中原淳のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
転職したいと思う自分、転職した自分を客観的に見つめ直すために示唆を与えてくれる本だと思う。個人の経験に依拠したわけではない点が良い。
メモ
◯マッチング思考からラーニング思考へ
・自分にあっている会社を探すマッチング思考では以下の前提がある
1. 自分のことをよくわかっている
2. その自分はすぐには変わらない
3. 入りたいと思う企業仕事についてよくわかっている
4. 入りたいと思う企業仕事はすぐには変わらない
5. 入りたいと思う企業仕事に出会えること
・膨大な数の業種からベストを探す考え方で.自分や環境を固定的なものと捉えがち
・ラーニング思考は転職を通じて学ぶことで自らも変わっていくという考え方。
◯離職の方程式
・D不満×E転職力>R抵抗感
◯不満
・日本の転職動機の8割は前職への不満、長期雇用が前提なため組織の中に不満を溜めたまま留まってしまう。一方自ら働き場所を選ぼうとする意思が希薄なためその不満がさらに増幅してしまう。
・不満は持っていてもそれを解消するべく積極的に行動する人は少ない。
・人は抵抗や回避が難しいストレスや抑圧のもとに置かれると、その状況から何をやっても無意味ということを学習し、その改善のための努力すら行われなくなる(学習性無力感)
・不満を抱いているかよりも、その不満が変わる見込みがあるかどうかによって、心の状態や動機付けが変化する。
◯転職力
・ステータス(知識や経験、スキル)と、アクション(振る舞い方、考え方、マインドセット)の二つの側面
・アクションとしての転職力を左右するのが自己認識行動。これは、内面的自己認識と外面的自己認識(他者からどう見られているか)に分けられ、双方を高めていくことが転職後の満足度に正の相関を持つ。
◯転職動機の転換
・社会的意義を感じられる仕事をしたい、スキル向上、役職を上げたい、といつ前向きな動機が転職後の幸福感に繋がることが多く、不満ベースはマッチング思考になりやすく、幸福な転職に至りにくい。
・しかし転職動機は転職プロセスを通して変えることができる。そのための重要なアクションが転職相談。
・前向きな動機は、もともと自分の中にあったものが出てくるというよりは、深い自己開示とともに他者に語ることによって作り直されていくもの。もともと持っていた思いを再発見することもある。
・ドミナントストーリー(当たり前と認識している支配的な物語)に気づき、オルタナティブストーリーへ転換していく。他者はその転換を促す触媒のような存在。
◯雇用の流動化は進んでいない
・長期で見ても転職率は上がっていない、リーマンショック以降むしろ下がっている
・経済のサービス業化が進む中で、企業側の人材ニーズの高まりから人材サービス業、それに伴う広告が活発化している。転職情報社会化が引き起こされ、転職が身近で現実的な選択肢にらなったことが、肌感覚と数値のギャップの正体。
◯オンボーディング
・入社後のリアリティショックは、一枚岩ではない企業側の内部事情は求職者にはブラックボックスで目の前に現れた接点を企業の総体と見做さざるを得ない構造的な問題にある。
・自ら組織に馴染むセルフオンボーディング、特に意識的に行った方がよいのは、自身に振り返りや気づきの機会を与えてくれる他者を探すフィードバック・シーキング、人や知識に関する情報の橋渡し役を務めてくれる他者を探すネットワーク・シーキング
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Posted by ブクログ
組織開発とは何なのか。
どのような理論があり、どのような実践が可能なのか。
組織開発100年の歴史を遡り、思想的源流から手法までを詳細に解説していきます。
組織開発を知りたい人には、必読の一冊です。
組織開発は、非常にパワフルな手法である一方で、用いられ方を間違ってしまうと、大きなリスクや危険を個人や組織にもたらしてしまいます。いったい組織開発のどこに危険が潜んでいるというのかというと、組織開発が「集団精神療法」の影響を受けて発展してきた、という、この歴史的事実にあります。組織開発をこれから企業で導入する場合には、ぜひ、組織開発をする側のファ シリテーターの経験、履歴などを前もってしっかりと調査していただければと思います。組織開発は「何をするか」も重要ですが、「誰とするか」も極めて重要です。 ー 262ページ -
Posted by ブクログ
ネタバレ前半の残業自体の分析で、残業に幸福を感じる人達の話など「ああわかる…」ということが多々。残業の原因が個人の能力不足ではなく、職場に起因するものだというのがデータを通じて浮かび上がってきている。後半の施策の話でも、ノー残業デーなどの施策が形骸化する回を重ねるたびに効力を失っていく（しかも闇残業化する）というのも納得。
ではどうすればいいのか、外科手術的・漢方的という二つのアプローチが提案されている。前者は、残業時間の見える化→施策を社内でちゃんと流行らせる→１ヵ月を乗り越える→効果の見える化。後者は組織の現状を見える化→ガチ対話→未来づくり。
「見える化」を徹底的に行うのがとても大事だと思った。 -
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Posted by ブクログ
新規事業創出のお勉強。
考えてみれば、事業を創るということは、経済合理性という観点からすれば非合理的な経営活動であり、普通に考えれば「やらないほうが得策』なのです。
新規事業には多大な経営資源が必要です。ヒト・モノ・カネといっ た会社の貴重な経営資源を動員するには、相応のコストが必要となります。コストを上回る利益を出すには、当然、事業の成功確率や成功によって想定されるリターンがある程度、予測可能な事業に対して投資がされるというのが経営の大原則です。しかし、新規事業の場合は、事業の成否や得られるリターンが事前には予測不可能な状況で経営資源を動員する必要があります。
つまり、こうした不確実性の高い新規事業に対して資源動員の意定をしなければならないという新規事業特有の矛盾が社内からの批判や部門間の軋轢を一層助長しているわけです。こうした新規事業特有の構造的な難しさを、全て「創る人の能力の問題」に帰結させてしまうの はあまりに筋違いでしょう。
多数の新規事業を手掛けることで有名なサイバーエージェントは、2004年から2014年までの10年間、「ジギョつく」という手上げの式の社内事業プランコンテストを年2回実施していました。
このコンテストでは、1回につき500から600、多いときには1,000件もの新規事業アイデアが集まっていたといいます。この取り組みは、メディアにも多数紹介されるなど、非常に活性化していました。しかし、 同社の藤田晋社長によれば、10年の間に「本当に会社の将来に必要だと思える新規事業」が「ジギョつく」の中から生まれることはなく、「人と資金を投入し、会社の将来を懸けてもよいと思えるアイデアは新規事業プランコンテストから出てこない」と結論づけ、2014年6月に「ジギョつく」の廃止を決めます。
サイバーエージェントの実例からも明らかなように、どんなに社員のモチベーションが高く、コンテストで勝ち抜くほどに優れたアイデアであろうとも新規事業の成功には直結しません。なぜなら、こうしたアイデア一本勝負の新規事業創出施策には「アイデアが必ず腐るメカニズム」とでも言うべき構造が潜んでいるからです。
「ビジネスアイデア・ワークショップ」や「新規事業プランコンテスト」は、文字どおりアイデアの質で厳選されます。新規性や面白みがないと判断されれば提案は否定され、否定された社員は「どうせ新規事業プランなんか出しても無駄」とそのアイデアとともに腐ってしまいます。
ここでいう「構造」とは、創る人や新規事業を取り巻く環境のことを指します。例えば、既存事業にとって新規事業は限られた会社の経営資源を奪い合うライバルと位置づけられるため、新規事業への風当たりは当然きついものになります。また、新規事業は成功確率が見えない”博打的要素”が強いため、周囲からの批判を買いやすく、資源の動員に難色を示されることも少なくありません。こうした対立構造が新規事業推進の阻害になっていることは序章でお伝えしたとおりです。
経営陣はすでに実績を出している既存事業の価値観やルールをそのまま新規事業にも適用してしまいがちです。そうした経営陣の姿勢が創る人のモチベーションを下げてしまう場合も少なくありません。
例えば、新規事業が参入しようとする市場の規模は、既存事業のそれと比較して小さく、参入初期に期待できる利益率もかつて既存事業を開始した当初と比べれば低いかもしれません。あるいは、新規事業が対象とする顧客層が、既存事業での得意先である資金力豊富な大企業とは異なり、新興系企業を相手にすることになるかもしれません。そうした際、既存事業での成功体験や経営慣行にとらわれ、つい新規事業の可能性を過小評価してしまう恐れがあります。
第1章 まとめ
▶「事業を創る」とは、「既存事業を通じて蓄積された資産・ 市場・能力を活用して、経済成果を生み出す活動」である。
▶新規事業がなかなかうまくいかないのは、個人の能力だけの問題ではなく、成熟した組織に見られる「構造上の問題」で ある。
▶さまざまな企業において「新規事業プランコンテスト」「イノベーション・ワークショップ」などのアイデアを重視した 取り組みが多数行われているが、周囲の人々をどう巻き込んで進めていくのか、という問題に対する取り組みはあまり重視されていない。
▶事業を創る道のりは「茨の道」。1人で乗り切れるものではない。創る人個人に任せきっていては、新規事業は成功しない。
▶組織全体がこの構造を理解した上で、創る人・支える人・育てる組織が三位一体で機能する必要がある。
コーゼーションとは、まずは、決定要因の秩序を理解してから実行するという段階を踏む思考様式です。典型的な例としては、「PDCA」のような「何かを計画し、準備し、実施し、評価する」といった考え方があります。いわば因果に基づいた“お膳立てモデル”とでも言うべき思考様式です。まず「これを創りたい」という明確なゴールを設定し、その オールからさかのぼって必要な資源やたとるべき行動計画を立て、段階 ごとに実行して評価する、戦略的かつ合理的な思考法なのです。
その対極にある考え方がエフェクチュエーションです。こちらは、まずは実行してから決定要因の秩序を理解するという段階を踏みます。行動ありきの、言ってしまえば「ゴールイメージがなくても、とりあえずありものを合わせてなんとかやってみる」という“あり合わせモデル" です。新規事業のように、人材も資金も限られている状況下でも「今ここにあるものでできることは何か」と考えてとりあえずやってみる、という挑戦的かつ柔軟な発想ができます。
第2章まとめ
▶創る人は、大学時代からリーダーシップを発揮し、社会人との交流機会も豊富で、入社後しばらくは既存事業でキャリアを歩む傾向がある。
▶既存事業での経験は「社内人脈を得る」「組織内地図を理解する」上では、有効である(が、長すぎると「過剰適応の罠」に陥りがちなので要注意!)。
▶事前の「バカな」を事後の「なるほど」に変換する事業創造プロセスを可能にするには、周りを巻き込んで資源を調達する「ネゴシエーター」と、限られた資源の中で“あり合わせ 料理”をつくれる「エフェクチェエーター」の要素を兼ね備えておく必要がある。
ここまで見てきたように新規事業を任せる際に、最も重要なことは「マインドセットの切り替えが必要だ」ということを丁寧に伝えることです。その次に重要なのは、創る人がこの先に直面するであろう「悶絶経験」(詳しくは第4章にて)を前もって告知し、ショックを軽減させる、という一種の予防行為です。
そこで本書では、「RJP」と「RDP」という2つの“新規事業のワクチン”についてお伝えします。
RJPとは、Realistic Job Previewの略で、日本語では「現実的職務予告」とも言われます。現実的職務予告には、個人がある組織に入る前に抱く非現実的に高い期待を抑え、組織に参入したあとに経験する「幻滅」をできる限り抑制する狙いがあります。具体的には、その仕事の内容のよい面ばかりでなく、ネガティブな面も含めてしっかりと事前に伝えておくことが、その後の職務適応を促したり、離職を防ぐ効果があることがこれまでの研究で明らかになっています。
新規事業の場合であれば、さらに第4章で詳述する創る人の経験を事前に予告しておく必要があります。仕事の変化だけではなく自分を取り巻くあらゆる環境が予想以上に大きく変化すること、そして今の価値観や仕事に対する考え方や価値観、自分自身への期待といったパースペクティブがひっくり返ること。これまで経験したことがないような過酷な体験に身を置く中で経験するジレンマを予告することが創る人に新規事業を任せる場合には、RJPとセットでジレンマの予告が必要なのです。これを私たちは、RDP（現実的葛藤予告：Realistic Dilemma Preview)と名づけることにしました。
「どういう職務になるか」「どういうジレンマを乗り越えなければならないのか」という2つの事前予告をしておくことで、「これからあなたに行ってもらうのは大変な部署である」ということを覚悟してもらい、「最初は不条理な環境で物事が進まない現実にもがき苦しむかもしれないが、最終的には経営者視点を獲得し、この経験でしか叶わない成長を遂げられる」と、自分がたどっていく道筋をしっかりイメージしてもらい とはいわば、沼地を予言して見取り図を渡し、入口から出口までの道のりを見せるのです。
新規事業を任せるときに、このRJPとRDPがあるのとないのとで は、その後の結果が大きく変わります。もちろん、任せる段階でいくら 入念に新規事業ワクチンを打っておいたとしても、その先に待っている 「茨の道」が変わるわけではありません。問題をゼロにすることはできないため、見取り図の通りにジレンマを抱え、孤独を感じ、悩んで落ち込んだり、腹を立てたりすることも当然あり得るでしょう。
しかし、それが個人としての資質や能力の問題ではなく、あくまでも「新規事業」ならではの構造上の問題であると受け止めることができれば、今置かれている状況が永遠に続くわけではなく、試行錯誤のうちに 取り出すことができると思える余裕が心に湧いてくるものです。
第3章 まとめ
▶事業を創る人を選ぶ際の必須要件は、積極的に新規事業を通じて成長しようというモチベーションがあること。
▶どんなに既存事業で優れた成果を出している人材であっても、新規事業に対して後ろ向きの人材の登用は控えるべきである。
▶新規事業を任せるときには、既存事業と新規事業のゲームの違いを理解させ、この先起こり得るジレンマを予告し、なぜ君に任せるのかという期待を伝えること。さらに、事業の出口を前もってイメージさせ、事業のシナリオに応じた撤退基準とインセンティブプランを用意し、事前に握っておくこと。
▶さらに、「任せた」ではなく、「一緒に乗り切ろう」という共同登山のスタンスを明確に示すことが重要。
第4章 まとめ
▶創る人の悶絶経験は、4つのタイプに分けられる:「既存事業部門」ジレンマ、「経営層・上司」ジレンマ、「部下」ジレンマ、「自己」ジレンマ。
▶創る人は孤独な戦いに耐えねばならず、支えを必要としている。
▶支える人のキーマンは、「経営者」「新規事業経験のある上司」「社外の新規事業担当者」。
▶経営者は、安易な多産多死型スタンスではなく、深くコミットすることが求められている。
▶新規事業部門の責任者が部長クラスの場合は専任体制、役員クラスの場合は掛け持ち体制が望ましい。
▶社外の創る人とは積極的に交流すべきだが、そこで得た知見を社内で活用するという第一目的を忘れずに。
第5章 まとめ
▶既存事業と上手に関わるには“遮断”と“接続”のバランス を意識する。
▶新規事業に肯定的な組織風土をつくるのは経営者の仕事。
▶育てる組織をつくるには、まず「気枯れモデル」からの脱却が必要。
▶創る人に対して「成果」よりも「プロセス」を重視する評価制度が重要。
▶経営リーダーとしての学びを生かせるキャリアパスを準備する。
▶転職・独立を応援する。引き止めたいのなら、新規事業を任せる段階で出口の話をすることが大事。 -
Posted by ブクログ
新規事業創出のお勉強。
考えてみれば、事業を創るということは、経済合理性という観点からすれば非合理的な経営活動であり、普通に考えれば「やらないほうが得策』なのです。
新規事業には多大な経営資源が必要です。ヒト・モノ・カネといっ た会社の貴重な経営資源を動員するには、相応のコストが必要となります。コストを上回る利益を出すには、当然、事業の成功確率や成功によって想定されるリターンがある程度、予測可能な事業に対して投資がされるというのが経営の大原則です。しかし、新規事業の場合は、事業の成否や得られるリターンが事前には予測不可能な状況で経営資源を動員する必要があります。
つまり、こうした不確実性の高い新規事業に対して資源動員の意定をしなければならないという新規事業特有の矛盾が社内からの批判や部門間の軋轢を一層助長しているわけです。こうした新規事業特有の構造的な難しさを、全て「創る人の能力の問題」に帰結させてしまうの はあまりに筋違いでしょう。
多数の新規事業を手掛けることで有名なサイバーエージェントは、2004年から2014年までの10年間、「ジギョつく」という手上げの式の社内事業プランコンテストを年2回実施していました。
このコンテストでは、1回につき500から600、多いときには1,000件もの新規事業アイデアが集まっていたといいます。この取り組みは、メディアにも多数紹介されるなど、非常に活性化していました。しかし、 同社の藤田晋社長によれば、10年の間に「本当に会社の将来に必要だと思える新規事業」が「ジギョつく」の中から生まれることはなく、「人と資金を投入し、会社の将来を懸けてもよいと思えるアイデアは新規事業プランコンテストから出てこない」と結論づけ、2014年6月に「ジギョつく」の廃止を決めます。
サイバーエージェントの実例からも明らかなように、どんなに社員のモチベーションが高く、コンテストで勝ち抜くほどに優れたアイデアであろうとも新規事業の成功には直結しません。なぜなら、こうしたアイデア一本勝負の新規事業創出施策には「アイデアが必ず腐るメカニズム」とでも言うべき構造が潜んでいるからです。
「ビジネスアイデア・ワークショップ」や「新規事業プランコンテスト」は、文字どおりアイデアの質で厳選されます。新規性や面白みがないと判断されれば提案は否定され、否定された社員は「どうせ新規事業プランなんか出しても無駄」とそのアイデアとともに腐ってしまいます。
ここでいう「構造」とは、創る人や新規事業を取り巻く環境のことを指します。例えば、既存事業にとって新規事業は限られた会社の経営資源を奪い合うライバルと位置づけられるため、新規事業への風当たりは当然きついものになります。また、新規事業は成功確率が見えない”博打的要素”が強いため、周囲からの批判を買いやすく、資源の動員に難色を示されることも少なくありません。こうした対立構造が新規事業推進の阻害になっていることは序章でお伝えしたとおりです。
経営陣はすでに実績を出している既存事業の価値観やルールをそのまま新規事業にも適用してしまいがちです。そうした経営陣の姿勢が創る人のモチベーションを下げてしまう場合も少なくありません。
例えば、新規事業が参入しようとする市場の規模は、既存事業のそれと比較して小さく、参入初期に期待できる利益率もかつて既存事業を開始した当初と比べれば低いかもしれません。あるいは、新規事業が対象とする顧客層が、既存事業での得意先である資金力豊富な大企業とは異なり、新興系企業を相手にすることになるかもしれません。そうした際、既存事業での成功体験や経営慣行にとらわれ、つい新規事業の可能性を過小評価してしまう恐れがあります。
第1章 まとめ
?「事業を創る」とは、「既存事業を通じて蓄積された資産・ 市場・能力を活用して、経済成果を生み出す活動」である。
?新規事業がなかなかうまくいかないのは、個人の能力だけの問題ではなく、成熟した組織に見られる「構造上の問題」で ある。
?さまざまな企業において「新規事業プランコンテスト」「イノベーション・ワークショップ」などのアイデアを重視した 取り組みが多数行われているが、周囲の人々をどう巻き込んで進めていくのか、という問題に対する取り組みはあまり重視されていない。
?事業を創る道のりは「茨の道」。1人で乗り切れるものではない。創る人個人に任せきっていては、新規事業は成功しない。
?組織全体がこの構造を理解した上で、創る人・支える人・育てる組織が三位一体で機能する必要がある。
コーゼーションとは、まずは、決定要因の秩序を理解してから実行するという段階を踏む思考様式です。典型的な例としては、「PDCA」のような「何かを計画し、準備し、実施し、評価する」といった考え方があります。いわば因果に基づいた“お膳立てモデル”とでも言うべき思考様式です。まず「これを創りたい」という明確なゴールを設定し、その オールからさかのぼって必要な資源やたとるべき行動計画を立て、段階 ごとに実行して評価する、戦略的かつ合理的な思考法なのです。
その対極にある考え方がエフェクチュエーションです。こちらは、まずは実行してから決定要因の秩序を理解するという段階を踏みます。行動ありきの、言ってしまえば「ゴールイメージがなくても、とりあえずありものを合わせてなんとかやってみる」という“あり合わせモデル" です。新規事業のように、人材も資金も限られている状況下でも「今ここにあるものでできることは何か」と考えてとりあえずやってみる、という挑戦的かつ柔軟な発想ができます。
第2章まとめ
?創る人は、大学時代からリーダーシップを発揮し、社会人との交流機会も豊富で、入社後しばらくは既存事業でキャリアを歩む傾向がある。
?既存事業での経験は「社内人脈を得る」「組織内地図を理解する」上では、有効である(が、長すぎると「過剰適応の罠」に陥りがちなので要注意!)。
?事前の「バカな」を事後の「なるほど」に変換する事業創造プロセスを可能にするには、周りを巻き込んで資源を調達する「ネゴシエーター」と、限られた資源の中で“あり合わせ 料理”をつくれる「エフェクチェエーター」の要素を兼ね備えておく必要がある。
ここまで見てきたように新規事業を任せる際に、最も重要なことは「マインドセットの切り替えが必要だ」ということを丁寧に伝えることです。その次に重要なのは、創る人がこの先に直面するであろう「悶絶経験」(詳しくは第4章にて)を前もって告知し、ショックを軽減させる、という一種の予防行為です。
そこで本書では、「RJP」と「RDP」という2つの“新規事業のワクチン”についてお伝えします。
RJPとは、Realistic Job Previewの略で、日本語では「現実的職務予告」とも言われます。現実的職務予告には、個人がある組織に入る前に抱く非現実的に高い期待を抑え、組織に参入したあとに経験する「幻滅」をできる限り抑制する狙いがあります。具体的には、その仕事の内容のよい面ばかりでなく、ネガティブな面も含めてしっかりと事前に伝えておくことが、その後の職務適応を促したり、離職を防ぐ効果があることがこれまでの研究で明らかになっています。
新規事業の場合であれば、さらに第4章で詳述する創る人の経験を事前に予告しておく必要があります。仕事の変化だけではなく自分を取り巻くあらゆる環境が予想以上に大きく変化すること、そして今の価値観や仕事に対する考え方や価値観、自分自身への期待といったパースペクティブがひっくり返ること。これまで経験したことがないような過酷な体験に身を置く中で経験するジレンマを予告することが創る人に新規事業を任せる場合には、RJPとセットでジレンマの予告が必要なのです。これを私たちは、RDP（現実的葛藤予告：Realistic Dilemma Preview)と名づけることにしました。
「どういう職務になるか」「どういうジレンマを乗り越えなければならないのか」という2つの事前予告をしておくことで、「これからあなたに行ってもらうのは大変な部署である」ということを覚悟してもらい、「最初は不条理な環境で物事が進まない現実にもがき苦しむかもしれないが、最終的には経営者視点を獲得し、この経験でしか叶わない成長を遂げられる」と、自分がたどっていく道筋をしっかりイメージしてもらい とはいわば、沼地を予言して見取り図を渡し、入口から出口までの道のりを見せるのです。
新規事業を任せるときに、このRJPとRDPがあるのとないのとで は、その後の結果が大きく変わります。もちろん、任せる段階でいくら 入念に新規事業ワクチンを打っておいたとしても、その先に待っている 「茨の道」が変わるわけではありません。問題をゼロにすることはできないため、見取り図の通りにジレンマを抱え、孤独を感じ、悩んで落ち込んだり、腹を立てたりすることも当然あり得るでしょう。
しかし、それが個人としての資質や能力の問題ではなく、あくまでも「新規事業」ならではの構造上の問題であると受け止めることができれば、今置かれている状況が永遠に続くわけではなく、試行錯誤のうちに 取り出すことができると思える余裕が心に湧いてくるものです。
第3章 まとめ
?事業を創る人を選ぶ際の必須要件は、積極的に新規事業を通じて成長しようというモチベーションがあること。
?どんなに既存事業で優れた成果を出している人材であっても、新規事業に対して後ろ向きの人材の登用は控えるべきである。
?新規事業を任せるときには、既存事業と新規事業のゲームの違いを理解させ、この先起こり得るジレンマを予告し、なぜ君に任せるのかという期待を伝えること。さらに、事業の出口を前もってイメージさせ、事業のシナリオに応じた撤退基準とインセンティブプランを用意し、事前に握っておくこと。
?さらに、「任せた」ではなく、「一緒に乗り切ろう」という共同登山のスタンスを明確に示すことが重要。
第4章 まとめ
?創る人の悶絶経験は、4つのタイプに分けられる:「既存事業部門」ジレンマ、「経営層・上司」ジレンマ、「部下」ジレンマ、「自己」ジレンマ。
?創る人は孤独な戦いに耐えねばならず、支えを必要としている。
?支える人のキーマンは、「経営者」「新規事業経験のある上司」「社外の新規事業担当者」。
?経営者は、安易な多産多死型スタンスではなく、深くコミットすることが求められている。
?新規事業部門の責任者が部長クラスの場合は専任体制、役員クラスの場合は掛け持ち体制が望ましい。
?社外の創る人とは積極的に交流すべきだが、そこで得た知見を社内で活用するという第一目的を忘れずに。
第5章 まとめ
?既存事業と上手に関わるには“遮断”と“接続”のバランス を意識する。
?新規事業に肯定的な組織風土をつくるのは経営者の仕事。
?育てる組織をつくるには、まず「気枯れモデル」からの脱却が必要。
?創る人に対して「成果」よりも「プロセス」を重視する評価制度が重要。
?経営リーダーとしての学びを生かせるキャリアパスを準備する。
?転職・独立を応援する。引き止めたいのなら、新規事業を任せる段階で出口の話をすることが大事。 -
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Posted by ブクログ
ネタバレ”最もメジャーなマイノリティ”＝女性に対応できる職場をまずは作り、今後想定される更に多様な文化的属性・社会的属性に属する人々を包摂（インクルージョン）できる環境を作っていくためにはどのようなことに留意すればよいかが解説されている。
・多様性がもたらす混乱や葛藤は、組織やチームが自らを強化していくための手段にもなり得る。それらをのち超え、新しい仕事のやり方を「安定化＝学習」していくとき、多様性の高い集団は、同質性の高い集団と同程度のパフォーマンスを発揮することができるようになる。
・誰もが働きやすい職場を作ることこそが、人や組織の成長を促す。そうした環境で業務経験を積んでいけば、個人は業務能力を高めていくことができるから。 -
Posted by ブクログ
わたしの職場はいわゆるブラック企業で、みんなそれを承知で、昼食も食べずに働いているし、朝出勤すると、社員の誰かが徹夜をしている。公休なのに、働いていたりする。
組織の体質を変える、ということは、それなりに時間がかかる。今の体質を作るにも時間をかけてきたように、ちょっとやそっとじゃ変わらない。
これまでに政府が掲げてきた政策や、各会社が掲げている残業対策も、間違ってはいない。ただ、その政策や対策が、その会社にマッチしているかどうかだ。
つまり。
最後の方、ある企業の実際の取り組みが載っていて、けれど、頭に入ってこないレベルで現実味のなさを感じてしまって。
残業をなくすには、長い時間をかけて、現場と上司（上層部含）が一体となって努力していくしかないのはわかる。また、単に「早く帰れ」というだけではいけないし、できる人に仕事が集中するのも得策ではない。現場によって、どんな残業対策がいいのか、それは会社によって異なるから、現場が問題点を挙げ、上司はツールを作り、現場はそのツールをもとに、試行錯誤を続けていく。
言っていることはわかる。けれど、上司にはそんなツールを作る能力なんてないし、現場も、日々自分の仕事にいっぱいいっぱいで、なかなか試行錯誤をする余裕がなく、結局いつも通りに戻ってしまう。現場も上司も、常にキャパオーバーだから、こんな風に「どうしていったらよくなるか」を頭で考える余裕がない。そして上司も、「なんとなくうまくいかなかったね」「やっぱり残業減らすなんて無理なんだよね」と、ろくに深められずに終わってしまう。
残業に対する価値観は人それぞれだし、残業に対する施策もたくさんあって。そんな中。
結局、上司が残業遺伝子を持っている以上、何も変わらないし、変えられないのか。
調査でわかった内容がとても興味深かっただけに、ちょっとだけ残念… -
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Posted by ブクログ
オンライン講座から生まれた教本です（オンライン講座をしばらく受けていましたが，途中で自ずと辞めてしまいました）．
本書では，下記９場面の重要性と役立つ英語表現を，主に会話形式にてまとめています．
１．自己紹介
２．ラボミーティング
３．ラボ内の議論
４．ポスター発表
５．口頭発表
６．懇親会等での交流
７．授業補佐としてのグループディスカッション支援
８．ゲスト講師としての授業
９．面接時の模擬授業
アドリブでもある程度の英語を話せる人がこの本に目を通すと，研究生活の様々な場面において，より的確に英語で応対できるようになると感じました．裏を返せば，英語で話すこと自体がうまく出来ない場合には，この本を十分に活用できないような気もします．
表現例自体は決して豊富ではなく，各場面の重要性などは自明なので，あまり何度も読み返すような本ではなさそうです．
良かった点：
会話形式なので読みやすい．必須表現が挙がっている．音声CDが付属している（聞いてはいないけれど）．脚注にて本文中の英単語・熟語を紹介している．
悪かった点：
本の厚さのわりには情報が少ない．それほど多くもない必須表現例が各章に散在している（後ほど素早く見返したい時に，付箋なしでは簡単には見つけられない）． -
Posted by ブクログ
人材開発の研究を行う著者がこれからの人生100年時代を生き抜くための大人の学びについて自身の知識や経験と関わりのある7人の体験談をもとに書いた一冊。
人生100年時代と言われるなかで古代社会から近代社会へとシフトしているなかで変化を受け入れ、自分でキャリアを形成していくことが大切であることを本書を読んで感じました。
本書ではその学びの原理原則として背伸び、振り返り、つながりの3つと行動として、タフアサインメントや読書やフィードバックを求めることなどの7つが挙げられており、著者の解説と7人の体験談で
勉強することができました。
そして、読んでいく中で自分で選ぶことや違和感を感じることや誰から学ぶかが大切であるということを何度も感じました。
そんな本書の中でも職場や講義などで得た知識や経験は活かせるところがあると意識して学ぶことやインプットだけではなくアウトプットして考える機会を持つことも大事だということは印象に残りました。
また、今いる場所から離れることの効用は7人の体験談で最も強く感じました。
興味を持ったことをやってみることから始めてその中で感じた違和感をつながりを持って深めていこうと感じた一冊でした。 -
Posted by ブクログ
OJTのメンターにアサインされたので、さわりだけでもと読んだ。研修の目的は、学習者が学ぶこと、すなわち、学習者が研修を通じて変化することにある。ナレッジ、プラクティス、バリューの3つの点での変化があり、「〜できる」という達成条件で記述できる。
企業における人材育成は、組織の戦略達成や事業の存続を目的としており、育成そのものが目的ではない。企業の組織戦略（組織のありたい姿）に紐付いていなければならない。
大きな組織では、トップダウンで組織のあり方を描くことができておらず、現場がボトムアップで組織づくりを行なっている印象を受ける。全体最適な組織設計をできていない現状だ。
研修の内製化が進んだ理由として、
・競争優位を生み出す意識の変化
・コアコンピタンスの維持と世代継承
・情報増加（外注との差別性低下）
を挙げている。これをもってパッケージ型の研修から自社開発の研修へと移り変わろうとしているのだという。
2つ目のコアコンピタンスはともかくとして、他2つはなんとも言い難い。
研修設計におけるニーズ探索
・戦略（経営層）ー経営戦略に紐付く
・事業（現場）ー現場の課題に紐付く
・組織（人事）ー？？
研修を通じてクリアできる問題を設定することが重要
OJTの脆弱性とは、
1. 学習効果、教育の品質は現場のマネジャーに依存する。
2.現場のマネジャーの能力範囲を超えて学ぶことができない。
3.学習が起こるタイミングが偶然に依存する。
4.学び多きはずの仕事経験が単なる労働になってしまう可能性がある。