金井壽宏のレビュー一覧

クリエイティブ人事～個人を伸ばす、チームを活かす～

ベンチャー企業としての人事はどうあるべきか、人事は経営戦略実現のためのツールであるが、まさにベンチャーとしての人事制度はどうあるべきか、人事本部長自らのノウハウをここまでさらけ出していいのかというぐらい、紹介してくれている書籍です。

戦略人事のビジョン～制度で縛るな、ストーリーを語れ～

GE、そしてリクシルの人事責任者を歴任した八木さんと金井先生の著作。
人事とは給与計算とか制度設計といった仕事ではない。HPにはずっと人事部がなく１０００人をこえてはじめて人事部をつくった。その際、ビル・ヒューレートは「人事部門の仕事は経営の質を高めることだ」と定義した。それくらい広範囲にわたるのが本来の人事。外部環境の変化に対応した人材育成をしたり会社の事業戦略とそれに必要な組織、人材を育成する役割があるから「戦略」人事。単なる適材適所やルールやマニュアルを守る受け身部門ではだめだ。
会社全体の未来はリーダーの育成にかかっている。その育成は人事部員の育成にかかっている。人事をどう強くするかが会社の長期的成長を決める。
以下ポイント抜粋。

年功序列の破壊方法。まずヤング、ミドル、オールドの３つのジェネレーションにわけ最も仕事のできる人毎に面接。一番できる人をトップにする。これだけですぐに破壊できる。

戦略とは普通の人がきいてなるほど、これなら勝てるなとわかるストーリが必要。それを噛み砕いて末端社員までつたえるのが人事の役割。
人事は言葉の魔術師でないといけない。社員の頭に霧があるならばはらってあげねばならないし、元気がなければ心に火をつけなければいけない。
戦略人事における最大の課題はマネジャーやリーダーの育成であり、その仕事には会社の命運がかかっています。
戦略人事における最大の課題はマネジャーやリーダーの育成でありそこに会社の命運がかかっている。会社が向かっていく方向に人々を巻きこんでいくのが本当の人事の力だ。
ＣＥＯジャック・ウェルチは「ＣＥＯの仕事の八～九割は人の問題だ」という言葉を残している。
ＧＥはまず「勝ちの定義」がはっきりしている会社です。
景気がどんなに悪化しようと、為替がどう変動しようと、あるいは競合がどういう動きを見せようと、ＧＥは勝つためにグロースとリターンを取りにいきます。
勝ちを定義するとは、勝てなかった場合には、誰かが責任をとってやめなくてはいけないということです。雇用よりも勝ちを躊躇なく撮りにいくのがGE。
モノが売れないのは人事の責任。
グロースバリューを策定するにあたって、ＧＥでは初めに、社内でトップクラスの成績を出しているリーダーたちを一五〇人ぐらい選び、その人たちがもっている資質を分析しまし
実際にトップクラスの成績を上げているリーダーたちの資質を検証しており、長い目で見れば、バリューの発揮が必ずやＧＥのビジネスを成長させるという前提に立っています。だから、パフォーマンスの度合いだけでなく、バリューの発揮度も評価
ビジネスリーダーの仕事は、最強のチームをつくって目標を達成すること
GEでは「勝ちの定義」は「グロースとリターン」であり、「雇用を守ること」は含まれていません。ということはつまり、ＧＥでは最後の最後は雇用に手をつけると言うべきかもしれ
経験は関係ありません。大事なことは、その人材がどれだけＧＥのことを理解しているかです」
自分の中に「逃げてはいけない」という軸を一本立てました。
組織の中で効果的なコミュニケーションができていれば、人間はすごい力を出すということ
「ケン、怒るよりも、耳を傾けよう」
なぜリーダーを育てないといけないのか？育てられるのか？滅多には出現しない。だからこそ万人に一人の出現率を、なんとかして一〇〇人に一人ぐらいに高めようとしています。逆説的な言い方になりますが、リーダーは滅多に育たないからこそ、育てなくてはならない
人事としてリーダーを育てようとするならば、人事の私たちがまずリーダーでなければならないのです。
毎年、開講にあたって受講者に「社長就任演説」を課しています。受講者たちが社長に就任したつもりになって三分間のスピーチを考え、コーチであるビジネスリーダーたちの前で話すというトレーニングです。私も何度も立ち会いまし
トレーニングには、受講者の学習をフォローアップする仕掛けが欠かせないのです。
月に一回一時間、私が受講者と差し向かいでみっちり対話し
私からは「リーダーシップとは何か」「リーダーには何が必要か」「君と現役のリーダーたちはどこが違うのか」「その違いはどこから来るのか」といった質問を次々に繰り出し、受講者をあえて悩ませるようにもしました。
「軸づくり」の流れを、私は「identify」「live with」「personalize」の三段階に分けて考えています。一番目の「identify」は、自分が大事にしている価値観やこだわりや哲学を軸として識別する段階。二番目の「live with」は、努力してその軸に従って生きていくプロセス。三番目の「personalize」は、軸がしっかりと自分の身につき、自然にそれに
人はもともとの能力でリーダーになるのではなく努力によってリーダーになる。
リーダーシップノートをつけさせる。リーダーシップについて考えたことをかかせて記録させる。ふりかえる。
人事には会社が網毎な状況におかれているときに、進むべき方向性を示すアンバサダーの役割、トップが言うことを社員にわかるように伝え、社員が抱いている思いをトップに正しく伝えるトランスレータの役割、社員のやる気を引き出し集団パワーを生み出すために会社の戦略をストーリにして語るストーリーテラの役割、社員の悩みを言葉によって前向きにしていくエンライター（啓蒙者）の役割をもたねばならない。
人事のプロに必要なことは何か？情熱がること。強くて良い会社にしていこうという情熱。

仕事で「一皮むける」～関経連「一皮むけた経験」に学ぶ～

経営幹部の一皮むけた経験を集めたもの。
「プロジェクトで一皮むける」が自分としてはイメージしやすかった。
・事が成ったとき、みんなが「自分がやった」と自慢するのは、みんなが達成感を得られた証であり、幸せな物語である。
・「適応は適応力を阻害する」現状にしっくりきすぎると、過剰適応の状態となり、緊張がなくなり発達が止まる。
・ヒラメパラドクス
若手に仕事を任せるほど、顧客のほうではなく、上司の方を向いて仕事をしてしまうという現象。
・What構築能力 vs How能力
Whatは課題発見提起能力、How能力は課題解決を考える能力。リーダーにはWhat構築能力が求められる。
・戦略的自立性と戦術的自立性
テーマを選びたい人もいれば、テーマへのアプローチ方法を選びたいと考える人もいる。どこに自立性を持たせるべきか、組織運営上ミスマッチが起こっていないか。
・シャインの3つの問い（自分を失ったとき）
＊自分は何が得意か
＊自分は何がしたいのか
＊何をしている自分に意義をかんじるか
・プライオリティ
自分自身の価値を高めることを1番のプライオリティにする。逃げ道を作らないことが価値を高めることにつながる。
・なんでも上司に相談しない
相手から「社内に影響力のない人間だ」と判断される
・疑わしきは節目だと思え
節目は自分を成長させるチャンス。
現実を直視する、局面から逃げない。
対処するには、性格の自己変革や新たな強みを身につける、助言を求めること。

働くひとのためのキャリア・デザイン

重要なことはしつこいくらい繰り返されるので、頭に入ってくるけど全体的には読みづらいかも。
ただ読むよりも、自分のキャリアを振り返りながら読む方が身になるのは確か。

経営組織

初版は古いが今読んでも初心者には勉強になる。組織の全体像がつかめ、多様な考え方も紹介されている。組織の中の個人を視点に書かれており現サラリーマン、もしくは今後なる人は読みやすい内容。新書の割にボリュームがあり一読だけでは全て把握は出来ないが大まかには理解出来た。また時間があれば読み返したい。

引っ張るリーダーから支えるリーダーへ サーバント・リーダーシップ入門

五年積ん読していました。私に合う形だと思っています。以降は本からの引用です//honest,forward-looking,inspiring,competent.傾聴、共感、癒し、気づき、説得、概念化、先見力、執事役、人々の生長にかかわる、コミュニティづくり。逆ピラミッド型組織。

経営組織

経営組織・リーダーシップ論の研究者であり、神戸大学経営学部の看板教授である著者による、経営組織論。日系文庫ということもあり、基本的な内容をわかりやすく解説することに主眼が置かれている。ちょうど、人的資源管理論～組織行動学を学んでいるところなので、その復習にぴったり。主に後者が中心だが、組織の制度設計等、人的資源管理論に関する内容も扱われている。

肝心の内容というと、組織というものの定義が非常にふわっとしていて、捉えどころがない不定形であるという認識を前提として、その多様性をいかに外部・内部環境の状況に応じて考えていくか、という視点で描かれている。
具体的な内容で引っかかったのは以下のポイント。

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・集団圧力は、その意見が１人だけの場合には強く働くが、２人に増えた途端にその効果が大きく減少するという実験結果がある。
⇒ということは、少数派であっても１人でも味方をつけることで、集団圧力を弱めることが可能。
・ミドルマネジャーの業務時間が恐ろしく断片化していることは、中長期的な問題を考える思考時間を失わせているデメリットの要因とも捉えられるし、同時に、自分の属する集団内外の人々との交流を通じたネットワーク化による思考の進化というメリットの要因にもなり得る。
・組織を政治システムとして捉える観点は「社の内ポリティクス」という言葉に結びつくイメージにもあるようマイナスとも見られがちだが、組織変革を行う際にはこの政治システムへの対応力が大きな成功要因になっている場合が多い。変革を支えるミドル・マネジャーに求められる能力の１つ。
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ところで、日系文庫は各章の扉に、その章の内容を要約してビジュアル化した図が書かれていることが多く、これが非常にわかりやすい。これ、他の本も真似したらよいと思うんだけど。

リーダーシップ入門

リーダーシップを学ぶためにエクササイズを入れた構成となっている。
リーダーとはフォロワーが自然とついてゆく者のことです。
自分ならどうするかを常に考えて、リーダーシップの持論を作り、言語化しておくことが大切。
持論を原理原則として、状況を判断して行動するのがリーダー。

リーダーは自然体～無理せず、飾らず、ありのまま～

【読書その25】最近問題意識を持っているリーダーシップ論。少し自分自身が求めるものと違ったのか、あまり心に刺さらず。

サーバントリーダーシップ

I do not sleep a wink! 为什么!! 氏のリーダーシップ論なのに、一番最後の解り易いまとめが氏のＮＰＯ元所長のラリー・スピアーズ氏が著わしたものなんて笑えるw。
1.listening2.empathy3.healing4.awareness5.persuasion6.conceptualization7.foresight8.stewardship9.commitment to the growth of people10.building community

組織変革のビジョン

心に留め置きたい言葉が散りばめられていた。

・計画のグレシャムの法則
　ルーティンの小さな計画が、節目で描くべき大きな計画を駆逐する
・大きな絵が描けていれば忙しくても大丈夫
・パッションのない人のビジョンは情けない

引っ張るリーダーから支えるリーダーへ サーバント・リーダーシップ入門

リーダーシップの多様性について、考えさせられる本です。

規模の大小や分野に関わらず応用のきく考え方ですし、
日頃のちょっとした言動、周囲との接し方についても
「気づき」の得られる、そういった意味では「役立て
られそうな」内容でした。

明確な使命を持ち、それを共有でき、
使命達成のための各自の行動を支援する形で導く。
思いやりと奉仕の心が大事なようです。

いわゆるカリスマちっくなリーダーではないのです。

サーバントリーダーシップ

この本を読めば、サーバントリーダーシップの根底にある時代背景や宗教観を感じることができるような気がする。権力を強めるためには、言語化、概念化、情熱、知識、事例、ユーモアが大事かな。

なぜあの人は「イキイキ」としているのか 働く仲間と考えた「モチベーション」「ストレス」の正体

お世話になっている人が一部分を執筆されているので購入。最近仕事に前向きでやりがいがあるので、イキイキと働き、生きるという内容の本が非常にしっくりと腹落ちする。

仕事で「一皮むける」～関経連「一皮むけた経験」に学ぶ～

自分の一皮むけた経験のインタビュー集。何か吸収する類ではなく感じるもの。さらっと読んで感じるところがあれば丸という本かな。

リーダーシップ入門

日本のリーダーシップ研究における第一人者、金井壽宏先生（神戸大学大学院 経営学研究科）によるリーダーシップ論とのことです。金井先生が本書で扱うリーダーシップは、ある特定のいわゆる「リーダーが持つ」リーダーシップではなく、誰もが持つことが可能なリーダーシップを扱っています。リーダーシップの定義は、1) それを支えるフォロワーがいること、2) 実践的に言語化されていることとしています。特に 2) 実践的に言語化されていることを強調しており、次のように解説しています。

誰もが、何かを達成すると言う実践上に得た「持論」がある筈で、そのノウハウを言語として抽象化した概念化すること（例えば、「即決」とか）がリーダーシップについて、内省面、外部コミュニケーション面で有効としています。逆に、そのようにして出てきた他者の「持論」が、抽象化されているが故に、そのまま鵜呑みにしてはならず、その人の職種や状況などに依存しているため、自分の中に取り込む際には、自分の環境を重ね合わせて咀嚼する必要を説く。

また、そのような持論が、一般に、組織の目指すべき課題軸 － Performance と組織を担保するための人間軸 － Maintenance の2軸で展開できるとしています。そのことは、現存の全てのリーダーシップ論の基礎となる考え方である、と位置づけ、PM理論を展開しています。

引っ張るリーダーから支えるリーダーへ サーバント・リーダーシップ入門

いわゆるリーダーシップ論のイメージとは、ある意味で真逆な論であり、そこがいい。

奉仕という概念が中心にあるので、キリスト教的価値観がベースにあってこそ理解しやすいリーダーシップ論かもしれない。

一方で、過度な自己主張を嫌う日本人にとっては、案外、これなら自分にも合うと思えるかも。

サーバントリーダーシップ

文書は冗長でわかりづらく、日本人には理解出来ない価値観もある。それでも、とても勉強になるし、一度はざっと読んでおくと良い本。

引っ張るリーダーから支えるリーダーへ サーバント・リーダーシップ入門

ミッション・方向性は自ら提示し、その実現にメンバーが向かっている限りにおいてサポートし、奉仕するというリーダーのあり方。グイグイ引っ張る以外のひとつのモデルだなぁと思いました。ただし、そもそもメンバーが自律的にミッションの実現に向けて動くという環境を作り出すこと自体が、多くの場合にチャレンジなのだとも感じます。

リフレクティブ・マネジャー～一流はつねに内省する～

教育学者・中原淳と経営学者・金井壽宏による対話形式の共著。単なる仕事を学ぶきっかけの仕事に変えていくために、中間管理職がどうあって、企業内外でどう支えていくかという点が内省をキーワードに論じられている。