぎると「過剰適応の罠」に陥りがちなので要注意!)。
?事前の「バカな」を事後の「なるほど」に変換する事業創造プロセスを可能にするには、周りを巻き込んで資源を調達する「ネゴシエーター」と、限られた資源の中で“あり合わせ 料理”をつくれる「エフェクチェエーター」の要素を兼ね備えておく必要がある。


　ここまで見てきたように新規事業を任せる際に、最も重要なことは「マインドセットの切り替えが必要だ」ということを丁寧に伝えることです。その次に重要なのは、創る人がこの先に直面するであろう「悶絶経験」(詳しくは第4章にて)を前もって告知し、ショックを軽減させる、という一種の予防行為です。

　そこで本書では、「RJP」と「RDP」という2つの“新規事業のワクチン”についてお伝えします。
　RJPとは、Realistic Job Previewの略で、日本語では「現実的職務予告」とも言われます。現実的職務予告には、個人がある組織に入る前に抱く非現実的に高い期待を抑え、組織に参入したあとに経験する「幻滅」をできる限り抑制する狙いがあります。具体的には、その仕事の内容のよい面ばかりでなく、ネガティブな面も含めてしっかりと事前に伝えておくことが、その後の職務適応を促したり、離職を防ぐ効果があることがこれまでの研究で明らかになっています。

　新規事業の場合であれば、さらに第4章で詳述する創る人の経験を事前に予告しておく必要があります。仕事の変化だけではなく自分を取り巻くあらゆる環境が予想以上に大きく変化すること、そして今の価値観や仕事に対する考え方や価値観、自分自身への期待といったパースペクティブがひっくり返ること。これまで経験したことがないような過酷な体験に身を置く中で経験するジレンマを予告することが創る人に新規事業を任せる場合には、RJPとセットでジレンマの予告が必要なのです。これを私たちは、RDP（現実的葛藤予告：Realistic Dilemma Preview)と名づけることにしました。

　「どういう職務になるか」「どういうジレンマを乗り越えなければならないのか」という2つの事前予告をしておくことで、「これからあなたに行ってもらうのは大変な部署である」ということを覚悟してもらい、「最初は不条理な環境で物事が進まない現実にもがき苦しむかもしれないが、最終的には経営者視点を獲得し、この経験でしか叶わない成長を遂げられる」と、自分がたどっていく道筋をしっかりイメージしてもらい とはいわば、沼地を予言して見取り図を渡し、入口から出口までの道のりを見せるのです。
　
　新規事業を任せるときに、このRJPとRDPがあるのとないのとで は、その後の結果が大きく変わります。もちろん、任せる段階でいくら 入念に新規事業ワクチンを打っておいたとしても、その先に待っている 「茨の道」が変わるわけではありません。問題をゼロにすることはできないため、見取り図の通りにジレンマを抱え、孤独を感じ、悩んで落ち込んだり、腹を立てたりすることも当然あり得るでしょう。
　しかし、それが個人としての資質や能力の問題ではなく、あくまでも「新規事業」ならではの構造上の問題であると受け止めることができれば、今置かれている状況が永遠に続くわけではなく、試行錯誤のうちに 取り出すことができると思える余裕が心に湧いてくるものです。


第3章 まとめ
?事業を創る人を選ぶ際の必須要件は、積極的に新規事業を通じて成長しようというモチベーションがあること。
?どんなに既存事業で優れた成果を出している人材であっても、新規事業に対して後ろ向きの人材の登用は控えるべきである。
?新規事業を任せるときには、既存事業と新規事業のゲームの違いを理解させ、この先起こり得るジレンマを予告し、なぜ君に任せるのかという期待を伝えること。さらに、事業の出口を前もってイメージさせ、事業のシナリオに応じた撤退基準とインセンティブプランを用意し、事前に握っておくこと。
?さらに、「任せた」ではなく、「一緒に乗り切ろう」という共同登山のスタンスを明確に示すことが重要。


第4章 まとめ
?創る人の悶絶経験は、4つのタイプに分けられる:「既存事業部門」ジレンマ、「経営層・上司」ジレンマ、「部下」ジレンマ、「自己」ジレンマ。
?創る人は孤独な戦いに耐えねばならず、支えを必要としている。
?支える人のキーマンは、「経営者」「新規事業経験のある上司」「社外の新規事業担当者」。
?経営者は、安易な多産多死型スタンスではなく、深くコミットすることが求められている。
?新規事業部門の責任者が部長クラスの場合は専任体制、役員クラスの場合は掛け持ち体制が望ましい。
?社外の創る人とは積極的に交流すべきだが、そこで得た知見を社内で活用するという第一目的を忘れずに。


第5章 まとめ
?既存事業と上手に関わるには“遮断”と“接続”のバランス を意識する。
?新規事業に肯定的な組織風土をつくるのは経営者の仕事。
?育てる組織をつくるには、まず「気枯れモデル」からの脱却が必要。
?創る人に対して「成果」よりも「プロセス」を重視する評価制度が重要。
?経営リーダーとしての学びを生かせるキャリアパスを準備する。
?転職・独立を応援する。引き止めたいのなら、新規事業を任せる段階で出口の話をすることが大事。