井口耕二のレビュー一覧

私はそれなりにコンピュータを利用するためか、興味深いITの歴史で面白かった。
また使う難易度と発明の難易度は違うのだと改めて思った。

事実は小説よりも奇なり、とはまさにこのこと
ピクサーがどうやって映画制作を行ってきたか、どういう想いで映画を作っているかが、CFO目線で語られている本。
映画好きだったり、ピクサーの映画を見てハマったことのある人には特におすすめです。

リーンスタートアップの続編であり、応用編である。この本では新規事業を立上げた後の周りの環境の作り方や組織文化の醸成についてがメインに書かれている。実際に新規事業を進めると社内規定のハードルにあたることが多いので、巻き込むためにどう動くか、そして組織文化を変えていくのかが書かれているのでマネジメント層...続きを読むに是非読んでもらいたい。「大きなビジョンを持って小さく始める」これを意識して進めることが1番大事。

「最高の製品を作り、環境に与える不必要な悪影響を最大限に抑える。そしてビジネスを手段として環境危機に警鐘を鳴らし、解決に向けて実行する」

・簡素を極める程大きな成果が得られることを私は禅から学んだ
・周囲（自然）と一体化しどれほど遠くでも感じられるほど感覚が研ぎ澄まされると、これほどの満足はかつて...続きを読むないと思うほど満ち足りた気分になる
・鍛冶場の切り盛りと布物の商売は大きく違うと我々は痛い思いをして学んだ
・毎日楽しく仕事をするということ。階段を一段飛ばしで駆け上がってしまうほどワクワクしながら出社。思い思いの服を着た仲間に囲まれて仕事をしたい。はだしのやつがいてもいい。仕事時間は柔軟でなければならない。いい波が来たらサーフィンに行きたいし、パウダースノーが降ればスキーに行きたい。子供が体調を崩したら家で看病してあげたいからだ。仕事と遊びと家族の境目は曖昧にしておきたい。
・会社には外に出て世間の温度を体感してくる人間が必要だ
・マークは二つの教訓を教えてくれた。草の根活動で成果を上げられること。傷ん生息域も努力次第で回復できること
・再生紙に転換した結果、初年度だけで350万キロワット時の電力と、2万3000キロリットル近い水を節約することができた
・私は幹部を10人程アルゼンチンに連れて行き、本物のパタゴニアを風の吹きさすぶ山々を歩き回った。そして荒野を歩きながらなぜビジネスをしているのか、パタゴニアをどういう会社にしたいのか検討した。
・100年先もパタゴニアという会社が存在していることを前提に物事を決めるようにしなければならない
・楽しみの種類はいままでと違うはず。片目をちょっと違う方へ向け、頭を少し垂らしつつ、楽しむことになるはず
・成長は我々がオーガニックな成長と呼ぶレベルに抑えている
・「最高のものを作る」は難しい目標だ。最高クラスでもなければその価格における最高でもない。最高のものを作るは最高のものを作るだ。
・私に言わせれば、そこまで取扱いに気を付けなければいけないシャツは価値が低い。扱いやすさは大事なポイント。とにかくデザイン責任者と私で品質に対する考えがここまで違うのであれば、まずはとことん話し合い、パタゴニアにとっての品質基準を確立しなければならないだろう
・買うときは少なく賢く買う。
・所有者は買ったものに対して責任を負う。きちんと洗う、直す、使いまわす、分け合うなどとする。
・選択肢が多すぎると人は不幸になる
・特徴的で質が良いため競合品がないーそんな製品を作って売る方が良い
・何を持って最高というのかを製品ごとにはっきりさせている
・課題に立ち向かう際は美しさのことなど考えもしない。考えるのはどう解決するかのみだ。だが最後に到達した答えが美しくなければ、まちがえなく何か失敗している。
・我々のウエアを真に必要としている顧客ターゲット
・発明ではなく発見すること。発明などしている暇はない。
・全体が有機的に結び付き、機能するサプライチェーンにしなければならない
・最高であろうとするとき、どこかの段階で苦労するものだ。であれば最初の段階で済ませてしまう方がよい
・パタゴニアのストーリーが歪んで伝わることのないようにするにはどうしたらよいだろうか
・パタゴニアのイメージは人の声である。世界を愛する人々、信じるものに情熱を燃やす人々、未来をつくろうとする人々の喜びを表す声がパタゴニアイメージ。加工などしないし人間臭さを抑えたりもしない。だから人を不愉快にさせることもあるし、鼓舞させることもある。
・イメージは管理しなければならない
・カタログでストーリーを語り、それを顧客に読んでもらうことを基本としている
・カタログの目的は我々が奨励する人生哲学を訴えること。イメージを支えている哲学を訴えることだ。具体的には環境に対する心からの感謝と環境危機の解決に貢献したいという強い想いである。自然界に対する深い愛情である。権力に対する健全な懐疑心である。訓練によって熟達しなければできない自分の力が頼りの難しいスポーツに対する愛情である・・・
・カタログはシーズンごとに発行する聖典である。ストーリーを語る媒体はウェブサイトから品質表示タグ、店舗ディスプレイ、動画に至るまですべてカタログを基礎として作る。
・写真はパタゴニアらしい瞬間を使う。さびれたシボレーのボンネットに食べ物を広げて岩登りの前の腹ごしらえをするクライマー・・・
・文言で大事にしているのは正確性
・語りかける相手は、いわゆる世間ではなく、1人ひとりの顧客
・パタゴニアの広報戦略はかなり積極的。報道してもらえると思う点があれば積極的に売り込む。
・PIMSで事業の成功と最も相関が高いのは価格ではなく品質
・パタゴニアは大きな会社になりたいと思っていない。なりたいのは優良企業。
・Bラボ
・パタゴニアの製品が大好きでよく買う人にこそパタゴニアで働いて欲しい
・問題解決は４～７人が最適
・土地の境界に設けられた柵は理念の柵でもある
・地球は人間のためのみに存在するのではない。人間の命は地球上で生きる様々な生命のひとつにすぎず、他の命を押しのけて現生地に手を入れる権利などはない
・資金力もついて影響力が高まっていることから、影響力を行使しやすい部分において、全てを他人任せにするのは無責任であり自分たちも手を動かしたり戦略的提携を模索するべき
・ダムネーション
・１％フォーザプラネット
・善行をなす力も資源もチャンスも揃っているのに何もしないのは悪行といってもいだろう
・有限なこの星で生きていくには消費を減らさなければならない

2021/05/16 読み終わった

ピクサーがジョブズの会社だって知らなかった。という話をしたら、知人が貸してくれた。
みんな知ってるアップルの創業者がどんな人生を歩んだかと、アップルの製品がどんなスピリットで作られたか、がよく分かった。平たくいうと、ジョブズのこだわりを突き詰めて、突き詰めて、突...続きを読むき詰めて、突き詰めて…出来ているってこと。シンプルさとか、機能性とか、デザイン性とか。何もかもジョブズの理想通り、それがアップル製品だと。製品を享受する人にとってこれほど信頼が置けることはない。アップル信者が多いはずだ。

なお、ジョブズのこだわりはアップル製品にとどまらず、家の家具、食べ物、泊まるホテル、音楽、建物、何から何まで全部！
だから、近しい人からしたらこんなに面倒な人は居ないって思うだろうというのも一面あり。だって本人もゴールが分かってないのに、これは違うとだけ言うんだもん。でもそれも真理かも。正解は分からないけどこれが正解ではないってことは何となく思う、ってあるよね。
人生は一度しかないのだから、いくらでもこだわっていいんだってことを学んだ。

ソフトカバー単行本を借りたんだけど、面白かったので文庫を改めて買った。文庫版には、ジョブズの最期の日々について綴った「終章」が収録されている。ジョブズの人生にハマった人は読んだ方がいいし、アップル製品のファンであるだけなら読まなくてもいいかも。

パタゴニアがますます好きになる。
起業家精神について。それがなんたるか理解したければ、非行少年に学べ。
階段を一段飛ばしで駆け上がってしまうほどわくわくしながら出社できるようでなければならないし、思い思いの服を着た仲間に囲まれて仕事したい。仕事時間は柔軟でなければならない。いい波が来たらサーフィンに...続きを読むいきたいし、パウダースノーが降ればスキーにいきたいし、子供が体調を崩したら家で看病してあげたいからだ。仕事と遊びと家族の境目は曖昧にしていきたい。

2017. 9.30

ピクサーCFOという立場での事業戦略と財務戦略
思考から行動までしっかり描かれている
スティーブ・ジョブズの描写も秀逸

ディズニーピクサーで知られるピクサーについての本。

今でこそ有名で知らない人はほぼいないと思うが、ここに至るまでの10年間余りの道のりを知ることができた！

まず、ピクサーのオーナーはスティーブ・ジョブズってことすら知らなかった。
Appleだけじゃなく、ピクサーのCEOも勤めていた！

魔法の...続きを読むようなすごいことを行なっていたのに財務状況が最悪な状態だったピクサーを著者であるローレンスが立て直し、ディズニーに買収させるところまでを描いている。

すごく面白かった！企業の裏側とはあまり知ることのできないことだが、社員やローレンスやスティーブがどんな思いで行動してきたのかがわかる。
ニモやMr.インクレディブル、カーズなど、小さい時にみてきたものも出てくるから想像しやすくて面白かった！

こういった本はあまり読んだことがなかったが、これからはたくさん読んでいきたいと思った☺️

ドラッカーのコンサル的側面に触れられる本で内容はとても良かった。
が、しかし...！
大文字、中文字、小文字、太字、細字が入り混じって読みにくい...！！
とはいえ、こちらは個人の好みであって相性の問題なので本書の内容の良さは損なわれない。

これは…本当に必読書だった！どの章も、今知りたかったこと、知るべきだったことばかりで、付箋をたくさんつけた。特にレッスン4は、私の訳文を見て、私の悩みを聞いて書かれたのではないか（プライベートレッスン！？）というくらいだった。付箋のところ、1つずつ実践する！

誰も思いつかなかった世界一のアイデアを思いついても、周りを説得できなければ意味がない
グレゴリー・バーンズ

著者の、ジョブズのプレゼンテーションスキルについてのコラムは、「偽ジョブズ」のダニエル・ライアンズにも参考にされた

顧客を伝道者に変える

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【計画を立てる】

...続きを読む●一番大事な問いに答える
聞き手が知りたいことはただ一つ、「なぜ、あなたの話を気にかける必要があるのか」
この問いを軽視すれば、聴衆からそっぽを向かれる。

●救世主的な目的意識を持つ
「宇宙に衝撃を与えることが僕らの仕事だ」スティーブ・ジョブズ
大切なのは「モノ」ではなく、モノが顧客の暮らしをどう改善するか。
自分だけの「パッションステートメント」を作る。なぜ心から真剣にそうしているのか、その理由を1文にまとめ、売り込む相手に伝える。

●Twitterのようなヘッドラインを作る
70文字で注目を引く。
それが説得力を高める秘策。
「1000曲を、
ポケットに」

●ロードマップを描く
ジョブズは、パワフルな説得の原理を使って話の流れを追いやすくする。3点ルール、3つだけに絞る。

●敵役を導入し、正義の味方を登場させる
問題提起することで、顧客に痛みを感じる部分を鮮明に思い描いてもらう。

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アナログで計画を立てる
アイデアは、紙やホワイボードに書く

箇条書きは諸悪の根源
聞き手に訴えるのはストーリーである、スライドではない。

一つだけ、聴衆に覚えてほしいアイデアはどれか
それを短く、印象に残る形でまとめる。
新聞の見出しをヒントにする。
ジョブズ「今日、アップルが電話を再発明する」
会話やプレゼンが終わるまでに、最低2回は伝える。
ウェブサイトなどでも、同じ形で繰り返しそのポイントを伝える。

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想起しやすい例を挙げて、数字をドレスアップする
「iPodはトランプ1組の大きさしかない」

ビックリするほどキレがいい言葉を使う
「つなぐ。シューーン。おしまいだ」スティーブ・ジョブズ

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【仕上げと練習を行う】

尋ねられる可能性が高い質問をリストアップする

失敗しても謝らない
にっこり笑って、次へ進む。全体を意識して、気に病まない。
そして、自分も楽しむ。

「起業の本」と思って長らく手を出さずにいたことを後悔した。ビジネスに限らず、人生におけるチャレンジ全般に対して示唆がある。

アジャイルとかfail fastといったキーワードはすっかり一般的になったが、まだまだ言うは易しだ。優秀な人ほど直感的にその逆の選択をする習性が染み付いているはず。

計画よ...続きを読むりも仮説を。分析よりも実験を。作業効率よりも学習効率を。

タイトルだけを見て購入すると見誤るかもしれない。経営者論の要素が非常に強い。

しかし赤裸々に経営者目線で語られていて、様々な交渉事や経営の秘訣などが包み隠さずに本音が語られているところが本書の魅力。

メディア王になった大富豪フェリックスデニスの人生の教訓をまとめた本であり、既にお金持ちの人、経営...続きを読む者、会社員、投資家、お金持ちはどんなことを考えているのか知りたい人にとって面白い本だ。

また、大富豪がどんなことを考えているかを知る事ができる。

株のシェアは渡すな。100％保有しろ。会社は上場させるな。など、流行りのエンジェル投資によってシェアを減らす可哀想な若手経営者にとって示唆に富んだ内容も面白い。

大富豪というのは実は金儲けの快感にハマって自由がなく孤独で幸せではない。お金持ちだからといって幸せにはなれない。私の回りで幸せな大富豪はいない。と語られている。

既に著者が亡くなられているということで、人の人生、お金持ちと幸福について改めて考えさせられる一冊。

スタートアップにおける古典的名著です。
分かりやすくもあり、何度読んでも新たな発見がありそうです。

すごい！とにかくすごい伝記です。言わば、超天才が生み出す狂気の世界。書中に何度も出てくる「現実歪曲フィールド」という言葉がそれを象徴しています。妥協を許さない厳しい要求に応えて不眠不休でアップルIIやマッキントッシュを生み出した技術者たちの努力、彼らを鼓舞し、不可能を可能にしてしまうスティーブ・ジョ...続きを読むブズの強い意志。弱小だったアップルやピクサーに今日の成功をもたらしたストーリーには魅了されます。しかし、狂気の天才が、周りの人を傷付け、衝突し、仲たがいしていく様にはハラハラさせられます。最後に家族のこと、恋人のことを読み、彼の人間的な面にも触れ、少しほっとし和んだ気持ちでパートIを終われました。日本や日本的なものが登場する場面、ビル・ゲイツとの協力とその後の対立など、興味深い話も含まれています。

特に、アパレル、繊維関係等の職場で働かれている方に読んで頂きたいです。
読んだ事ある方もいらっしゃると思いますが。 環境問題への注目が以前よりも増していると感じる昨今ですが、「問題」ではなく、「危機」と捉えて行動していかないと、この現状は良くならないのかなと感じました。
僕の...続きを読む働いている会社も含め、「環境問題」に対して社会の流れに身を任せてるような企業、産業が自主的に、少しの代償を払ってでも行動できるようになって頂きたいです。
シュイナードさんの言葉をお借りして-
・
いまは異常な時間です。この世界的な大流行がはっきりと示しているのは、私たちがやらなくてはならないことをはぐらかしていると結局は私たちが痛い目に合う、ということです。
私たちは世界的大流行が起こるのは以前から知っていました。そして何もしませんでした。私たちは地球温暖化について何 十年も知っていました。そして何もしませんでした。私たちが選 択しなければならないのは、行動することです。

フライヤーで概要だけ

・ストーリーを語り、惹きつける
・苦労や苦難のストーリーを入れ、ビジョンとのギャップで情熱に火をつける
・短い言葉で伝えるためにTwitterで練習

現役翻訳家4名の対話形式で、翻訳をする際に必要になる準備、心構え、様々な辞書についての解説とその活用法など非常に実践的な情報が盛り沢山。よくあるマズい翻訳についてや、一般の人からのQ＆Aなども今自分が気になることについてたくさん書かれていてとても参考になった。翻訳家としてただ文を訳すだけでない、言葉...続きを読むを繋ぐ大事な仕事であるという誇りは、機械翻訳が一般的になりつつある中でやはり人の手による訳は違うと感じさせる内容だった。

商品開発では「何を作るべきか」を確かめていく（顧客について理解をしていく）ことに最も重点を置くべきだということを主張し，その方法論を沢山の例示とともに説明している本．

イノベーションのジレンマ（The Innovator's Dilemma）を避ける方法論にもなっている．


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- 成長...続きを読む仮説と価値仮説
例 p.222

p.79 「問うべきなのは「この製品を作れるか」ではなく「この製品は作るべきか」であり「このような製品やサービスを中心に持続可能な事業が構築できるか」である。」

p. 80 「耳を傾けるとしたらどの顧客の意見を聞くべきだろうか。...『とりあえず製品をリリースして様子を見よう』と言う方針で進むと、このような問題に悩まされがちだ。...この方針に従うと様子を見ることには必ず成功するが、検証による学びが得られるとは限らない。失敗がなければ学びもない---それが科学的手法の教えるところなのだ。」

p.81 ザッポスの例

p.90 Kodak Galleryの例（「4つの問い」と実験の例）

p.94 ビレッジランドリーサービスの例

p.97 消費者保護局の例

p.112 「我々が集めなければならない情報は『事務所の外』にしかない。」

p.126 グルーポンの例

p.132 ドロップボックスの例（動画型MVP）

p.135 フード・オン・ザ・テーブルの例（コンシェルジュ型MVP）

p.140 Aardvarkの例

p.150 実用最小限の製品を作るときこれさえ守ればいいというルールをシンプルな形でまとめておこう。「求める学びに直接貢献しない機能やプロセス、労力はすべて取りのぞく」である。

p.151 素晴らしいアイデアが簡単に盗まれるようなら、苦労はしないと思う。だいたいスタートアップの場合、自分のアイデアや会社、製品を競合他社どころか誰でもいいから知ってもらうことが難しいのだ。

p.152 スタートアップはすごいブランドを作りたいと考えているところが多く、MVPはブランド構築に対するリスクだと感じられたりする。既存組織内で活動するアントレプレナーの場合、親会社のブランドに傷をつけてはならないと思って行動が制約されたりするが、これモネは同じ話だ。どちらの場合にも使える便利な対策がある。MVPを別ブランドで出せばいいのだ。

p.201 ヴォティズンの例（ズームイン型ピボットとプラットフォーム型ピボットの例）

p.214 経験豊富なアントレプレナーは、スタートアップの滑走路について語ることが多い。...スタートアップが滑走路として考えるべきものは、もうあと何回のピボットが可能か、である。事業戦略を根本的に見直すチャンスがもうあと何回あるかとも表現できる。時間ではなくピボットというレンズを通して滑走路を見れば、滑走路を延ばす別の方法に気づくことができる。次のピボットまですばやく進むのだ。

p.215 ピボットを決意したアントレプレナーに話を聞くと、ほとんどの場合、もっと早くに決断すればよかったと言われる。こうなってしまう理由は3つある。...

p.220 ウェルスフロントの例（劇的なピボット）

p.228 顧客セグメント型ピボット（アーリーアダプター→メインストリームと拡大するとき、顧客の層が変化する）

p.231 ピボットのさまざまなタイプ：ズームイン型、ズームアウト型、顧客セグメント型、顧客ニーズ型、プラットフォーム型、事業構造型、価値補足型、成長エンジン型、チャンネル型、技術型のそれぞれのピボットの説明。

p.237 ピボットとは、単に変化を勧めるものではない。製品、ビジネスモデル、成長のエンジンに関する根本的な仮説を新たに策定し、それを検証できる構造の変化をピボットと呼ぶのだ。これこそリーン・スタートアップ方式の肝だと言える。ピボットがあるからリーン・スタートアップを採用した企業は失敗から立ち直れる。失敗しても、失敗だったと気づき、別の道をすばやくみつけることができるのだ。

p.238 第2部では、最初の要仮説からMVPによる検証、革新会計と行動につながる評価基準による成果の評価、ピボットか辛抱かの判断までスタートアップのさまざまな側面を紹介した。

p.250 バッチサイズの縮小の仕方の例。「製品自体の開発やデザインなど、隠れた部分は今も大きなバッチサイズで動いている。新製品の開発に関わる作業は、仮装の組み立てラインを流れるように進められる。顧客が喜びそうな機能をプロダクトマネージャーが判断する。続けてプロダクトデザイナーがその機能のルックアンドフィールを決める。このデザインがエンジニアリング部門に贈られ、既存製品を改造するか製品を1から作るかする。最後に、プロダクトマネージャーとプロダクトデザイナーが意図した通りの製品になっているかどうかをチェックの担当者が確認する。iPhoneなどの場合、社内のバトンタッチが月ごとや四半期ごとに行われるはずだ。ここで郵送作業の例を思い出しつつ、どうすればこの作業を効率的に行えるのかを考えてほしい。IMVUで我々は、バッチサイズ縮小のメリットを活用するため、新機能を一つずつデザイン・開発・リリースすることにした。こんな感じだ。普通なら別々の部門で働くエンジニアとデザイナーが隣り合わせに座って1機能ずつ作っていく。顧客に使ってみてもらえるレベルまで完成したら、新バージョンとしてすぐにリリースする。比較的少人数にウェブサイトで公開するのだ。こうすれば、作業の成果をすぐに確認し、顧客に対する効果を評価するとともに次にすべきことを決められる。ごく小さな変更が続くと、このプロセスが一日に何回も繰り返されたりした。後で集計した結果を見ると、1日平均で50前後もの変更をIMVUは行っていた。」

p.252 継続的デプロイメント。
（最近のゲームはDLコンテンツで更新が行われたり、リリース後にゲームバランスが調整されたりする。）

p.255 デザインワークスの例（小さなバッチサイズ）

p.258 School of Oneの例（教育分野での小さなバッチサイズ）

p.264 リーンスタートアップの着想の一部はリーン生産方式。そこでは、書きかけの設計図、未検証の仮説、事業計画→MVP→検証→・・・といった生産ラインがある。これを、バッチサイズを縮小し、プッシュをプルにして効率化する。すると在庫を減らせる（ジャストインタイム的考え方）。

p.265 顧客は自分の望みをわかっていないことが多い。

p.265 検証したい仮設を設定したら、なるべく早く実験方法を考え、実行していく。このとき、バッチサイズは可能な限り小さくする。フィードバックループは実際に行う順番に合わせて「構築ー計測ー学習」としているが、計画はこの逆順で考えるーまず学ぶ必要があるものを見つけ、そこから逆順でその学びが得られる実験となる製品を考える。つまりポイントは顧客ではなく顧客に関する仮説(hypothesis about the customer)であり、それをプル信号として製品開発をはじめとするさまざまな仕事を動かす。これ以外の仕事はすべて無駄である。

p.265 アルファベット・エナジー社の例（仮説プルなプロセス。熱電素子スタートアップ）

p.274 3種類の成長エンジン：粘着型、ウイルス型、支出型。それぞれに定量的指標がある（ウイルス係数など）。
p.286 成功するスタートアップはひとつのエンジンに集中することが多い。...3種類のエンジンすべてが動くダッシュボードを作ろうとすると、だいたい大混乱になる。

// 製品-市場フィットについて
p.286 成長のエンジンが市場のフィットを決める
p.289 成長のエンジンという概念を通して製品と市場のフィットを見れば、足を地につけて考えられるようになると思う。

p.295 スタートアップは新しく入った社員に教育訓練を施すべきだろうか。...しかし結局のところIMVUはすばらしい教育訓練のプログラムを作り、その結果、新人が初日からきちんと仕事ができるようになったし、数週間もせずにハイレベルの貢献もできるようになった。もちろん、仕事のプロセスを標準化し、新人が学ぶべき概念をカリキュラムにまとめるのは大変な作業だった。新しく入ったエンジニアには必ずメンターがつき、IMVUで生産的な仕事をするために必要なシステムや概念、手法といったカリキュラムの習得を支援する。メンターとその指導を受ける人の査定をリンクさせたので、メンターも真剣に指導する。

p.298 5回のなぜ
p.304 「5回のだれ」の呪い
p.307 5回のなぜをスムーズに導入するヒント

p.315 IGNエンターテイメントの例（5回のなぜの例）

p.318 QuickBooksの例（小さなバッチサイズを導入する試みの例）

p.332 予算について
p.331 スタートアップの場合、予算が多すぎるのは少なすぎるのと同じくらい危険だ。

p.334 実験のプラットフォームを作る