中原淳のレビュー一覧

研修開発入門 「研修転移」の理論と実践

中原先生の研修転移の本。
最初に理論的な部分を同氏が解説し、その後は6社の事例とコラム、座談会によって成り立っている。
聴講型の研修では効果は薄く、どうしたらより研修転移が促進できるかの実情をしれた。しかし、これを実践し続けるのはなかなかパワーがいるなぁ。

メモ
- 研修の定義
- 「組織の掲げる目標のために、仕事現場を離れた場所でメンバーの学習を組織化し、個人の行動変化・現場の変化を導くこと」

研修で学んだことを自分の業務にtransferすることが求められる

- 研修転移
- 研修で学んだことが仕事の現場で一般化され役立てられ、その効果が持続されること

「運ぶ」と「類似度」
近転移：学習内容と類似度が高い状況への転移
遠転移：学習内容と異なる状況への転移

研修評価の4レベル
1,反応：研修に対する印象(満足度、有用度、自己効力感)
2,学習：知識・技術の獲得(学習内容、獲得度)
3,行動：学習内容の転移、職場での行動変化(活用度)
4,成果：ビジネス上の影響(売上・利益、従業員満足度、退職率)

上記の2と3の間にコントロールの谷がある。
研修転移を促す2つのモデル
・転移プロセスモデル
・転移マトリックス

研修転移モデルへ
◆研修インプット
受講者の特徴：能力、性格、意欲
研修設計：学習原理、一連の流れ、研修内容
職場環境：支援、使用機会
◆研修のアウトプット
学習と保持
◆転移の状況
一般化と保持

上司の雰囲気の5段階
1,抑止的：研修の活用を禁止
2,やる気をそぐ：直接言わないが快く思ってない
3,中立的：特に何も言わない
4,奨励的：学んだ成果の活用を奨励している
5,要求的：学んだ内容を把握し、確実に仕事に転用させたい

研修転移促進策
◆受講者
(研修前)
事前課題：準備インプット
(研修中)
転移魂：類推する力
自己効力感
(研修後)
電話コーチングによる支援

◆研修
(研修前)
ニーズ分析：熟達者へのヒアリング
研修設計：転移促進要素の盛り込み
経営陣やマネージャーの巻き込み
(研修中)
双方向、学習者参加型
インストラクションスタイル
目標設定
(研修後)
自己学習：見直し復習
L3「行動変化」のリマインド
再トレーニング

◆職場
(研修前)
マネージャーによる支援：受講者との会話
研修参加目的の明確化
期待の声
(研修中)
職場メンバーの協力
(研修後)
活用機会の提供
マネージャーによる支援
同僚による支援

反転学習で研修転移がうまくいくポイント
→研修担当者が「自分で気づくこと」
→そのための環境をいかにして用意できるか

今後の課題はより効果的になるような「研修分析」をする

成功要因
・事前に知識を入れるコトで学ぶ準備ができた状態で研修を受ける
・研修時に情報を活用したグループ学習や協調学習ができる
・事前学習で学習者間のレベル合わせが可能
・確認とセットにすることで学習者の理解度、既有の知識を把握した上で研修が行えること

ヤマト
研修の位置付け
「ブロック長・支店長ペア研修」を通して、支店長経験が豊富なブロック長が新任支店長のメンター役となりマネジメント意識を醸成する

ポイント
1,ペア研修内に教える、教わる関係性の醸成ステップがある
2,事後アンケート、対面インタビューなどのアフターフォローがある
3,事前課題や研修内容がそのまま現場の問題解決につながる

(ブロック長の役割確認と指導方法学習)
1:ブロック長同士のディスカッション
2:ブロック長として自分のあるべき姿の模索
3,新支店長への教え方を学ぶ
4,ビジョンをいかに持ち、実現するか

(ペア研修)
1:新任支店長の悩みの共有、自店の課題確認
2,ペア研修をするためにお互いを知る(SPトランプ)
3,新任支店長にビジョンを描かせ、実現の施策を助言

研修づくりのポイント
1,現場に足を運んで得た情報を基に企画する
2,現場部門に参加者の行動変容への責任を持たせる
3,研修を職場ぐるみのOJTの場に変える
4,1年で完了する企画ではなく、3年を見据える

目次
◇総論:研修転移のメカニズム
第1章 研修転移の歴史、理論的枠組み、実践策
1.研修とは何か
1-1 個人の行動変化・現場の変化
1-2 「やりっぱなし」の研修
1-3 「研修転移」とは
2.研修評価
2-1 研修評価研究の歴史
2-2 「4レベル評価モデル」の提唱
2-3 研修転移研究
3.研修転移の実践
3-1 2つのモデル
3-2 研修でできること
3-3 職場でできること
3-4 受講者個人ができること
3-5 人材開発部門の責任範囲

第2章 研修転移の実践事例
1ファンケル(ファンケル大学の反転学習)
2ヤマト運輸(ブロック長と新任店長のペア研修)
3三井住友銀行(実践を組み込んだ研修プログラム)
4ニコン(新入社員の指導員研修)
5アズビル(旧山武ハネウェル eラーニング研修)
6ビームス(3年で一人前にする仕組み)
◇行動変容を促す仕組み・研修転移を妨げるX(研修担当者座談会)

仕事人生のリセットボタン ──転機のレッスン

twitterで紹介されていたのを見て気になったので読んだ。

これからの働き方を考える上でアスリートをモデルケースにするってのは面白いなと思った。

リフレクションの方法については特段目新しいものではなかったが、為末さんの考え方で共感する部分が多かった（自分で試行錯誤して次を試す、勝てる所で勝負する、育成ゲーが好き、自分・実存について考えるのが好き）ので、今後記事とか追っかけたいなという気持ちになった本。

女性の視点で見直す人材育成―――だれもが働きやすい「最高の職場」をつくる

立教大学の中原淳教授とトーマツイノベーションの共同研究レポート。トーマツイノベーション主催のセミナー参加者を対象に行ったアンケート結果に基づいている。女性のキャリアを考えるにあたって、女性社員をスタッフ期・リーダー期・マネジャー期・ワーママ期の4カテゴリに分類。集計データには各種検定を有意差の有無を確認している。全体的に示唆に富む印象である。特にREFLECTIONのtips、女性の仕事のモチベーションは責任ややりがいにあること、長時間労働を嫌うこと、給料アップや権限拡大よりもサポート体制が整っていること、など根本的な思想の違いを認識できる。もちろん、現実との認識すり合わせは必要。
他方で、細部で疑問が残る部分がいくつかあった。例えば、「優秀な人材を確保したいなら女性を育成すべき」との提言。この論理がどのようにして導かれたのかは不明である。続いて、経営陣の女性比率別に示した株価の推移のグラフ。果たしてこれほどまでに露骨に女性経営陣の割合が株価の推移に影響を与えるのだろうか？逆の相関関係など考えられることから、思考の余地がある。あとは、月別の残業時間のグラフ、こんなに残業時間は少ないものか？などなど、ざっと読んだだけでも疑問が浮かんだ。
アンケート調査+統計の組み合わせは、バイアスが入りやすく、解釈の余地が多いため、ここに書かれていることが必ずしも正ではない。難しい。

リフレクティブ・マネジャー～一流はつねに内省する～

この2人の共著で学びがない訳がない...。部下の育成（発達）支援に関わる者にはとても示唆に富んだ内容でした。

育児は仕事の役に立つ～「ワンオペ育児」から「チーム育児」へ～

・あなたは管理職になりたいですか？ではなく周囲から期待されたら管理職になってもいいと思いますか？や、信頼の置ける人から管理職になってほしいと言われたらなりますか？など聞き方によって結果が全然違ってくる。

「事業を創る人」の大研究

まさに研究の成果といった一冊です。さまざまな調査結果から新規事業成功における”よいおこない”について相関の強い要素を引き出し経営者にとっては一つの指針になるでしょう。新規事業がうまくいくかどうかは人や組織の構造によるところが多分にあるのだとするとで事業そのものの良し悪し以外にも取り組みの過程多少なりとも成功に導くための対処の仕方があるということかと思います。

ダイアローグ対話する組織

対話には、
行動が理念に沿ったものだったか？
正しい問題設定ができているか？
の意味づけをする重要な効果がある

対話と議論を混ぜながら意思決定をしていく必要

一方通行のコミュニケーションでは、相手の行動は変わらない

リフレクティブ・マネジャー～一流はつねに内省する～

2人の掛け合いで進んでいくという構成が面白く、理解しやすかった。教育学と経営学の融合と言う視点もなかなか面白いと思えた。

働く大人のための「学び」の教科書

総括：「長い仕事人生を完走し、キャリアを全うするための研究」を行っている著者が、「今からの時代に必要な『学ぶ姿勢』とは何か？」を共に考える。腑に落ちる点も多く、分かりやすい。ただ、個別のキャリア語りの部分が多く、飽きる。やはり一般化が難しい部分なのだろうか。

研修開発入門 「研修転移」の理論と実践

序盤の先行研究の整理が非常に参考になった。後半の事例と座談会は本の分量を稼いでる感じ。ニコンの事例は上司インタビューと人脈マップの作成という面白い取り組みであり参考にしたい。

働く大人のための「学び」の教科書

ビジネス寄りの話で、使われている用語もビジネス書でよく見るものが多い。きちんと分析して説明されると、頭の中が整理される。ただ、大学で論文の書き方や研究の仕方をきちんと教わっていれば、分野は違ってもそれは社会に出てからも応用できると思う。一番の問題は大学で学んでこなかったことかもしれない。

育児は仕事の役に立つ～「ワンオペ育児」から「チーム育児」へ～

育児から学ぶことは数多い。直接的かどうかはわからないが、リーダーシップ、コミュニケーション、問題対処など仕事にも影響をあたえる部分はあるかもしれない。また家族をチームとしてしっかりコミュニケーションや役割調整するのは重要だと思う。

育児は仕事の役に立つ～「ワンオペ育児」から「チーム育児」へ～

残業学の提唱には感銘を受けた。育児は仕事の役に立つかもしれないという視点はポジティブでとても良いと感じた。ただ、本書でも終始述べられているように、長時間労働などの職場環境や就労環境そのももが変わらなければ難しいだろうと思う。

はじめてのリーダーのための 実践！ フィードバック 耳の痛いことを伝えて部下と職場を立て直す「全技術」

全体的に理想論的な感じを受けた。ポジティブフィードバックもネガティヴフィードバックもスキルと文化が必要。

アルバイト・パート［採用・育成］入門

なんだかんだで採用はめんどくさいからアルバイトにはともかくもいてほしいのね。アルバイトとしては、さても納得感があるけど。

育児は仕事の役に立つ～「ワンオペ育児」から「チーム育児」へ～

「恋」のイントロが頭の中で流れ出す。
特に大きな気づきはなかったかなあ。
出産後も働き続けられるかの肝となるのは、復帰後1年、というのには納得。
残り半年もなんとか頑張りたいです。。。げほげほ。

育児は仕事の役に立つ～「ワンオペ育児」から「チーム育児」へ～

タイトルに惹かれて読んでみた。本書は夫婦がフルタイムの正社員同士で妻の負担が大きいという状況だと思うが、妻が仕事を辞めて専業主婦状態の我が家ですら大変かなと感じているのに、共働きを実践している世間の方々には頭が上がらない。ただ、その状況でもコミュニケーションによる周囲との関係構築の重要さは身に染みて感じている。育児で養っている能力はコミュニケーションや段取り力など確かに仕事に生かされている。

育児は仕事の役に立つ～「ワンオペ育児」から「チーム育児」へ～

中原さんはコピーが上手。短く表現して引きつける。
二人の著者の対談形式。
置かれた状況に適応する力が人間にはある。
共働き世帯が多数派となった現在，親のキャリアプロモーションと乳幼児の育児時期が重なる状況に対する見解の一つ。制度や施設を整備するのも大切であり，その環境を最大限活かすための意識改革も同様に大切である。

リフレクティブ・マネジャー～一流はつねに内省する～

金井先生の本ということで一読。
冒頭の課長格昇進試験のリアリティな感覚が、我が社とそっくりでビックリ。
「持論」と「理論」　「フォークセオリー」と「フォーマルセオリー」　「経験」と「知識」
確かに二項対立ではなく、状況に応じて両者の比率バランスを考えて全体最適する必要性を強く感じました。

育児は仕事の役に立つ～「ワンオペ育児」から「チーム育児」へ～

共働きのママ友と話しているような感覚で「わかる、わかるぅ」と共感しながら読んだ。大切なことは、何よりもコミュニケーション、家庭では夫との、職場では同僚・上司とのコミュニケーションを気持ちよく、進めること、そして抱え込まない。家庭外の協力者（保育園など）ともコミュニケーションを積極的に（自ら率先して）行い、信頼して任せる、ということを繰り返す。
この本は主に夫婦ともに正社員の共働き家庭を対象としているが、むしろ夫が正社員、妻が非正規雇用のパートやバイトで子どもが二人、妻は下の子が3歳～小学生になるくらいまでは専業主婦で、ある程度大きくなったら非正規雇用で働く、というのが世間一般の主流のような印象を持っている。キャリアを中断して、5～10年のブランクがあり、復帰後の仕事がコンビニやスーパーのレジ、クリーニング店や昼間の飲食店の店員、そういう兼業主婦が非常に多いように思う。本当は働きたくないんだけれど、教育費やローンの返済など家計の一助になればという意識である種、お金のためだけに働いている様子。だから、仕事への熱意も低いし、ときに、働くということに前向きになれていないと思われる言動も見受けられる。仕方なく働いてます、というオーラをまとっている。正社員で子育てとの両立に葛藤しながら、へとへとになって働くよりも、適度な負荷で（例えば週3、昼間だけとか）働いた方が、家庭は円満で子どもへの負担も少ないのかもしれないが（小さいときに親から引き離され寂しい想いをすることもない）、キャリアを中断した女性に待っている現実があまりにも切なすぎると思ってしまう。