井口耕二のレビュー一覧

リーン・スタートアップ ムダのない起業プロセスでイノベーションを生みだす

エリックリース / 井口耕二 / 伊藤穣一（MITメディアラボ所長）

商品開発では「何を作るべきか」を確かめていく（顧客について理解をしていく）ことに最も重点を置くべきだということを主張し，その方法論を沢山の例示とともに説明している本．

イノベーションのジレンマ（The Innovator's Dilemma）を避ける方法論にもなっている．


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- 成長仮説と価値仮説
例 p.222

p.79 「問うべきなのは「この製品を作れるか」ではなく「この製品は作るべきか」であり「このような製品やサービスを中心に持続可能な事業が構築できるか」である。」

p. 80 「耳を傾けるとしたらどの顧客の意見を聞くべきだろうか。...『とりあえず製品をリリースして様子を見よう』と言う方針で進むと、このような問題に悩まされがちだ。...この方針に従うと様子を見ることには必ず成功するが、検証による学びが得られるとは限らない。失敗がなければ学びもない---それが科学的手法の教えるところなのだ。」

p.81 ザッポスの例

p.90 Kodak Galleryの例（「4つの問い」と実験の例）

p.94 ビレッジランドリーサービスの例

p.97 消費者保護局の例

p.112 「我々が集めなければならない情報は『事務所の外』にしかない。」

p.126 グルーポンの例

p.132 ドロップボックスの例（動画型MVP）

p.135 フード・オン・ザ・テーブルの例（コンシェルジュ型MVP）

p.140 Aardvarkの例

p.150 実用最小限の製品を作るときこれさえ守ればいいというルールをシンプルな形でまとめておこう。「求める学びに直接貢献しない機能やプロセス、労力はすべて取りのぞく」である。

p.151 素晴らしいアイデアが簡単に盗まれるようなら、苦労はしないと思う。だいたいスタートアップの場合、自分のアイデアや会社、製品を競合他社どころか誰でもいいから知ってもらうことが難しいのだ。

p.152 スタートアップはすごいブランドを作りたいと考えているところが多く、MVPはブランド構築に対するリスクだと感じられたりする。既存組織内で活動するアントレプレナーの場合、親会社のブランドに傷をつけてはならないと思って行動が制約されたりするが、これモネは同じ話だ。どちらの場合にも使える便利な対策がある。MVPを別ブランドで出せばいいのだ。

p.201 ヴォティズンの例（ズームイン型ピボットとプラットフォーム型ピボットの例）

p.214 経験豊富なアントレプレナーは、スタートアップの滑走路について語ることが多い。...スタートアップが滑走路として考えるべきものは、もうあと何回のピボットが可能か、である。事業戦略を根本的に見直すチャンスがもうあと何回あるかとも表現できる。時間ではなくピボットというレンズを通して滑走路を見れば、滑走路を延ばす別の方法に気づくことができる。次のピボットまですばやく進むのだ。

p.215 ピボットを決意したアントレプレナーに話を聞くと、ほとんどの場合、もっと早くに決断すればよかったと言われる。こうなってしまう理由は3つある。...

p.220 ウェルスフロントの例（劇的なピボット）

p.228 顧客セグメント型ピボット（アーリーアダプター→メインストリームと拡大するとき、顧客の層が変化する）

p.231 ピボットのさまざまなタイプ：ズームイン型、ズームアウト型、顧客セグメント型、顧客ニーズ型、プラットフォーム型、事業構造型、価値補足型、成長エンジン型、チャンネル型、技術型のそれぞれのピボットの説明。

p.237 ピボットとは、単に変化を勧めるものではない。製品、ビジネスモデル、成長のエンジンに関する根本的な仮説を新たに策定し、それを検証できる構造の変化をピボットと呼ぶのだ。これこそリーン・スタートアップ方式の肝だと言える。ピボットがあるからリーン・スタートアップを採用した企業は失敗から立ち直れる。失敗しても、失敗だったと気づき、別の道をすばやくみつけることができるのだ。

p.238 第2部では、最初の要仮説からMVPによる検証、革新会計と行動につながる評価基準による成果の評価、ピボットか辛抱かの判断までスタートアップのさまざまな側面を紹介した。

p.250 バッチサイズの縮小の仕方の例。「製品自体の開発やデザインなど、隠れた部分は今も大きなバッチサイズで動いている。新製品の開発に関わる作業は、仮装の組み立てラインを流れるように進められる。顧客が喜びそうな機能をプロダクトマネージャーが判断する。続けてプロダクトデザイナーがその機能のルックアンドフィールを決める。このデザインがエンジニアリング部門に贈られ、既存製品を改造するか製品を1から作るかする。最後に、プロダクトマネージャーとプロダクトデザイナーが意図した通りの製品になっているかどうかをチェックの担当者が確認する。iPhoneなどの場合、社内のバトンタッチが月ごとや四半期ごとに行われるはずだ。ここで郵送作業の例を思い出しつつ、どうすればこの作業を効率的に行えるのかを考えてほしい。IMVUで我々は、バッチサイズ縮小のメリットを活用するため、新機能を一つずつデザイン・開発・リリースすることにした。こんな感じだ。普通なら別々の部門で働くエンジニアとデザイナーが隣り合わせに座って1機能ずつ作っていく。顧客に使ってみてもらえるレベルまで完成したら、新バージョンとしてすぐにリリースする。比較的少人数にウェブサイトで公開するのだ。こうすれば、作業の成果をすぐに確認し、顧客に対する効果を評価するとともに次にすべきことを決められる。ごく小さな変更が続くと、このプロセスが一日に何回も繰り返されたりした。後で集計した結果を見ると、1日平均で50前後もの変更をIMVUは行っていた。」

p.252 継続的デプロイメント。
（最近のゲームはDLコンテンツで更新が行われたり、リリース後にゲームバランスが調整されたりする。）

p.255 デザインワークスの例（小さなバッチサイズ）

p.258 School of Oneの例（教育分野での小さなバッチサイズ）

p.264 リーンスタートアップの着想の一部はリーン生産方式。そこでは、書きかけの設計図、未検証の仮説、事業計画→MVP→検証→・・・といった生産ラインがある。これを、バッチサイズを縮小し、プッシュをプルにして効率化する。すると在庫を減らせる（ジャストインタイム的考え方）。

p.265 顧客は自分の望みをわかっていないことが多い。

p.265 検証したい仮設を設定したら、なるべく早く実験方法を考え、実行していく。このとき、バッチサイズは可能な限り小さくする。フィードバックループは実際に行う順番に合わせて「構築ー計測ー学習」としているが、計画はこの逆順で考えるーまず学ぶ必要があるものを見つけ、そこから逆順でその学びが得られる実験となる製品を考える。つまりポイントは顧客ではなく顧客に関する仮説(hypothesis about the customer)であり、それをプル信号として製品開発をはじめとするさまざまな仕事を動かす。これ以外の仕事はすべて無駄である。

p.265 アルファベット・エナジー社の例（仮説プルなプロセス。熱電素子スタートアップ）

p.274 3種類の成長エンジン：粘着型、ウイルス型、支出型。それぞれに定量的指標がある（ウイルス係数など）。
p.286 成功するスタートアップはひとつのエンジンに集中することが多い。...3種類のエンジンすべてが動くダッシュボードを作ろうとすると、だいたい大混乱になる。

// 製品-市場フィットについて
p.286 成長のエンジンが市場のフィットを決める
p.289 成長のエンジンという概念を通して製品と市場のフィットを見れば、足を地につけて考えられるようになると思う。

p.295 スタートアップは新しく入った社員に教育訓練を施すべきだろうか。...しかし結局のところIMVUはすばらしい教育訓練のプログラムを作り、その結果、新人が初日からきちんと仕事ができるようになったし、数週間もせずにハイレベルの貢献もできるようになった。もちろん、仕事のプロセスを標準化し、新人が学ぶべき概念をカリキュラムにまとめるのは大変な作業だった。新しく入ったエンジニアには必ずメンターがつき、IMVUで生産的な仕事をするために必要なシステムや概念、手法といったカリキュラムの習得を支援する。メンターとその指導を受ける人の査定をリンクさせたので、メンターも真剣に指導する。

p.298 5回のなぜ
p.304 「5回のだれ」の呪い
p.307 5回のなぜをスムーズに導入するヒント

p.315 IGNエンターテイメントの例（5回のなぜの例）

p.318 QuickBooksの例（小さなバッチサイズを導入する試みの例）

p.332 予算について
p.331 スタートアップの場合、予算が多すぎるのは少なすぎるのと同じくらい危険だ。

p.334 実験のプラットフォームを作る

リーン・スタートアップ ムダのない起業プロセスでイノベーションを生みだす

エリックリース / 井口耕二 / 伊藤穣一（MITメディアラボ所長）

小さく始めて、フィードバックループを回して、改善しろ！

これはすべての心理な気がします。
会社を始めるのもそうかもしれませんが、何かを始めるときには小さく始めていけば良いのです。失敗はそこでやめてしまうことです。成功するまでループを回せば、それは失敗じゃないです。成功への過程でしか無いのです！
その際には、恥をかくこともあるでしょう！でも、それで良い！権威も権限も捨てて、恥をかこう！始めてなんだから、そういうもの！

って、思える大変良い本です。

リーン・スタートアップ ムダのない起業プロセスでイノベーションを生みだす

エリックリース / 井口耕二 / 伊藤穣一（MITメディアラボ所長）

ビジョンの達成に向けてMVP(最小限の製品)を最適化しながら、戦略のピボットを最速で繰り返すという手法。アイデアを構築して製品に、製品をアーリーアダプターに問い、計測し、データを得、そこから学び、アイデアに反映させる。構築・計測・学習のフィードバックループ。MVPは最悪動画等でも良い。計測時には比較となるベースラインが必要。粘着型(マイクロソフトのように切り替えに莫大な労力がかかるモデル)、ウイルス型(Facebook、Paypalなど)、支出型(広告など)の成長エンジンが必要。またイノベーション条件として、①資源、②裁量権、③成果と個人的利害のリンクが必要と説いている。

UPSTARTS UberとAirbnbはケタ違いの成功をこう手に入れた

ブラッド・ストーン / 井口耕二

Uber、Airbnbがどのように生まれ、どのように成長して既存産業と戦ってきたかを生々しくまとめた本。成長エピソード、規制当局、既得権益層との戦いはとても読み応えがあって面白い。これらのサービスにはよくない印象を持っていたけど、作る側の視点に立つことで違ったものも見えてくる。視野を広げる良書。

スティーブ・ジョブズ II

井口耕二 / ウォルター・アイザックソン

感情の起伏の激しさは変わらなかったみたいですが、様々な面で成長したんだなと感じました。常に芯は強く硬く、融通は効かなかったようですが、それが今のアップルの統一、洗練された製品群の礎となったことがとてもよくわかりました。

スティーブ・ジョブズ II

井口耕二 / ウォルター・アイザックソン

後半は残された時間が少ない中での、アップル再生の物語。製品へのエネルギーは衰えず、時代を変える製品を生み出していく。顧客目線を持ちながら、顧客が考えられない製品を生み出せるのはなぜだろう？

一つの事柄を本人からと周囲からと両面から見ているので、よりストーリーが浮かび上がってくる。
一緒に仕事をしていた人たちのストーリーやビルゲイツやラリーペイジ側のストーリーも読んでみたい。

この先、これくらいワクワクする製品は出てくるのだろうか？

スティーブ・ジョブズ I

井口耕二 / ウォルター・アイザックソン

Audibleで再読。あらためて、独自性を極限まで追い求めるところ、スピード感、フォーカスすること、妥協しないことの大切さを感じた。全部が成功するわけでは無いが、次から次へと新たなものに取り組むエネルギーはすごい。

70~80年代の日本のエレクトロニクス産業がまだ強かった頃を感じつつ、それを突き破って上り詰めていく歴史も感じた。

全ては真似をすることはなかなかできないが、特定の部分にフォーカスしてアウトプットを出すことをしていこうと思う。

スティーブ・ジョブズ II

井口耕二 / ウォルター・アイザックソン

ただただ、読み進めてしまう。決して何もかもうまくやり遂げたわけではない。ただ、どれだけもがき苦しんでも何をすべきかを自分の中で持っていたことが、伝わります。

スタートアップ・ウェイ 予測不可能な世界で成長し続けるマネジメント

エリックリース / 井口耕二

リーンスタートアップの応用編的位置付けの一冊。
アントレプレナーシップやリーンというスタートアップ的な手法をいかに大企業などの既存企業に取り入れていくか。
示唆多く、参考になる一冊。

＜メモ＞
・スタートアップウェイを支える５原則。
１継続的イノベーション　組織の上から下まで様々な人材と創造性を活用し、新たなブレークスルーを見つける方法
２スタートアップを仕事の原始単位とする。実験のできるチームが必要で、それは他とは異なる組織構造で支えられなければならない
３かけている機能。ほとんどの組織はアントレプレナーシップという機能がかけている
４再創業　組織の構造を大きく変えることは会社を新たに創業し直すに等しい
５継続的変容　新たな課題に直面するたび組織のDNAを書き換える能力が必要。
・古臭い企業は経営管理による安定成長、先進企業は継続的イノベーションによって世の中に衝撃を与え続ける。衝撃を世間に与えられる可能性が高くなるようにする。大きく考える、小さく始める、素早く拡大する。
・生産的な失敗に報いる。継続的イノベーションで後塵を浴びせ続ける。
・アントレプレナー機能　大きく成長し、将来社内に新部門を設置する可能性もある構想を統括する機能。実験や繰り返しを重視するアントレプレナーの意識を持って組織の日常業務ができるようにする機能
・スタートアップへの参画の理由はミッションに賛同したから、ビジョンを実現して世の中を変えたいと考える人が多い。ROI、市場シェアなどの遅行指標と顧客エンゲージメントや顧客満足度、リピート率、コンバージョンレートなど先行指標との違いを頭に叩き込んでおく必要がある。
・リーンスタートアップの仕組み
１スタートアップが成功するために真でなければならない信念を明らかにする。要となる仮説。
２仮説をできる限り短時間で費用もかけずけんしょうできる実験を用意。実用最小限の製品　MVP
３科学者のように考える。何がうまく言って何がうまくいかないのか学ぶチャンスと捉える。検証による学び
４実験で学んだことを持って最初に戻る。繰り返しを構築、計測、学習のフィードバックループと呼ぶ。
５一定の間隔で戦略を変更すべきかそのまま方向性を維持辛抱すべきか判断する。ピボットまたは維持。
・自分が解決しようとしている問題が本当に世間で問題とされていることか確認するための問い
１みんな抱えているはずと思っている問題は本当に人々が抱えている問題なのか
２その問題に、皆、今はどう対処しているか
３自分のやり方は、今やられている対処方法より優れているのか。
分析による停滞は避けるべき。検証する仮定はなるべく少なくすべき。最初は高リスクの部分に集中すべき。
学びのチャンスがなるべく大きくなる行動に集中する。
・価値仮説とは製品やサービスを使い始めた顧客に心から喜んでもらえるのかを検証する仮説。お金を出して買ってくれるか、リピートしてくれるか。
成長仮説とは顧客が増えていくのかを検証する仮説。
成長に向けてどういうメカニズムを採用するか、他の地域にも応用できるか、口コミを推進できるか。
一般的には価値仮説を検証後、成長仮説に進む。
・推論を正しく行うには３つのしやすさが重要
　１行動しやすさ　
　２わかりやすさ
　３チェックしやすさ
・ピボットのタイミング
　方向転換か辛抱かの検討会議をあらかじめ予定に入れておくといい。日々のルーチンに組み込んでしまう。チームメンバーの意識統一として、常に自問自答がなさσれるようになる。
・企業マネジメントは責任が土台にあり、その上にプロセスがあり、そこから醸成される文化があり、それに惹きつけられる人という４要素から構成される。
・変革の３フェーズ。
１実験適応解釈により基礎を作る。クリティカルマスを超え、新しいやり方が認められ、大きな変化が可能にあんるまでの期間。
２スケールアップと展開を進める時期。あちこちから文句や抵抗が噴出するので、政治的力を得て乗り越える必要がある時期。
３組織の根幹をなす真相の仕組みに切り込む時期。変化を一時的なものに終わらせず定着させるための仕組みを作る時期。
・フェーズ１
　少数プロジェクトで初め数を増やしていく
　機能横断的な専任チームでパイロットプロジェクトを推進する
　新しい概念を自社に適した表現やツールに落とし込む
・革新会計とは普通の会社で使われている評価基準（売上、顧客数、ROI、市場シェアなど）が全てほぼゼロのとき、全身度合いが評価できる手法。
　・一種の先行指標を枠組みとする。成功の予兆となるもの。
　・一番重要な要となる仮説にチームが集中するように仕向ける仕組みとなる。
　・機能や部門、地域でリソースを取り合う交渉を、数字を元に共通の言葉で行えるようにする。
　・長期的な成長や研究開発と、イノベーション資金を提供する仕組みとを、価値を生み出す力について監査できる形で結べる。

・レベル１顧客一人当たりのデータを評価基準とする。
　例としてコンバージョンレート、一人当たり売上・一人当たり生涯価値、定着率、顧客一人当たりコスト、紹介率、チャネル浸透率
・レベル２ビジネスケース。事業全体の状態がわかる状態にする。コスト面も見込む。
・成長のエンジン。
１粘着型成長エンジン　自然減より口コミ紹介が多い
２支出型成長エンジン　既存顧客の売上を再投資して新規顧客を獲得する
３ウイルス型成長エンジン　フェイスブックのように使ってもらうだけでその副作用として新規顧客が得られるもの。
・レベル３正味現在価値。データが得られることにビジネスケースを再計算し、NPVの値が変動するもの。夢想計画に対し、施策によってNPVがどの程度変化するのかを常時チェックできるようにしたもの。学びを全て正味現在価値に落とし込んで評価する。
・アントレプレナーシップで重要なこと
　機能の担当を定める
　担当者を単なる未来信者や扇動者とするのでなく、責任を持って業務を推進する立場とする
　アントレプレナー型人材のキャリアパスとそういう人向けのパフォーマンス開発プロセスを用意する。
　複数の柱をカバーするクロストレーニングを提供する。（創業経験があるとこれが強い）
　組織全域で素晴らしいアントレプレナーシップを醸成するために、研修、指導、支援、コーチング、ベストプラクティスを提供する
　アントレプレナーシップ以外にも同種の教育を行う
　企業全体の方針を決定する際、ゲートキーパーなど他の昨日と同じテーブルにアントレプレナーシップ機能も座らせる。
・社員全員にアントレプレナーとなるチャンスを提供し、進化の種をまくマネジメントがスタートアップウェイの神髄。
・アントレプレナーになる動機　
１ビジョンと明るい見通し　メンタリティ。
２スキルと資源　資源をうまく融通すること
３リスクと責任　リスク軽減重要

スティーブ・ジョブズ II

井口耕二 / ウォルター・アイザックソン

ジョブズほどではないが、へそ曲がりに?から読んでみた。初めてMacと出会った頃の80年代後半から物語が始まるので、Macに憧れた頃、今は亡きAMIGAにMacintoshPlusのROMを差したエミュレータでもってHyperCARDで遊んだ頃、入社後即ローンでQuadra840を買った頃、ジョブズが復活してAAPL株を買って・・・と昔の気持ちを被せながら、３連休で一気に読んでしまった。

　これが本当に燃え尽きるような人生だ。最後の最後まで計算され尽くして格好良過ぎる。

スティーブ・ジョブズ I

井口耕二 / ウォルター・アイザックソン

時間をかけて上下巻を読破。下巻のiPhone以降の話はもとより、ピクサーとの関わりが興味深い。「アナと雪の女王」もジョブズが存在したからこそ誕生したのか、と。

スティーブ・ジョブズ II

井口耕二 / ウォルター・アイザックソン

時間をかけて上下巻を読破。下巻のiPhone以降の話はもとより、ピクサーとの関わりが興味深い。「アナと雪の女王」もジョブズが存在したからこそ誕生したのか、と。

スティーブ・ジョブズ II

井口耕二 / ウォルター・アイザックソン

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スティーブ・ジョブズ II

井口耕二 / ウォルター・アイザックソン

・長続きする会社は自らを再発明するものだ
・「なにをしないかを決めるのは、なにをするのかを決めるのと同じくらい大事だ。会社についても、製品についても。」
・自分のの仕事をちゃんとわかっている人はパワーポイントなんかいらない。ちゃんと問題に向きあって、課題を徹底的に吟味していれば。
・デザイナー、製品ディベロッパー、エンジニア、製造チームが細かく協力し、何度もスタート地点まで戻った
・パッケージは映画館のようなものでストーリーを生み出せる
・魅力的な半透明ケースを作るためにゼリビーンズの工場を見学するなどしている
・店舗はブランドの強烈な物理的表現になります。
・スティーブは話し合っていく考えていくその瞬間が好き。「スライドが必要なのは自分の話していることがわかっていない証拠」
・自分で自分を食わなければ、誰かに食われるだけだ
・創造性は何気ない会話から、行き当たりばったりの議論から生まれる。
・ipadのアイデアが先にあり、それをもとにiphoneが生まれたといえる
・アイデアはとても壊れやすく、大事にあたためてあげる必要がある。
・「ところで君はなにかすごいことを経験したことがあるかい？なにか生み出したことはあるかい？それともほかの人の作品にケチをつけて、作る人のモチベーションを引き下げてばかりいるのかい？」
・講義やビデオ授業を学生が一人で勉強し、クラスの時間は討論や問題解決手法の実践に使うようになる（ビル・ゲイツ）
・「完璧だ！」と宣言する直前までは「ガラクタ」
・利益を上げるのもすごいことだよ？でも原動力は製品であって利益じゃない。
・顧客が望むものを提供するのではなく、顧客が今後なにを望むようになるのかそれを顧客本人よりも早くつかむのが僕らの仕事
　⇒何が欲しいか顧客に聞いたら「足が速い馬」と言われたはずだ（ヘンリー・フォード）
・１世代、２世代後であっても意義のある会社を作ること＝起業

スティーブ・ジョブズ 驚異のイノベーション 人生・仕事・世界を変える7つの法則

カーマイン・ガロ / 外村仁 / 井口耕二

スティーブ・ジョブズの伝記ではない。読み進めるうちにわくわくしてくる。ヒントに詰まった一冊。名著。
・社員向けと、起業家向けと２つの教育コースが必要だ
・「自分はどういうものを設計したいのか、つくりあげたいのか、夜、自分一人でじっと考え、考え、考え続ける。それだけのことをする価値はある。絶対にある。本当だ。（スティーブ・ウォズニアック）」
・イノベーションはとりつかれたと思うほど情熱を傾ける人がいなければ生まれない
・「失敗は気にならない。むしろ失敗した回数で子どもを評価すべきだと思っている。おかしなことにトライし、たくさんの失敗を経験する子ほど、創造的なはずだからです」
・「大好きなことをしていればさまざまな形で魔法が働くようになる」
・ピグマリオン効果：かけられた期待が大きいほど成果を生む
・魅力的なビジョンは「ミッションステートメント」とは別物
　１）具体的
　２）簡潔
　３）徹底的
　※何をしたいのか１０ワードいないで表現できないなら私は投資しないし買わないし、興味もない
　「普通の人にコンピューターを届ける」
　「１０年以内に人を月面に立たせ、安全に地球まで連れ戻す」
・オープンイノベーション：インターネット、ソーシャルネットワークの普及
　⇒アイデアの勝負ではなく、ビジョン、行動の勝負
・大きな変化につながるのは「なぜ」と「仮に」だ
　⇒「どのように」では小さな改善にしか向かわない
・自分たちが欲しいものを把握し、作る
　⇒お客様調査に頼らない
　⇒「フォーカスグループは使いません。誰の気分も損なわないようにするのがフォーカスグループであり、そこからは口当たりがよくとんがっていない製品しか生まれません」
・ジョブズは技術と同じくらいデザインを重視する
・イノベーションの目的はクールな製品や技術をつくることではなく”誰かを笑顔にする”ことである
・「顧客のペルソナ」
　⇒マーケティングで訴求したいヒトの典型的な人物像
　⇒彼らの痛みを感じることができるほどの顧客のペルソナを作れるか？
・アイデアだけでイノベーションはできない。製品化するためにはチームが必要。
　⇒やる気を出してもらうためにエピソードを語れ
・「簡素化とは、不要なものを削り、必要なものの言葉が聞こえるようにすることだ」
　-印象派画家　ハンス・ホフマン-
・「私の製品を人々はなぜ買うのだろう」
・差別化のアイデアは業界外に求めよう
プレゼンテーション
・「誰も思いつかなかった世界一のアイデアを思いついても、まわりを説得できなければ意味が無い」
・意識している、していないにかかわらず全社員はブランドの代弁者だ
　１．うっそ！な瞬間を作る
　２．３点ルールを守る
　３．ステージを共有する
　４．ヒーローと適役を導入する
　５．ビジュアルに考える
　６．ツイッターに書けそうなヘッドラインを作る
　７．製品を売るな。夢を売れ。

あとがき
・「すばらしい中身があるのに表現しきれていない日本人にこそ読んで欲しい本」

ジェフ・ベゾス 果てなき野望 アマゾンを創った無敵の奇才経営者

ブラッド・ストーン / 井口耕二 / 滑川海彦

やはり世界一の金持ちになるだけあって、強烈なキャラだと思いました。けど、正直一緒には仕事したくないと思いました。

スティーブ・ジョブズ II

井口耕二 / ウォルター・アイザックソン

アップル復帰後のストーリー．圧巻の一言．

最後のメッセージは心揺さぶられる

「〜僕がいろいろできるのは、同じ人類のメンバーがいろいろしてくれているからであり、すべて、先人の肩に乗せてもらっているからなんだ。そして、僕らの大半は、人類全体になにかをお返ししたい、人類全体の流れに何かを加えたいと思っているんだ。それはつまり，自分がやれる方法で何かを表現するってことなんだ〜　」

自分は何を表現し，何をお返しできるのか．深く考えさせられた．

スティーブ・ジョブズ II

井口耕二 / ウォルター・アイザックソン

全２巻の下巻は、ジョブズがPixarを成功させ、いよいよAppleへ帰り咲くあたりからスタートする。その交渉の舞台裏から、その後立て続けに革新的製品を世に送り出す過程が書かれており、スリリングな展開に一気に読ませてしまう。特に、iPodからiTuneに繋がる音楽ビジネスの立ち上げにおける関係者との交渉の舞台裏は思わず息をのむ。iPodはMP3プレイヤーとしては完全なる後発であったが、ジョブズの妥協なきまでのユーザー指向によって、ロクな製品のなかったこの市場での確固たる地位を築き上げる。また、この辺りで言及されているのが、どうようの製品とサービスをSonyだったら作り上げるだけのリソースを持っていたという事である。しかし、指摘されているのは意思決定の遅さや、部門間の対立など、いわゆる大企業病、官僚主義といった問題点である。この点が引用されているのは、著者の意図として、ジョブズのリーダーシップ、意思決定の迅速さ、大胆な交渉などを際立たせるためなのであろう。Sonyを始めとする、日本の企業に携わる人達はこれを他山の石として今後にいかさなければならない。

意外だったのは、iPhoneは先にあったiPadの構想を転用したものであったという事だ。

ゲイツやエリソンら、ライバルでもあり友人でもあったIT業界のカリスマ達や、ボノ、ボブディラン、ウィントンマルサリスらの大物ミュージシャンとの交流などの裏話は、ジョブズの人間性が浮き彫りになり興味深かった。

アイズナー率いるディズニーとのパートナーシップと続くごたごたによる非難合戦、そしてアイズナーの後任となるロバートアイガーによる両社の和解、そしてディズニーによるPixarの買収。ここにおいても、金儲けを目的とせず、一途にユーザーを喜ばせる事に価値観を置くのビジネスに対する信念が伺える。アイズナーとの対比でそれがより鮮明に浮き彫りと成るエピソードだ。

新版 社員をサーフィンに行かせよう―――パタゴニア経営のすべて

イヴォン・シュイナード / 井口耕二

パタゴニアについてはアンチだったが、一気に好きになった。すばらしいブランディング。気持ちよく働けるだろうな。
実際の商品でももう少し頑張って欲しい。

スティーブ・ジョブズ 無謀な男が真のリーダーになるまで（下）

ブレント・シュレンダー / リック・テッツェリ / 井口耕二

著者とジョブズが実際に友人関係にあったため、ウォルター・アイザックソンの公式伝記では描かれていないエピソードや人間味のあるジョブズが描かれていた。あと公式伝記以上に各エピソードの描写が細かい。

公式伝記を読んだ人でも充分に楽しめる内容になっている。