遠藤功のレビュー一覧

現場論―「非凡な現場」をつくる論理と実践

(著者)
遠藤功
株式会社ローランドベルガー会長
早稲田大学ビジネススクール教授
英国ボストンカレッジ経営学修士(MBA)

(内容)
・木を見て森を見ず、森を見て1本1本の木をないがしろにしてはならない。森の腐敗は1本の木の腐敗を見逃すところから始まる
・5つの性質：現在進行性、予測不可能性、即興性、具体性、複雑性
・現場は反復性が高く、同質性が低い。だからルールやルーティンだけで実行できない。一方でルールやルーティンを軽視できない
・IBM再建ルイス・ガースナーCEO：競争相手よりうまくやり遂げることが、将来の新しいビジョンを夢想するより、はるかに重要である。世界の偉大な企業は、いずれも日々の実行で競争相手に差をつけている。
・レシピは厨房の中で閃き、生まれるもの
・トヨタウェイ2001：いたずらに「議論」に時間を費やしたり、「戦略」という言葉を振りかざし、軽率に賭けに出たりすることはしない。
・二律背反を克服する
・規律と自由のバランス、規律も担保できない現場に、自由や裁量権はありえない。
・卓越した「非凡な現場」を作り、現場から競争力を組み立てる」という発想をもつことが、いまこそ求められているのだ。
・「吸収力」の経営を目指すのか、「遠心力」の経営を目指すのか。
・良品計画再生の第一歩は徹底した「標準化」からスタートした、マニュアルを「現場の知恵で進化させる」
・合理的な仕組み4要素：標準→気づき→知恵→改善
・熱のある対話で「組織密度」を高める、共通の夢と目標で「組織熱量」を最大化させる。

(併読)
「ストーリーとしての競争戦略」を読んだことがあればより理解が進む、SPだけが戦い方ではなくOCも立派な競争優位性である。むしろSPは模倣が簡単だがOCは簡単に模倣できない
・合わせて、「戦略と実行」も。

現場力を鍛える―「強い現場」をつくる７つの条件

どんなに素晴らしい経営戦略を立てようが、どんなに最新鋭の設備を投入しようが、オペレーションを担っているのは現場であり、現場力なくして企業の発展はないという一冊です。

第1章 「強い現場」とは何か
第2章 「強い現場」の七つの条件
第3章 「強い現場」をどうつくるか

具体的な事例もいくつか紹介されていますが、本書はどちらかというと大局的な考え方に触れており、ケーススタディならばトヨタ関連の書籍のほうがいい気がします。

現場と管理層との溝は、大企業になればなるほど、深くなるものであり、そこをいかに埋めて現場には当事者意識を、管理層には現場感を植えつけるかが大切になってきます。ただ、第一の条件として「企業哲学としての『現場力』」と挙げられているように付け焼き刃の考え方や技術だけを駆使しても現場はついてきません。それは自分自身が今いる環境からも身を持って感じております。現場力を鍛えるには腰を据えて長期的に取り組む必要があるのだと改めて思い知らされました。

現場論―「非凡な現場」をつくる論理と実践

現場に価値を置くそのスタンスにまず共感です。その上で、保つ力→よりよくする力→生み出す力のステップは、本当に実現は難しいでしょうが、それゆえに目指すべきカタチなのかなと感じました。

『未来のスケッチ』 経営で大切なことは旭山動物園にぜんぶある

市役所採用で、動物園配属となり、気づけば、動物の魅力に魅了された人たち。旭山動物園の進化は止まらないのだろう。

現場論―「非凡な現場」をつくる論理と実践

「現場」という分かるようではっきりしていない概念を、必然性の認識と仕組化の２つの両輪で分かり易く整理されています。まず現場が「現場力」を上げる必然性を認識することが重要で、それと並行して現場に「現場力」を上げる仕組をどのように作っていくのかを書かれています。
自身の会社に当てはめてみて、それぞれの立場（経営者・管理職・現場）が何をするべきなのかを、非常に分かり易くはっきりと書かれています。今の現状を把握するためだけでも効果があると思います。

現場力を鍛える―「強い現場」をつくる７つの条件

現場での実行における問題点や改善方法をトヨタ､花王等での事例を元に述べられている｡現場で活躍してきたコンサルタント方なので実行面における現場のリアリティが伝わってくる｡

現場論―「非凡な現場」をつくる論理と実践

WBS遠藤先生の著作。講義のエッセンスが詰まっており、読みながら、まるで目の前で先生が動いている姿がイメージできる。

現場論―「非凡な現場」をつくる論理と実践

この著者の現場の話は面白い。今回は、それを理論付け、そこにケースを挟んでいて、どのようにすればいいかを示唆してくれる。本書のなかにあるトヨタウェイに「いたずらに『議論』に時間を空費したり、『戦略』という言葉を振りかざし、軽率な賭けにでたりすることはしない」とある。やはり現場が大事だと思う。

『未来のスケッチ』 経営で大切なことは旭山動物園にぜんぶある

戦略・組織・マーケティングと多領域にわたって話題が提示されていて、これまで自分の中に雑然とストックされた理論や概念を照らし合わせて整理するのに非常に役に立った一冊。
一方、「経営で大切なことは旭山動物園にぜんぶある」とはいえ、詳細な調査・分析に基づくものではなくこの本自体に新しい学びが多いわけではない。著者のフィルター、フレームワークを通じて再解釈なされており、旭山動物園のありのままの姿を映したものでもないだろう。

現場力を鍛える―「強い現場」をつくる７つの条件

2014年5月25日　やる気にさせてくれる一冊！
現場力に関する本を読みたくて手にした一冊でした。全体を通じて、経営者を含めた会社で変わる必要性があるとは思いますが、それを待っているのではなく、まずは私自身から変わっていき、率先垂範で頑張ります。『下意上達』を忘れないよう、心掛けます。

見える化―強い企業をつくる「見える」仕組み

■見える化＝現場力の中核となるコンセプト=競争力
⇒経営から現場に至るまで、必要なものが必要なタイミングで「見える」＝対処が迅速で且つ、適切

・問題のない企業は存在しない⇒問題設定能力が重要

・企業を成す3要素
1.ビジョン(WHY?)
2.競争戦略(WHAT?)
3.オペレーション(HOW?)

・トヨタのアンドン方式
⇒問題の開示
⇒個の責任による問題発見
⇒チームによる問題解決

・問題解決のPDCA
-Problem finding
-Display
-Clear
-Acknowledge

・見える化
「問題の見える化」＝日常の企業活動において発生する異常や問題がタイムリーに見えるようにする。
ex.異常・ギャップ、シグナル、真因(原因)、効果(検証)

「状況の見える化」＝企業活動の現状
ex.基準(ルール)、ステータス(リソース)

「顧客の見える化」＝声の見える（ニーズ、ウォンツ）、顧客にとっての見える

「知恵の見える化」＝あらゆる知恵を終結させたり、形式的に変換させるといった仕組み
ex.ヒント、経験

「経営の見える化」

・基礎情報⇔支援情報⇔信号情報

・効果を記録することは改善の基本

・基準があってこそ、基準外という問題が見えるようになる
┗トヨタの強さは徹底的な標準作業の明確化

『未来のスケッチ』 経営で大切なことは旭山動物園にぜんぶある

【現場をまとめるリーダーにおすすめ】
ビジネスコンサルタントが経営学の観点で旭山動物園を取り上げた一冊。

どうやって、旭山動物園はどん底から復帰したのか？

職員たちをまとめたものは何だったのか？

その答えを知ると、現場で人をまとめることができるだけでなく、ファンを増やすことができるようになるでしょう。

【面白かった内容】
（１）キーワードは串団子
すべての職員は全員で１つの串団子のようなもので、団子のかたちは不揃いでも皆が一本の串にささっている。
その串とは「理念・ビジョン・価値観」だそうです。
旭山動物園は、再生の始めに理想の動物園のスケッチを描き、夢を共有して現場が１つにまったのだそうで。夢を形にしてみせた時のエネルギーは大きいんですね。
どんな理想を目指すかを示した時、皆がリーダーについていくようになるのだ、と理解しました。

（２）種でなく個を語ると想いがのる
動物を語る時は、種でなく個で語る。例えばオランウータンの場合、種族の特徴でなく、名前をもった「モモ」としてのエピソードを語ることで人が興味を持つのだとか。

言うなればAKBも全体でなく、一人一人個別のエピソードやキャラがあるから、「押しメン」のファンになる、ということなのだろうな、と。
「その人」が何をしてきたのか。これを語れると想いが生まれるんですね。

経営戦略の教科書

著者は早稲田大学ビジネススクール教授。三菱電機㈱、米系戦略コンサルティング会社を経て、現職。

著書に「現場力を鍛える」「見える化」等多数。

人生において、さまざまな人の生き方や経験から得た学びや教訓が、自分自身がより良い人生を歩むことに資するように、経営戦略も「生きた事例から学ぶ」ことが重要である。

経営戦略がどのようなプロセスで生まれ、どのような結果をもたらしたか。事例の疑似体験により、経営戦略の本質と何かを理解する。そして、その本質から自社の経営戦略を編み出していくという実践の延長戦上で「経営戦略」とは何かを自分なりに会得するという学習プロセスを本書は設定し、「経営戦略」の本質を以下の18章にわたりレクチャーしている。
①経営戦略とは何か
②ゲームのルールを理解する
③グローバル競争と経営戦略
④選択と集中という考え方
⑤戦略代替案の考え方
⑥リーダーの戦略
⑦チャレンジャーの戦略
⑧ニッチャーの戦略
⑨経営戦略とは仮設にすぎない
⑩成長と経営戦略
⑪M＆Aと経営戦略
⑫現場起点で経営戦略を立案する
⑬起業と経営戦略
⑭経営戦略の実現性
⑮破壊と創造
⑯資源ベースアプローチという考え方
⑰残存者利益という考え方
⑱フレームワークに使われるな

18にわたる講義形式で進められる本書。
教科書といっても知恵ありきではなく実例から全てがスタートする。それにより知識をあらかじめ持ち合わせている人にとっては理解が深まり、初見の人についても問題なく知識がすっと頭にはいるように構成されている。

知識のみでは実務に役立たたない。
実務ばかりだと体系的な学習が困難。
そんな二つの問題を上手に克服できるような素敵な一冊。
教科書というだけあり、入門書としてはおすすめできる。

プレミアム戦略

2007

今市場・街にはプレミアムが溢れていると。

レクサスだとかモルツだとか。
日本人の思考からして
普段使うもの→日本製
高価なもの＝プレミアム→外国製
になってしまっている。

そのため、日本企業がプレミアムの市場で
活躍できていない。
当初のレクサスは典型的な失敗例。
モルツは完全なる成功例。

じゃあどうするか。
プレミアムに対する戦略を使っていこうと、
ローランドベルガーの遠藤さんはおっしゃってます。

そもそもレクサスとモルツの戦略のちがいはどこに
あったのか。
日本企業がすべきこととは。
プレミアムという商品の原則とは。

・・・。んな感じ。
問題意識から現状分析、問題点把握、仮説構築、
政策提言というような流れがわかりやすかった。

巻末にはプレミアムの市場で成功した企業の
例がのってて面白かった。
ホントさらっとよめるのでオススメ。

日本企業にいま大切なこと

野中郁次郎と遠藤功という敬愛するお二方の共著なので期待大。そして震災後の日本を踏まえた内容だったこともありぐっと心に迫ります。まぁいわゆる対談というより雑誌連載における交換日記ののりだとは思うんだけど、考え方としてこのお二人は親しいんだろうね。野中先生も抽象的というより具体的な話を好むし。このお二人にかぎらず、震災であろうと何であろうと前を向いて日本の強みを出し続けていくことが大事、というメッセージに心を打たれます。

現場力の教科書

経営戦略の教科書Part2
早稲田ビジネススクール講義名「組織のオペレーション」を纏めたものです。
自己否定、現状否定のマインドを持つ方、やたらお題目だけがいっぱいある会社にお勤めされている方、一生懸命仕事をしているのに業績に結びつかないという悩みを抱えている方などにお薦めです。

以下ネタバレです。
「はじめに」のなかで、『「現場力」という組織能力を回復させないことには、日本企業の再浮上はありえません。どうすれば「現場力」に磨きをかけ、もう一度強い「オペレーション」を構築することができるのか？この講義で学んでもらいたいのは、まさに、その一点にあります。』と語っています。

感銘を受けた主なポイントを明記します。
⑴経営の三つ要素は「ビジョン(why)」、「競争戦略(what)」、「オペレーション(how)」
⑵オペレーショナル・エクセレンスが目指すべきゴールは二つ。「圧倒的な業務効率化によるコスト優位性の創出」と「新たな顧客価値の創造」。
⑶現場力という考え方は資源ベースアプローチという概念に立脚したもの。資源は「有形資産」「無形資産」「組織ケイパビリティ」。競争戦略とオペレーションの整合性、一貫性を担保することはポジショニングとケイパビリティの一貫性を担保するということを意味します。
⑷現場力を磨く目的は、「自律的問題解決能力」によって、競争相手にはない独自の価値を全員で生み出すことです。
⑸サービス業においては、戦略-サービスポリシー-サービスレベル-オペレーションという縦の一貫性が大変重要です。同様の考え方に「サービストライアングル」というコンセプトがあります。（サービス戦略、人、システム）
⑹現場を上手にあおり、その取り組みに関心を示し、時に一緒に汗をかく。現場力の厳選であるボトムアップの動きは、トップダウンの働きかけによってしか生まれないのです。
⑺現場で実践される「らしさ」を体現する連続的な「行動習慣」が、それぞれの会社の風土や文化を作りあげます。よい風土を持つ企業では、「らしさ」が共有され、実践されていて、それが独自の現場力を生み出しているのです。
⑻「場」でPDCAサイクルを回す。
「らしさ」に裏付けられた行動習慣を身に付け、「人のプラットフォーム」をつくりあげるためには、「場」が必要です。
⑼褒める仕組みで現場力を高める。
(10)「オペレーショナル・エクセレンス」を誇る企業には、ひとつの共通点があります。それは「自己否定」「現状否定」という思想が根付いていることです。
(11)現場力という目に見えない力を湧き立て、推進するのはあくまでも「個の情熱」です。
(12)実際に現場で問題解決に取り組む際には、「見える化」を軸とした「問題解決のPDCA」が、効果的です。
(13)現場力を高めるための見える化。顧客、知恵、経営、状況、問題の五つ。
(14)差別化につながるコア・コンピタンスを生み出すために不可欠な、基本的であるが、普遍的な組織要件こそが現場力です。

上記の内容が主に感銘を受けた箇所です。また、それぞれの内容については具体的企業が紹介されており理解が深まりました。良書です。

現場力を鍛える―「強い現場」をつくる７つの条件

「現場力を鍛える 「強い現場」をつくる7つの法則」遠藤功
ビジネス書(経営、業務改善)。特になし。

この本を手に取って読むのはおそらく非現場層が多いだろうけれども、現場力の重要性を説くだけでなく実際に現場力をどのように鍛えるべきか、非現場層からの「現場オペレーションがなぜ強くならないのか？」という分析と処方について意識しながら読みました。

そもそも現場とは何だろう。層の切取り方によって捉え方は異なるけれども、最も普遍的なのは「その企業のコアとなる商品をつくり出す職場」であり、製造業・運輸業・小売業・宿泊業等々どの業界にも現場がある。
組織上、つくり出す現場と管理する経営層には線引きがあって、どれだけ的確な経営戦略を打ち出しても、それを現場が主体的に実行しなければ意味はない。(その時点で的確な経営戦略とは言えない)
ここまでは往々にしてどんな会社でも突き当たる壁だけれども、事実この壁を乗り越えて強い現場力を誇る企業をリーディングケースにして、では現場力を鍛える法則とは何なのかを考える一冊です。

残念ながら「現場はこうあるべき」「経営層はこうするべき」のべき論に視座を置いていて、今ひとつ薬効が少ない印象はありますが(経営層がこの本を読んで現場力を鍛えられるかといったら、おそらく厳しい)、
少なくとも本文中で提案される5%-20%」の人材に対しては啓蒙できる内容も多々。
というのは、会社を動かすのは現場なんだという「中小企業マインド」、ボトムアップの「当事者意識の発露」、経営層がカバーできない「手本となる姿勢」など、これらの人々にこそ浸透するべき点について詳しく述べられているので。

以下私見ですが、
ほんらい社会人はより良い結果を得るよう働きたいと思うはずなので、その欲求と経営方針のベクトルを合わせることが必要不可欠でしょう。
極力フリーに、主権在現で回させてみたときに現れてくる欲求への動機こそが現場力の根源となるのではないか。
事実、研修などで実務を離れた際に、普段とはうって変わった活力を見せるひとの多いこと。決して業務に対して本質的に三無主義なのではなくて、様々な拘束が存在することで当事者意識が削られていく。
そこで、このような自発的な就業意識を、維持させる環境をつくるのが経営の仕事。実務上でも発揮するのが現場の仕事。

いかんせん訓示された経営戦略がそのまま末端まで浸透することなど期待薄なのだから、どうやって現場にその戦略の妥当性を「再発見」させるかにかかっている。
トップダウンと感じさせず、本当の現場主義に立脚しようとすれば、本心から現場を信頼し、叱咤激励し、率先して戦略を実行しなければならないはず。
言い換えれば、泥臭さのない経営者(非現場層)が現場の熱意を喚起できるはずもない、と思う。

さて大多数の経営層も初めは現場層であったことを考えれば、現場主義を実現できていない経営層は、どこかで泥臭さを捨ててきてしまったのだ。
ここで5%-20%たろうとするならば「なぜ経営層は泥臭さを脱ぎ捨ててしまったのか？」についても考察しなければ、同じ轍を踏むことになる。
…と、ここまで踏み込んで読めれば大満足なのですが。。続編もあるので買って読みます。あと、9年も前の本なので、最近はもっと進歩した論説が出ているでしょう。
とっかかりとして、(4)


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p59.経営者がまず取り組むべきことは、強い現場をつくるメカニズムを理解した上で、これが機能するための環境を整備することである。

p53.現場は決して「聖なる場」などではない。

p98.現場の意思、責任感こそが現場力の推進力である。そのために必要な権限は現場に与えられなければならない。

KPI = Key Performance Indictions

p125.小集団活動は低迷、形骸化しているのが実態である。リストラクチャリングによる現場の疲弊、やる気の喪失によって、日本企業本来の強みが失われている。
もういちど小さなチーム単位での改善活動を進めるしかない。

p127.ぶら下がる人間をなくし、主体性を持たせるには、小さなチームを数多くつくって、たくさんの「みこし」を担がせるのが最も有効である。

§第3章 「強い現場」をどうつくるのか

「否定学」
ECRS法

5-20-100の理論。

1.信頼する、任せる
2.監督する、鍛える
3.手本を見せる

日本企業にいま大切なこと

東日本大震災のあとに書かれた本。
日本の企業が元気を取り戻すために必要なことが書かれている。
欧米のマネをすることが単純に正しいわけでなく、日本の独自性、国家としての強み(現場力とか)を活かせる方法をとなえています。
野中先生は、やはりいい。

見える化―強い企業をつくる「見える」仕組み

ミエルカとは

「①無意識でも情報がタイムリーに目に飛び込んで来る環境を作ることで」
「②（半強制的に）脳に刺激を与える状態を作り」
「③その刺激を受けて『自発的』に状況を改善しようとする一連のプロセスが働く状態にあること」
「④そして、このプロセスを自然発生させることで、自発的に改善をすることが『当たり前な人材』が育成され」
「⑤それが風土まで昇華することで」
「⑥他企業が真似できない圧倒的な『現場力』が作られる」。
・・・といった内容でした。

様々な情報の行き来はあるが、その情報が「見える」かどうかは各自の意識によるところが大きい。これでは「ミエルカ」は進まない。ミエルカを進めるには、　無意識でも気付ける、　ことが重要。ここをはき違えてはならないなーと思いました。

現場力の教科書

どこの企業のおいても現場は存在しており日本の現場力は世界でもトップクラスであろう。
強い現場力を作ることは容易なことではない。
だからこそ、現場力の強さを作り上げることで他社との差別化を図ることができる。
愚直にコツコツと改善を実行していくで強い現場は生まれる。