遠藤功のレビュー一覧

結論を言おう、日本人にMBAはいらない

遠藤功

結論を言おう、日本人にMBAはいらない (角川新書)　2016/11/10

教員評価を厳しく行い、ダメな教員は去れ！
2017年1月28日記述

著者の遠藤功氏は1956年東京都生まれ。
1979年に早稲田大学商学部（専攻は国際貿易論、田中喜助ゼミ）を卒業後、三菱電機入社。
米国ボストンカレッジ経営大学院にてMBA取得。
1988年約10年お世話になった三菱電機を退職
2005年早稲田大学ビジネススクール教授就任。
2016年3月、早稲田大学を退任。遠藤研究室の卒業生101名を教える。

著者が指摘する日本人にMBAがいらない理由として
１ほとんどの日本企業は、MBAを認めていない
２日本のMBAの「質」が低すぎる
と指摘している。

著者は定年70歳まで10年以上残っているにも関わらず早稲田大学ビジネススクール教授を辞めたのだという。
自分の母校の大学、学部でも他校へ移る教授はいたものの辞める人はまずいない。
（Yahoo!研究所に転職した若い准教授はいた）
理由として遠藤氏は日本のMBAという不完全な装置では優れた経営者、ビジネスリーダーを
育てることは出来ないこと、そんな金メッキの勲章には何の価値もないことを認めざるを得なくなった。
その為、去る判断をしたのだという。

これまでもMBAに関しては厳しい指摘をする人もいるにはいた。ただそれは外からの指摘だった。
ビジネススクール教授がその価値を否定するのだから大変なことだ。
自己否定以外の何でもない。しかし厳しい指摘を世の中に訴えたかったのだろう。
また国内MBAに対する警鐘でもあると思う。
遠藤氏の厳しい指摘を正面から受け止め真剣に改革をしなければ今の法科大学院や会計大学院のような未来が国内MBAにも待っているだろう。
（たぶん無理だろう。だから著者はWBSを辞めたのだろう）

理由としては第三章に書かれている教員評価を厳しく行い、ダメな教員は去れにある。
米国、中国の長江商学院ではテニュアの資格を得る為に相当の努力をしている。
日本はきわめて安易に教授、准教授に採用されている。
教員評価を厳格に行い、ダメな教員は去っていくという新陳代謝を促進しなければ日本のビジネススクールの質を高めることは出来ない。

⇒全くその通りである。これはビジネススクールだけではなく日本の大学という組織全てに
当てはまる本質的問題であると思う。少なくとも授業評価の結果を教員の査定に結びつける必要はあろう。

定員割れ状況も法科大学院、会計大学院よりは多少はマシではある。しかし有名大MBAでもほぼ全入状態になりつつあるとのこと。

中央大学大学院戦略経営研究科戦略経営専攻　
募集80人　受験者72人　合格者64人（2015年）

関西学院大学大学院経営戦略研究科企業経営戦略コース　
募集70人　受験者64人　合格者60人（2014年）

南山大学大学院ビジネス研究科
募集40人　受験者28人　合格者27人（2015年）
＊南山大学大学院ビジネス研究科は2017年度の新規募集を停止

印象に残った文章を紹介してみたい。

1990年代に数校にすぎなかった日本のビジネススクールは2000年代に入り
専門職大学院制度創設により全国に次々に設置され現在約80大学、プログラム数で約100にも上る。それらのMBA取得者は毎年約5000人の規模。（米国は約10万人）
しかしそのほとんどは分析屋を生み出すばかりである。

MBAを取得しても経営者にはなれない。経営者の仕事というのは、修羅場や厳しい状況をどれだけ突破してきたか、経験値がなにより大事だ。（玉塚元一氏）

アメリカのトップスクールでMBAをとれば、年収2000万円も夢ではない。
一方、日本のビジネススクールでMBAをとっても、給与アップはほぼゼロ。
米国でMBAはいまや、キャリアアップしたいビジネスパーソンにとって必須のものとなっている。
米国でMBAが一般化し、それなりに認知される背景には、労働流動性の高さと熾烈な競争がある。
米国においてビジネスで成功しようと思えば、転職を繰り返し、キャリアアップするのが一般的である。
よい企業でよいポストを得ることをめざし、他の人たちと「差別化」するためには、
ビジネススクールでMBAを取得し、「箔をつける」ことが重要となる。
評判のよいビジネススクールでMBAを取得し、自らの「市場価値」を高めなければ、チャンスさえ与えてもらえない。
トップスクールには人が殺到する。トップ10スクールの合格率はわずか16.3％。
7人に1人しか合格できない「狭き門」だ。ほぼ全入に近い日本のビジネススクールとは雲泥の差である。

企業側の論理からすると、日本のビジネススクールを卒業したMBAを採用するより、
「第二新卒」を採用するほうがメリットが多い。たいした実力もないのに、
自分の「投資」に見合うポストや給与を要求しがちなMBAよりも、他社で初歩的な教育を受け、
まだ従順な「第二新卒」のほうが、はるかに使い勝手がいいからだ。

30単位そこそこの授業をとり、論文を書くこともなく手にすることが出来るMBA。
そんなものに価値があるはずがない。
国内MBAをめざす人の殆どはパートタイムMBA、
一通りの仕事は出来るがポストについていないという心理的余裕と将来的不安を
併せ持っている。その心の隙間を埋めるのがビジネススクール。
日本のビジネススクールで学ぶ学生の大半は、向学心はあるが野心は乏しい。

不幸にもMBAを取得した人への6つの処方箋
１MBAであることをひけらかさない
２履歴書でアピールしない
３横文字を使わない
４現場で汗かく仕事を志願する
５語学力を磨く
６勉強し続ける（ビジネススクールで学ぶ知識は初歩的かつ表面的なものにすぎない）

現場論―「非凡な現場」をつくる論理と実践

遠藤功

　いままでモヤモヤしていた現場の問題が言語化されていて、なるほど！と手を打った。

　現場には二つの主体がある。

①業務遂行主体
②人材育成主体

　しかし、①と②にはリスクがある。
　
　①の業務遂行主体には刹那的な達成感というリスクがある。
　たいていの現場は本当に毎日同じ仕事の繰り返しではなく、現場判断が必要な「異常処理」が発生する。
　この異常を処理する達成感により、現場は単調な反復業務に耐えられることができるが、反面、刹那的な達成感は、現場を思考停止に追い込むリスクがある。
　本来は、異常を「処理」ではなく「なくす」ことを考えなくてはならないが、現状維持が主たる業務となってしまう。

　また、②の人材育成主体には、現場モンロー主義、箇所によるタコつぼ化が起きるリスクがある。
　基本的に現場業務は、入社して退社するまで同じ現場で仕事をする。
　ある業務に習熟するためには、現場のOJTが機能して、その現場にに必要な技能は保持される。
　しかしその「同質性」と「隔絶性」は「他者と強調しない孤立主義」を生み出すリスクがある。　

　これほどはっきりと分かりやすく現場の問題が言語化されていることに腹落ちした。

　その現場の問題を指摘した後に、非凡な現場の作り方が論じられる。
　
　ここで俺が必要に思った行動と態度は、この二つ。

・標準を作る。
・ミドルアップ・ミドルダウン

　個人的には３年以上現場を離れたのち、現場に戻って１ヶ月半。
　せっかくならば現場を変えられるところから変えていきたいところだ。

ガリガリ君の秘密 赤城乳業・躍進を支える「言える化」

遠藤功

抜群に面白かったです。根強い人気でロングセラーとなった「ガリガリ君」で有名な赤城乳業成長の秘密を紐解くノンフィクションのビジネス書。著書は『見える化』で知られるベテランの経営コンサルタント遠藤功さん。その遠藤さんが、赤城乳業の前社長・井上秀樹さんの言葉「言える化」にこそ同社躍進の核心と考え、タイトルになりました。

文庫版は、2013年に刊行された単行本から5年後、社長が代替わりしながらも成長を続ける今についても触れながら、取材当時と変わったところ・変わらないところに言及していて一層興味深い内容になりました。

ビジネス新・教養講座 企業経営の教科書

遠藤功

経営のフレームワークや最近の経営のトピックスに関して網羅的、シンプル、そしてわかりやすく書かれている。まさに名前の通り教科書、参考書的に使える書籍。一方で所々に現場力が企業の競争力の源泉であるとの著者の思想も垣間見れて、同様の信念をもつ自分としては、読みやすく納得感があった。
経営に関して調べものをするときはポケット辞書のような感覚で利用できそう。

現場力の教科書

遠藤功

私は「現場支援をする事務方」だけど、どの様に支援するか考える時に、現場を想像する力も必要だし、何なら支援するという行為だってどんどん変わらなきゃいけない。私だってある意味現場にいるのだと思って読み進めてみた所、よい刺激を受けた。業務に活かしたい。

生きている会社、死んでいる会社―「創造的新陳代謝」を生み出す１０の基本原則

遠藤功

企業を生き物と捉えてみると、実態をつかみやすい。自らの個性を生かして、社会に影響を与えている生き物は、新陳代謝を繰り返し生存し続ける。
生きている会社は、創造性を発揮しつつ、健全な新陳代謝を繰り返し行っているのである。
生きている会社の素晴らしい実例を紹介しつつ、変化の激しい時代の会社のあるべき姿を解説している。
下期のスタートにあたって、チームメンバーに何を目標として頑張るかを伝えないといけないなぁと考えながら読んでみた。私の所属するチームは、熱を帯びているのか？理を探求しているのか？情に満ち溢れているのか？この３条件を意識して、寝ながら考えてみたい。（笑）

戦略コンサルタント 仕事の本質と全技法―「頭の知性」×「心の知性」×「プロフェッショナル・マインド」を鍛える最強のバイブル

遠藤功

30年超戦略コンサルタントの世界で活躍され、ローランドベルガーをトップとしてマッキンゼーやBCGと並ぶトップコンサルティング会社に育て上げられた遠藤氏の語る、コンサルティングとは？という深い問いに答える本。

真のクライアントのパートナーになる為には、頭の知性と、心の知性を掛け合わせて触媒にならないといけない。
頭の知性は弛まないファクト・ロジック・クリエイティブを駆使して考え尽くした最適解
心の知性は相手がやってみようと思える関係性を築く力と、心に刺さるメッセージを伝える言語化力

それらをどの様に鍛え、コンサルティングのプロジェクトで活かしてきたかを丁寧に解説されている。

ガリガリ君の秘密 赤城乳業・躍進を支える「言える化」

遠藤功

「見える化」「現場力」の遠藤功が「言える化」をキーワードにガリガリ君の赤城乳業を紐解いた一冊。
日本にいる時は冷凍庫に必ず4～5本はガリガリ君が入っているほどのファンなので、表紙のイラストを見てジャケ買いした一冊ではあるものの、「強小カンパニー」である赤城乳業って面白い会社だなとも思った。
あのコンポタの裏側も興味深かった。

コロナ後に生き残る会社 食える仕事 稼げる働き方

遠藤功

さすが遠藤さん。前向きです。
いろんなレスを提案されてましたが、中小建設業には導入が難しい。意識改革も難しい。やるべき事はごもっともとは思いましたが、難しい。
やれる事からやるしかないと改めて実感しました。

ガリガリ君の秘密 赤城乳業・躍進を支える「言える化」

遠藤功

これは企業の、経営術を学ぶにはとても良い本
どうしたら風通しの良い会社にできるのか、経営者とはどうあるべきか、などなどの具体例が散りばめられてます
言える化や遊び心のある社風は一朝一夕に作れるものではありません
口で言うだけでは伝わりません　社員に、特に若手に責任を持たせて何をさせるかで成長を促す
簡単にできることではありません

令和の現場力 デジタル×AI時代の「業革3.0」

遠藤功 / 山本孝昭

「現場力」を説き続けている著者が、創造性と生産性を両立させる業革３．０を説く。これからはYTR（役にたつことを、楽しく、楽にやる）と。MUJI、変なホテルなどのケースを見ながら、生産性と創造性の両立を説明。自分の会社でも考えられると思った。

現場力を鍛える―「強い現場」をつくる７つの条件

遠藤功

"本書のポイントを記載しておく。

○強い企業の条件
・企業活動の実態に目を向けること。強い企業は、競争戦略、オペレーション、リーダーシップの三要素の品質を高める努力を続けている企業。
・競争戦略は身の丈にあったものであるべき
・正しい戦略を正しくやりきることが、経営
○現場力とは何か
・戦略を軌道修正しながら遂行する組織能力で、現場で起きる問題を能動的に発見し、解決する。＝現場力
・すべての業種、すべての機能に現場力は存在する。その優劣が競争力を左右する
・組織機能として現場力を磨かなければならない。
・現場力は、品質、コスト、スピード、持続性の四つの物差しで測れる。
○エクセレンス
・現場力が競争上の優位性にまで高められていることをオペレーショナル・エクセレンスと呼び、持続力の長い優位性を企業にもたらす。
・?業務効率性の実現によるコスト優位性?現場主導による顧客価値創造、これら二つで卓越した現場力を手に入れろ
○現場
・経営には現場を鍛える責任がある。経営と現場が一体となり、組織学習を繰り返すことで強い現場が作られる。
○競争戦略と現場力
・戦略と実行は一体で考えないといけない
・頭でっかちに戦略ありきではいけない。答えは現場。

○強い現場の条件
・手法やツールだけに頼ってはいけない。企業哲学のレベルまで現場力を昇華させないといけない。
・タコツボ化した組織は、意識的にツボを割る努力が必要。異質のぶつかり合い、健全な対立こそが、現場力を高める起爆剤。
・現場の意思、責任感が現場力の推進力。失敗する権利を委譲しよう。
・PDCAサイクルを回し続ける。5回のWhyで、問題の源流までさかのぼり、真因を特定すること。
・プロセス、問題点、結果、知恵の四つが見えることで、現場の進化が生まれる
・ぶら下がる人間をなくし、主体性を持たせるには、小さなチームを数多く作ってたくさんの神輿を担がせるのが最も有効。小さなチームに責任と自由度を与える。主体性と責任感を持ったチームを作る
・経営の意思で継続し続けること

○強い現場をどうつくるか
・未来に標準を合わせ、現状を前向きに否定する。
・個の仕事、チームの仕事、部門をまたがる仕事の順で否定していく。
　（廃止？内容の変更？やり方の変更？）
・インフォーマルなコミュニケーションを重視せよ。組織の枠を超えた交流により、業務連鎖に血が通う。
・改善とは自主的に業務の在り方を考え、課題を発見し、解決を導き出す活動。
　自分の業務、前後の工程を視野に入れた業務、組織・会社全体への効果を上げる業務
・改革は５～１０年単位で行うビジネスの仕組みの構造的変革
　改善と改革は共存
・２０％の人間に改善魂を植え付ける。現場力という組織能力が生まれる


明日から、自分の仕事に直結して、自らの課題解決に生かすべく、何度か読み返す。"

結論を言おう、日本人にMBAはいらない

遠藤功

働きながら、通信制大学の学士編入をしようか大学院入学をしようか迷っていた時に読んだ本です。
日本企業の会社員だと歳を重ねないと経験できない「経営」を理解するために、中堅の自分が今できることを模索していましたが、自分は筆者のターゲットにドンピシャだったようです。私にとっては学びの方向性を見出す示唆に富んでおりとても参考になりました。

現場力復権―現場力を「計画」で終わらせないために

遠藤功

コンサルタントである筆者が、JR東日本、日本郵船、トヨタなどのベストプラクティスを紹介し、現場のオペレーション強化策を説く。自らがコンサルタントをした企業のマネージャーとの対談なども、現場組織力向上に参考になる。

見える化―強い企業をつくる「見える」仕組み

遠藤功

"即実践できるノウハウを伝える良書。

経営の三要素
　ビジョン・・・なぜわが社が存在するのか
　競争戦略・・・わが社はどんな価値を生み出すのか
　オペレーション・・・競争戦略をどう実行するのか

問題とはギャップである。
　あるべき姿　⇔　標準　⇔　現状

人間の行動は
　事象→伝える→説得する→認識する→判断する→行動する
　事象　→　見える　　　→認識する→判断する→行動する

勘違い企業の共通点
　?悪い情報が見えていない
　?組織として見えていない
　?タイムリーに見えていない
　?伝聞情報しか見えていない

計画達成のループ
　Plan　→　Do　→　Check　→　Action

問題解決のループ
　Problem-finding　→　Display　→Clear　→　Acknowledge

見える化の４つのバリエーション
　?見得る化　数値
　?視える化　掘り下げて深く見る
　?診える化　細部を見る
　?観える化　全体を見る　俯瞰

見える化の４つの落とし穴
　?IT偏重
　?数値偏重
　?生産偏重
　?仕組み偏重

見える化　５つのカテゴリー
１．問題の見える化
　?異常、?ギャップ、?シグナル、?真因、?効果
２．状況の見える化
　?基準の見える化　あるべき姿
　?ステータスの見える化　計画系、リソース系
３．顧客の見える化
　?顧客の声の見える化
　?顧客にとっての見える化
４．知恵の見える化
　?ヒントの見える化
　?経験の見える化
５．経営の見える化

良い見える化は?気付きを育む→?思考を育む→?対話を育む→?行動を育む

効果的な見える化１０ポイント
１．まず現状の棚卸から始める
２．みせたくないもの、見せられないものほど見える化
３．見えるもの、見せるものを絞り込む
４．鮮度、タイミングを重視する
５．アナログとデジタルを使い分ける
６．わかりやすく、シンプルに
７．現場の当事者自身が見えるようにし、仕組みも作る
８．本当の勝負は見えた後
９．見える化のノウハウを共有する
１０．経営トップが見える化を牽引する"

生きている会社、死んでいる会社―「創造的新陳代謝」を生み出す１０の基本原則

遠藤功

耳が痛い表現がたくさん。新陳代謝をどのように動かし、生かしつづけるか。当たり前のことばかりではあるが、凡事徹底。非凡なレベルまで高めることの大切さを改めて知った。

ＭＢＡオペレーション戦略

グロービス・マネジメント・インスティテュート / 遠藤功

地味なようで企業の競争優位となる重要なファクターが「オペレーション」。オペレーションを考える基本的枠組み、そしてCRM・SCM・調達・研究開発・管理のそれぞれについて解説があり、改革の取り組み方やケーススタディも準備されている。オペレーションの基本を学ぶ上で、多くもなく少なくもなく、最良の一冊。

現場力を鍛える―「強い現場」をつくる７つの条件

遠藤功

改めて現場の大切さを認識。現場を自分の目で実際に観察しないとわからないことはたくさんある。現場をしっかり管理する意味でも現場とのコミュニケーションはちゃんと取らないといけない。

生きている会社、死んでいる会社―「創造的新陳代謝」を生み出す１０の基本原則

遠藤功

下っ端社員が読む本かどうかは置いといて、良い。 『会社はいらないものだらけだ。常に身軽でいるように全員が心がけなければならない。』

『未来のスケッチ』 経営で大切なことは旭山動物園にぜんぶある

遠藤功

『どの企業も差別化を目指しているはずです。しかし、その多くはたとえ差別化に成功しても単発で終わってしまい、後が続きません。属人的なアイデアや小手先の差別化に終始しているからです。

差別化とは、「信念」で裏打ちされた自分たちの存在理由、つまり「自社らしさ」にこだわり続けることにほかなりません。「信念」から出発した差別化は骨太で、力強く、そう簡単に競争力が失われたりしません。競合他社が追随してきても、自分たちはさらに先を行き、進化させることができます。

旭山動物園の行動展示も、「動物のすごさ、美しさ、尊さを伝える」という、ゆるぎのない根っこから生まれています。』

ビジョン、意識、戦略、現場、人材、顧客、変革とありふれたテーマなのに、心に刺さるのは、揺るぎない軸があるから。

「自社らしさ」「信念」について、もっと深く考えるべきなんだろうなぁ〜。