金井壽宏のレビュー一覧

引っ張るリーダーから支えるリーダーへ サーバント・リーダーシップ入門

池田守男 / 金井壽宏

資生堂の社長と金井先生が書いた一冊。リーダーシップにも、様々な形があってよく、支えたり奉仕するタイプも素晴らしいのだということがよく分かった。

引っ張るリーダーから支えるリーダーへ サーバント・リーダーシップ入門

池田守男 / 金井壽宏

自他共栄，他者を尊重する，他者に支えられている，フォロアーの力を使命のために全て出してもらうための関わり。出すか出さないかはフォロアーが決める。
誰かの役に立つことで自分の使命を果たす。自他共栄。

戦略人事のビジョン～制度で縛るな、ストーリーを語れ～

八木洋介 / 金井壽宏

再読。

やっぱり何度この本を読んでも、著者の考えには納得出来ない。こういう経営のやり方が全て正しいとは限らないと私は思うからだ。その国によって、特徴はそれぞれ違うのだから、もし従うとしても、それに合わせてやり方を柔軟に変えていかなければならないのではないか。

等々、いろいろなことを考え、勉強になる一冊ではあった。

どうやって社員が会社を変えたのか

柴田昌治 / 金井壽宏

いすゞの再生劇を、当事者３名の言葉と金井先生の解説でまとめられている。視点のミクロとマクロの対比が理解を深めている。「PDCAではなく、STPD(See, Think, Plan, Do)だ。」は、非常に参考になる。

働くひとのためのキャリア・デザイン

金井壽宏

文字通り、キャリア・デザインを明確にすることが自身のキャリアアップにつながることを説いた一冊。

抽象的な話が多く、いわゆる啓蒙書というよりは教科書みたいな感じ。

サーバントリーダーシップ

ロバート・K・グリーンリーフ / 金井壽宏 / 金井真弓

「サーバント（召使い、奉仕者）」と「リーダー（導く人）」という言葉は対極のようにも思えるが、相手の立場で考え、奉仕することによってフォロワーは奉仕してくれた者を信頼し、「この人に尽くそう」と考えるものである。

第1章においてサーバントリーダーの概念について論じた後は、第2、3章で大規模組織の代表格である企業、大学、教会に焦点を当て、組織のあり方と“トラスティ”の果たすべき役割を指摘している。
統計データなどを活用した学術的な内容ではないが、実務を通した経験によって行き着いた結論が本書なのであろう。監修者解説まで含めると570ページにも及ぶ大著だが、冗長であり、かつ訳者の問題と思われるがとにかく読みづらい（金井壽宏氏の他の訳本を読んだことがあるが、やはり読みづらかった）。

第4章で読むのがしんどくなり、第5章はまったく頭に入ってこず…第6、7章の財団および教会におけるサーバントリーダーシップの話は読まずに飛ばした。
第8章はズバリ「サーバントリーダー」と銘打たれていたため読んでみたが、紹介されている人物（大学の学長）に関してリーダーとしての資質を感じ取ることはできても、どのあたりがサーバントだったのかが今ひとつ分からずじまい…。

第9章では、次世代を担う若者への提言を5つの言葉で示し、第10章では、現代における世界のリーダーであるアメリカという国について、援助するという行為にはともすると傲慢になり、モラルに反する危険性が伴うとし、もっとサーバントであるべきことを訴えているように感じる。

そして最後の第11章では、ロバート・フロストの「指示」という詩を通して人としてのあり方を説く。宗教的、哲学的な内容だが、実はそれらに関連する道徳・倫理といった側面こそ、組織において人と人を結ぶ強力な“つなぎ”の役割を果たすのではないだろうか。そういう意味では、稲盛和夫の『生き方』などを併読すると“職業倫理”の重要性をより感じることができると思う。

第1章は必読だが、それ以外の章はピンとくるところだけに絞って読んでよいと思う。
まがりなりにも読み切ったという満足感はあるが、難解で分厚い本に敢えて挑戦したいという人でなければ、本書をベースにしつつポイントがまとめられている「サーバントリーダーシップ入門（かんき出版）」の方がおすすめできる（こちらの方が100倍読みやすい）。

働くひとのためのキャリア・デザイン

金井壽宏

　キャリアについていつどのようにとらえたらよいか、ヒントを与えてくれる本である。キャリアをデザイン（意図的に計画する）すべきか、それともドリフト（流れに任せる）なのか。この本では節目にはしっかり方向感覚を持ちデザインすべきだが、いったん方向が定まったら流れに任せてみることが提案されている。すると意識していなかった自分の才能を発見したり等、よき偶然や掘り出し物に出会うことがある。
　いくつか印象に残ったポイントは
・「夢しか実現しない」：夢なんてという人がいるが、夢として描かないかぎり、それは実現しない（ベンチャー起業家の方のことば）
・「ドリフトも偶然を楽しむ」：そもそもキャリアを詳細に設計しようとするなど不遜であり、息苦しい。流される中で偶然に振り回されるひともいれば、それを楽しめる余裕のあるひともいる。
・MER（最低必要努力投入量）：いったん方向を定めてアクションをとっていく中で、思うようにいかないからといってすぐにあきらめたりするのではなく、最低限の努力（よいガマン）はすべき

完全なる経営

アブラハム・マズロー / 金井壽宏 / 大川修二

　欲求階層説で有名なマズローが経営について語った手記をまとめた著作でもともと1965年の初版が再発掘され、編集されたもののようである。構成としても手記を中心にまとめられているため、まとまりがなかったり、難解な部分も見受けられ、個人的には全体としての理解がうまくできなかった。
　印象的だったのはマズローがドラッカーらの経営管理原則が過度に一般化されており、適用すべき人間を限定していない、と批判していることだ。マズローは進歩的経営管理の方針として数々の仮定を設けている。いくつか重要なものをあげると、
・人間は信頼できるもの
・権威主義的な支配・被支配の関係は存在しない
・シナジーがある（ひとりの利益は全体の利益となる、全体の利益はひとりの利益でもある）
・諸個人が十分に（心理的に）健康で、組織もしかり
これらはマズローの理想とした、自己実現者で構成された文化ともいえる。私の勝手な解釈だが、企業の各個人が互いに尊重されており、共通の目標を持ち、柔軟にリーダシップをとったり協調できるような風土が確立されているような状況を指すのではないかと思う。今でこそ、業績主義の目標管理に偏らず行動や価値観を評価に含める人事が強調されているが、当時このような理屈が展開されていたことは驚きである。
　マズローはどのようにしたらよいかについて最後に「健康心理学的なものを目指す活動、つまり管理者を含む全社員の成長を促進する活動を第九の副社長に管理させるのが望ましい」、「広範囲にわたる哲学的・心理学的・心理療法的・教育的訓練が中心」とだけ言及している。言ってみれば従業員のものの考え方を変えるための教育を様々なアプローチで行うということなのだろうか。

源泉――知を創造するリーダーシップ

ジョセフ・ジャウォースキー / 金井壽宏 / 野津智子

前作『シンクロニシティ』よりも更に一層スピリチュアルな領域に踏み込んできています。

“リーダーシップ”に関する図書なのかどうかも怪しくなっています。

様々な経営者や科学者の名前を登場させて権威をもたせている……と訝しみながら読みたい気持ちをおさせて、「出現する未来を知る」ことができたりしている実績が確かにあるのだとしたら、それはなぜだろう？　ということに迫るつもりで読み進めます。

一体どういう状況が人をそうさせるのだろう？　を著者が掘り下げていった結果がこういうことなのだと思います。

“この方面”はなんだか怪しいですし、にわかに信じがたい点もはらんでいるのですが、その分 人が寄り付きにくいかもしれません。
しかし、この心のあり方・源泉とのつながり――しかもそれは仏教やアニミズムをバックグラウンドにもつ日本人にとっては比較的親和性の高い――を体得できれば、小手先のテクニックではない、とても根源的で有意義な能力になるのではないかと思うのです。

クリエイティブ人事～個人を伸ばす、チームを活かす～

曽山哲人 / 金井壽宏

ベンチャー企業としての人事はどうあるべきか、人事は経営戦略実現のためのツールであるが、まさにベンチャーとしての人事制度はどうあるべきか、人事本部長自らのノウハウをここまでさらけ出していいのかというぐらい、紹介してくれている書籍です。

人を助けるとはどういうことか ― 本当の「協力関係」をつくる7つの原則

エドガー・H・シャイン / 金井壽宏 / 金井真弓

支援とは、「役に立とうとする意志」のある者と、「支援を受ける意思」のある者との間に成り立つ。
生返事は関係を損ね、求められていないのに手を貸す行為は信頼関係を壊してしまう。

「役に立とうとする意志」のある者は、求められる支援が今まで似たようなものがあったとしても、全く新たな要求として捉えること。そして、求められる支援の本質的な意図を探ること。相手が話す内容だけでは、本当に求められていることに応えられないかもしれない。時期尚早に答えず、会話をし、何に困っているのかを明らかにすることが大切。
また、支援を受ける側をワンダウンの立場に感じさせないことも大切。あくまで対等なので、喜んで支援すること。

支援を望むものは、何に困っているのかわからないことが多い。そのため、プロセスコンサルテーションの実践力を向上させる必要がある。

フィードバックは判断を入れず、記述的であれ。結局、助かったと判断するのは、自分。他者からどんなアドバイスを受けようとも、その通りに従ってしまっては、支援も何もない。

戦略人事のビジョン～制度で縛るな、ストーリーを語れ～

八木洋介 / 金井壽宏

GE、そしてリクシルの人事責任者を歴任した八木さんと金井先生の著作。
人事とは給与計算とか制度設計といった仕事ではない。HPにはずっと人事部がなく１０００人をこえてはじめて人事部をつくった。その際、ビル・ヒューレートは「人事部門の仕事は経営の質を高めることだ」と定義した。それくらい広範囲にわたるのが本来の人事。外部環境の変化に対応した人材育成をしたり会社の事業戦略とそれに必要な組織、人材を育成する役割があるから「戦略」人事。単なる適材適所やルールやマニュアルを守る受け身部門ではだめだ。
会社全体の未来はリーダーの育成にかかっている。その育成は人事部員の育成にかかっている。人事をどう強くするかが会社の長期的成長を決める。
以下ポイント抜粋。

年功序列の破壊方法。まずヤング、ミドル、オールドの３つのジェネレーションにわけ最も仕事のできる人毎に面接。一番できる人をトップにする。これだけですぐに破壊できる。

戦略とは普通の人がきいてなるほど、これなら勝てるなとわかるストーリが必要。それを噛み砕いて末端社員までつたえるのが人事の役割。
人事は言葉の魔術師でないといけない。社員の頭に霧があるならばはらってあげねばならないし、元気がなければ心に火をつけなければいけない。
戦略人事における最大の課題はマネジャーやリーダーの育成であり、その仕事には会社の命運がかかっています。
戦略人事における最大の課題はマネジャーやリーダーの育成でありそこに会社の命運がかかっている。会社が向かっていく方向に人々を巻きこんでいくのが本当の人事の力だ。
ＣＥＯジャック・ウェルチは「ＣＥＯの仕事の八～九割は人の問題だ」という言葉を残している。
ＧＥはまず「勝ちの定義」がはっきりしている会社です。
景気がどんなに悪化しようと、為替がどう変動しようと、あるいは競合がどういう動きを見せようと、ＧＥは勝つためにグロースとリターンを取りにいきます。
勝ちを定義するとは、勝てなかった場合には、誰かが責任をとってやめなくてはいけないということです。雇用よりも勝ちを躊躇なく撮りにいくのがGE。
モノが売れないのは人事の責任。
グロースバリューを策定するにあたって、ＧＥでは初めに、社内でトップクラスの成績を出しているリーダーたちを一五〇人ぐらい選び、その人たちがもっている資質を分析しまし
実際にトップクラスの成績を上げているリーダーたちの資質を検証しており、長い目で見れば、バリューの発揮が必ずやＧＥのビジネスを成長させるという前提に立っています。だから、パフォーマンスの度合いだけでなく、バリューの発揮度も評価
ビジネスリーダーの仕事は、最強のチームをつくって目標を達成すること
GEでは「勝ちの定義」は「グロースとリターン」であり、「雇用を守ること」は含まれていません。ということはつまり、ＧＥでは最後の最後は雇用に手をつけると言うべきかもしれ
経験は関係ありません。大事なことは、その人材がどれだけＧＥのことを理解しているかです」
自分の中に「逃げてはいけない」という軸を一本立てました。
組織の中で効果的なコミュニケーションができていれば、人間はすごい力を出すということ
「ケン、怒るよりも、耳を傾けよう」
なぜリーダーを育てないといけないのか？育てられるのか？滅多には出現しない。だからこそ万人に一人の出現率を、なんとかして一〇〇人に一人ぐらいに高めようとしています。逆説的な言い方になりますが、リーダーは滅多に育たないからこそ、育てなくてはならない
人事としてリーダーを育てようとするならば、人事の私たちがまずリーダーでなければならないのです。
毎年、開講にあたって受講者に「社長就任演説」を課しています。受講者たちが社長に就任したつもりになって三分間のスピーチを考え、コーチであるビジネスリーダーたちの前で話すというトレーニングです。私も何度も立ち会いまし
トレーニングには、受講者の学習をフォローアップする仕掛けが欠かせないのです。
月に一回一時間、私が受講者と差し向かいでみっちり対話し
私からは「リーダーシップとは何か」「リーダーには何が必要か」「君と現役のリーダーたちはどこが違うのか」「その違いはどこから来るのか」といった質問を次々に繰り出し、受講者をあえて悩ませるようにもしました。
「軸づくり」の流れを、私は「identify」「live with」「personalize」の三段階に分けて考えています。一番目の「identify」は、自分が大事にしている価値観やこだわりや哲学を軸として識別する段階。二番目の「live with」は、努力してその軸に従って生きていくプロセス。三番目の「personalize」は、軸がしっかりと自分の身につき、自然にそれに
人はもともとの能力でリーダーになるのではなく努力によってリーダーになる。
リーダーシップノートをつけさせる。リーダーシップについて考えたことをかかせて記録させる。ふりかえる。
人事には会社が網毎な状況におかれているときに、進むべき方向性を示すアンバサダーの役割、トップが言うことを社員にわかるように伝え、社員が抱いている思いをトップに正しく伝えるトランスレータの役割、社員のやる気を引き出し集団パワーを生み出すために会社の戦略をストーリにして語るストーリーテラの役割、社員の悩みを言葉によって前向きにしていくエンライター（啓蒙者）の役割をもたねばならない。
人事のプロに必要なことは何か？情熱がること。強くて良い会社にしていこうという情熱。

仕事で「一皮むける」～関経連「一皮むけた経験」に学ぶ～

金井壽宏

経営幹部の一皮むけた経験を集めたもの。
「プロジェクトで一皮むける」が自分としてはイメージしやすかった。
・事が成ったとき、みんなが「自分がやった」と自慢するのは、みんなが達成感を得られた証であり、幸せな物語である。
・「適応は適応力を阻害する」現状にしっくりきすぎると、過剰適応の状態となり、緊張がなくなり発達が止まる。
・ヒラメパラドクス
若手に仕事を任せるほど、顧客のほうではなく、上司の方を向いて仕事をしてしまうという現象。
・What構築能力 vs How能力
Whatは課題発見提起能力、How能力は課題解決を考える能力。リーダーにはWhat構築能力が求められる。
・戦略的自立性と戦術的自立性
テーマを選びたい人もいれば、テーマへのアプローチ方法を選びたいと考える人もいる。どこに自立性を持たせるべきか、組織運営上ミスマッチが起こっていないか。
・シャインの3つの問い（自分を失ったとき）
＊自分は何が得意か
＊自分は何がしたいのか
＊何をしている自分に意義をかんじるか
・プライオリティ
自分自身の価値を高めることを1番のプライオリティにする。逃げ道を作らないことが価値を高めることにつながる。
・なんでも上司に相談しない
相手から「社内に影響力のない人間だ」と判断される
・疑わしきは節目だと思え
節目は自分を成長させるチャンス。
現実を直視する、局面から逃げない。
対処するには、性格の自己変革や新たな強みを身につける、助言を求めること。

働くひとのためのキャリア・デザイン

金井壽宏

重要なことはしつこいくらい繰り返されるので、頭に入ってくるけど全体的には読みづらいかも。
ただ読むよりも、自分のキャリアを振り返りながら読む方が身になるのは確か。

経営組織

金井壽宏

初版は古いが今読んでも初心者には勉強になる。組織の全体像がつかめ、多様な考え方も紹介されている。組織の中の個人を視点に書かれており現サラリーマン、もしくは今後なる人は読みやすい内容。新書の割にボリュームがあり一読だけでは全て把握は出来ないが大まかには理解出来た。また時間があれば読み返したい。

引っ張るリーダーから支えるリーダーへ サーバント・リーダーシップ入門

池田守男 / 金井壽宏

五年積ん読していました。私に合う形だと思っています。以降は本からの引用です//honest,forward-looking,inspiring,competent.傾聴、共感、癒し、気づき、説得、概念化、先見力、執事役、人々の生長にかかわる、コミュニティづくり。逆ピラミッド型組織。

働くひとのためのキャリア・デザイン

金井壽宏

普段は流されて（ドリフト）も良いが、
節目ではちゃんと考えようということを主張している本。

大企業の男性中年を想定して書かれているらしいが、
それ以外の年齢でも参考になる部分は多いはず。
流されっぱなしだったが、そろそろ考えるか～。

経営組織

金井壽宏

経営組織・リーダーシップ論の研究者であり、神戸大学経営学部の看板教授である著者による、経営組織論。日系文庫ということもあり、基本的な内容をわかりやすく解説することに主眼が置かれている。ちょうど、人的資源管理論～組織行動学を学んでいるところなので、その復習にぴったり。主に後者が中心だが、組織の制度設計等、人的資源管理論に関する内容も扱われている。

肝心の内容というと、組織というものの定義が非常にふわっとしていて、捉えどころがない不定形であるという認識を前提として、その多様性をいかに外部・内部環境の状況に応じて考えていくか、という視点で描かれている。
具体的な内容で引っかかったのは以下のポイント。

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・集団圧力は、その意見が１人だけの場合には強く働くが、２人に増えた途端にその効果が大きく減少するという実験結果がある。
⇒ということは、少数派であっても１人でも味方をつけることで、集団圧力を弱めることが可能。
・ミドルマネジャーの業務時間が恐ろしく断片化していることは、中長期的な問題を考える思考時間を失わせているデメリットの要因とも捉えられるし、同時に、自分の属する集団内外の人々との交流を通じたネットワーク化による思考の進化というメリットの要因にもなり得る。
・組織を政治システムとして捉える観点は「社の内ポリティクス」という言葉に結びつくイメージにもあるようマイナスとも見られがちだが、組織変革を行う際にはこの政治システムへの対応力が大きな成功要因になっている場合が多い。変革を支えるミドル・マネジャーに求められる能力の１つ。
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ところで、日系文庫は各章の扉に、その章の内容を要約してビジュアル化した図が書かれていることが多く、これが非常にわかりやすい。これ、他の本も真似したらよいと思うんだけど。

リーダーシップ入門

金井壽宏

リーダーシップを学ぶためにエクササイズを入れた構成となっている。
リーダーとはフォロワーが自然とついてゆく者のことです。
自分ならどうするかを常に考えて、リーダーシップの持論を作り、言語化しておくことが大切。
持論を原理原則として、状況を判断して行動するのがリーダー。

リーダーは自然体～無理せず、飾らず、ありのまま～

増田弥生 / 金井壽宏

【読書その25】最近問題意識を持っているリーダーシップ論。少し自分自身が求めるものと違ったのか、あまり心に刺さらず。