遠藤功のレビュー一覧
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企業経営の本質は、「価値創造」にある
価値創造に成功しなければ、利益を上げることも！株主に還元することもできない
競争という環境下においては、顧客に「選ばれる価値」を生み出さなければならない
選ばれる価値とは、差別化された価値のこと
経営においては、経営資源を「傾斜配分」してこそ意味がある
「選択と集中」とは「自分たちがやらないことを決める」こと
経営において大事なことは「コストリーダーシップ戦略」「差別化戦略」「集中戦略」のどれを経営の柱にするかを明確化すること
日々のオペレーションを遂行する「現場力」こそが競争力の源
少し時代は古いが、経営戦略の本質を学ぶことができる
自分の勤めている会社で反映したい戦略が多く、掴みやすく参考になった
今後、業績検討や計画立案においてコストリーダーシップ・差別化戦略・集中戦略を意識する必要を感じた
また、自分達は選択と集中をやりきれていない。やらないことを決めていないから、いつまで経っても伸びないのではないかと感じた -
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ネタバレ結論を言おう、日本人にMBAはいらない (角川新書) 2016/11/10
教員評価を厳しく行い、ダメな教員は去れ！
2017年1月28日記述
著者の遠藤功氏は1956年東京都生まれ。
1979年に早稲田大学商学部（専攻は国際貿易論、田中喜助ゼミ）を卒業後、三菱電機入社。
米国ボストンカレッジ経営大学院にてMBA取得。
1988年約10年お世話になった三菱電機を退職
2005年早稲田大学ビジネススクール教授就任。
2016年3月、早稲田大学を退任。遠藤研究室の卒業生101名を教える。
著者が指摘する日本人にMBAがいらない理由として
１ほとんどの日本企業は、MBAを認めていない
２日本のMBAの「質」が低すぎる
と指摘している。
著者は定年70歳まで10年以上残っているにも関わらず早稲田大学ビジネススクール教授を辞めたのだという。
自分の母校の大学、学部でも他校へ移る教授はいたものの辞める人はまずいない。
（Yahoo!研究所に転職した若い准教授はいた）
理由として遠藤氏は日本のMBAという不完全な装置では優れた経営者、ビジネスリーダーを
育てることは出来ないこと、そんな金メッキの勲章には何の価値もないことを認めざるを得なくなった。
その為、去る判断をしたのだという。
これまでもMBAに関しては厳しい指摘をする人もいるにはいた。ただそれは外からの指摘だった。
ビジネススクール教授がその価値を否定するのだから大変なことだ。
自己否定以外の何でもない。しかし厳しい指摘を世の中に訴えたかったのだろう。
また国内MBAに対する警鐘でもあると思う。
遠藤氏の厳しい指摘を正面から受け止め真剣に改革をしなければ今の法科大学院や会計大学院のような未来が国内MBAにも待っているだろう。
（たぶん無理だろう。だから著者はWBSを辞めたのだろう）
理由としては第三章に書かれている教員評価を厳しく行い、ダメな教員は去れにある。
米国、中国の長江商学院ではテニュアの資格を得る為に相当の努力をしている。
日本はきわめて安易に教授、准教授に採用されている。
教員評価を厳格に行い、ダメな教員は去っていくという新陳代謝を促進しなければ日本のビジネススクールの質を高めることは出来ない。
⇒全くその通りである。これはビジネススクールだけではなく日本の大学という組織全てに
当てはまる本質的問題であると思う。少なくとも授業評価の結果を教員の査定に結びつける必要はあろう。
定員割れ状況も法科大学院、会計大学院よりは多少はマシではある。しかし有名大MBAでもほぼ全入状態になりつつあるとのこと。
中央大学大学院戦略経営研究科戦略経営専攻
募集80人 受験者72人 合格者64人（2015年）
関西学院大学大学院経営戦略研究科企業経営戦略コース
募集70人 受験者64人 合格者60人（2014年）
南山大学大学院ビジネス研究科
募集40人 受験者28人 合格者27人（2015年）
＊南山大学大学院ビジネス研究科は2017年度の新規募集を停止
印象に残った文章を紹介してみたい。
1990年代に数校にすぎなかった日本のビジネススクールは2000年代に入り
専門職大学院制度創設により全国に次々に設置され現在約80大学、プログラム数で約100にも上る。それらのMBA取得者は毎年約5000人の規模。（米国は約10万人）
しかしそのほとんどは分析屋を生み出すばかりである。
MBAを取得しても経営者にはなれない。経営者の仕事というのは、修羅場や厳しい状況をどれだけ突破してきたか、経験値がなにより大事だ。（玉塚元一氏）
アメリカのトップスクールでMBAをとれば、年収2000万円も夢ではない。
一方、日本のビジネススクールでMBAをとっても、給与アップはほぼゼロ。
米国でMBAはいまや、キャリアアップしたいビジネスパーソンにとって必須のものとなっている。
米国でMBAが一般化し、それなりに認知される背景には、労働流動性の高さと熾烈な競争がある。
米国においてビジネスで成功しようと思えば、転職を繰り返し、キャリアアップするのが一般的である。
よい企業でよいポストを得ることをめざし、他の人たちと「差別化」するためには、
ビジネススクールでMBAを取得し、「箔をつける」ことが重要となる。
評判のよいビジネススクールでMBAを取得し、自らの「市場価値」を高めなければ、チャンスさえ与えてもらえない。
トップスクールには人が殺到する。トップ10スクールの合格率はわずか16.3％。
7人に1人しか合格できない「狭き門」だ。ほぼ全入に近い日本のビジネススクールとは雲泥の差である。
企業側の論理からすると、日本のビジネススクールを卒業したMBAを採用するより、
「第二新卒」を採用するほうがメリットが多い。たいした実力もないのに、
自分の「投資」に見合うポストや給与を要求しがちなMBAよりも、他社で初歩的な教育を受け、
まだ従順な「第二新卒」のほうが、はるかに使い勝手がいいからだ。
30単位そこそこの授業をとり、論文を書くこともなく手にすることが出来るMBA。
そんなものに価値があるはずがない。
国内MBAをめざす人の殆どはパートタイムMBA、
一通りの仕事は出来るがポストについていないという心理的余裕と将来的不安を
併せ持っている。その心の隙間を埋めるのがビジネススクール。
日本のビジネススクールで学ぶ学生の大半は、向学心はあるが野心は乏しい。
不幸にもMBAを取得した人への6つの処方箋
１MBAであることをひけらかさない
２履歴書でアピールしない
３横文字を使わない
４現場で汗かく仕事を志願する
５語学力を磨く
６勉強し続ける（ビジネススクールで学ぶ知識は初歩的かつ表面的なものにすぎない）
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いままでモヤモヤしていた現場の問題が言語化されていて、なるほど！と手を打った。
現場には二つの主体がある。
①業務遂行主体
②人材育成主体
しかし、①と②にはリスクがある。
①の業務遂行主体には刹那的な達成感というリスクがある。
たいていの現場は本当に毎日同じ仕事の繰り返しではなく、現場判断が必要な「異常処理」が発生する。
この異常を処理する達成感により、現場は単調な反復業務に耐えられることができるが、反面、刹那的な達成感は、現場を思考停止に追い込むリスクがある。
本来は、異常を「処理」ではなく「なくす」ことを考えなくてはならないが、現状維持が主たる業務となってしまう。
また、②の人材育成主体には、現場モンロー主義、箇所によるタコつぼ化が起きるリスクがある。
基本的に現場業務は、入社して退社するまで同じ現場で仕事をする。
ある業務に習熟するためには、現場のOJTが機能して、その現場にに必要な技能は保持される。
しかしその「同質性」と「隔絶性」は「他者と強調しない孤立主義」を生み出すリスクがある。
これほどはっきりと分かりやすく現場の問題が言語化されていることに腹落ちした。
その現場の問題を指摘した後に、非凡な現場の作り方が論じられる。
ここで俺が必要に思った行動と態度は、この二つ。
・標準を作る。
・ミドルアップ・ミドルダウン
個人的には３年以上現場を離れたのち、現場に戻って１ヶ月半。
せっかくならば現場を変えられるところから変えていきたいところだ。 -
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企業を生き物と捉えてみると、実態をつかみやすい。自らの個性を生かして、社会に影響を与えている生き物は、新陳代謝を繰り返し生存し続ける。
生きている会社は、創造性を発揮しつつ、健全な新陳代謝を繰り返し行っているのである。
生きている会社の素晴らしい実例を紹介しつつ、変化の激しい時代の会社のあるべき姿を解説している。
下期のスタートにあたって、チームメンバーに何を目標として頑張るかを伝えないといけないなぁと考えながら読んでみた。私の所属するチームは、熱を帯びているのか？理を探求しているのか？情に満ち溢れているのか？この３条件を意識して、寝ながら考えてみたい。（笑） -
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30年超戦略コンサルタントの世界で活躍され、ローランドベルガーをトップとしてマッキンゼーやBCGと並ぶトップコンサルティング会社に育て上げられた遠藤氏の語る、コンサルティングとは？という深い問いに答える本。
真のクライアントのパートナーになる為には、頭の知性と、心の知性を掛け合わせて触媒にならないといけない。
頭の知性は弛まないファクト・ロジック・クリエイティブを駆使して考え尽くした最適解
心の知性は相手がやってみようと思える関係性を築く力と、心に刺さるメッセージを伝える言語化力
それらをどの様に鍛え、コンサルティングのプロジェクトで活かしてきたかを丁寧に解説されている。 -
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"本書のポイントを記載しておく。
○強い企業の条件
・企業活動の実態に目を向けること。強い企業は、競争戦略、オペレーション、リーダーシップの三要素の品質を高める努力を続けている企業。
・競争戦略は身の丈にあったものであるべき
・正しい戦略を正しくやりきることが、経営
○現場力とは何か
・戦略を軌道修正しながら遂行する組織能力で、現場で起きる問題を能動的に発見し、解決する。＝現場力
・すべての業種、すべての機能に現場力は存在する。その優劣が競争力を左右する
・組織機能として現場力を磨かなければならない。
・現場力は、品質、コスト、スピード、持続性の四つの物差しで測れる。
○エクセレンス
・現場力が競争上の優位性にまで高められていることをオペレーショナル・エクセレンスと呼び、持続力の長い優位性を企業にもたらす。
・?業務効率性の実現によるコスト優位性?現場主導による顧客価値創造、これら二つで卓越した現場力を手に入れろ
○現場
・経営には現場を鍛える責任がある。経営と現場が一体となり、組織学習を繰り返すことで強い現場が作られる。
○競争戦略と現場力
・戦略と実行は一体で考えないといけない
・頭でっかちに戦略ありきではいけない。答えは現場。
○強い現場の条件
・手法やツールだけに頼ってはいけない。企業哲学のレベルまで現場力を昇華させないといけない。
・タコツボ化した組織は、意識的にツボを割る努力が必要。異質のぶつかり合い、健全な対立こそが、現場力を高める起爆剤。
・現場の意思、責任感が現場力の推進力。失敗する権利を委譲しよう。
・PDCAサイクルを回し続ける。5回のWhyで、問題の源流までさかのぼり、真因を特定すること。
・プロセス、問題点、結果、知恵の四つが見えることで、現場の進化が生まれる
・ぶら下がる人間をなくし、主体性を持たせるには、小さなチームを数多く作ってたくさんの神輿を担がせるのが最も有効。小さなチームに責任と自由度を与える。主体性と責任感を持ったチームを作る
・経営の意思で継続し続けること
○強い現場をどうつくるか
・未来に標準を合わせ、現状を前向きに否定する。
・個の仕事、チームの仕事、部門をまたがる仕事の順で否定していく。
（廃止？内容の変更？やり方の変更？）
・インフォーマルなコミュニケーションを重視せよ。組織の枠を超えた交流により、業務連鎖に血が通う。
・改善とは自主的に業務の在り方を考え、課題を発見し、解決を導き出す活動。
自分の業務、前後の工程を視野に入れた業務、組織・会社全体への効果を上げる業務
・改革は５～１０年単位で行うビジネスの仕組みの構造的変革
改善と改革は共存
・２０％の人間に改善魂を植え付ける。現場力という組織能力が生まれる
明日から、自分の仕事に直結して、自らの課題解決に生かすべく、何度か読み返す。" -
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Posted by ブクログ
"即実践できるノウハウを伝える良書。
経営の三要素
ビジョン・・・なぜわが社が存在するのか
競争戦略・・・わが社はどんな価値を生み出すのか
オペレーション・・・競争戦略をどう実行するのか
問題とはギャップである。
あるべき姿 ⇔ 標準 ⇔ 現状
人間の行動は
事象→伝える→説得する→認識する→判断する→行動する
事象 → 見える →認識する→判断する→行動する
勘違い企業の共通点
?悪い情報が見えていない
?組織として見えていない
?タイムリーに見えていない
?伝聞情報しか見えていない
計画達成のループ
Plan → Do → Check → Action
問題解決のループ
Problem-finding → Display →Clear → Acknowledge
見える化の４つのバリエーション
?見得る化 数値
?視える化 掘り下げて深く見る
?診える化 細部を見る
?観える化 全体を見る 俯瞰
見える化の４つの落とし穴
?IT偏重
?数値偏重
?生産偏重
?仕組み偏重
見える化 ５つのカテゴリー
１．問題の見える化
?異常、?ギャップ、?シグナル、?真因、?効果
２．状況の見える化
?基準の見える化 あるべき姿
?ステータスの見える化 計画系、リソース系
３．顧客の見える化
?顧客の声の見える化
?顧客にとっての見える化
４．知恵の見える化
?ヒントの見える化
?経験の見える化
５．経営の見える化
良い見える化は?気付きを育む→?思考を育む→?対話を育む→?行動を育む
効果的な見える化１０ポイント
１．まず現状の棚卸から始める
２．みせたくないもの、見せられないものほど見える化
３．見えるもの、見せるものを絞り込む
４．鮮度、タイミングを重視する
５．アナログとデジタルを使い分ける
６．わかりやすく、シンプルに
７．現場の当事者自身が見えるようにし、仕組みも作る
８．本当の勝負は見えた後
９．見える化のノウハウを共有する
１０．経営トップが見える化を牽引する" -
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