内田和成のレビュー一覧
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脳科学者の茂木健一郎、クリエイティブディレクターの箭内道彦などその道のトップランナーが考える力をつけるためのメソッドを紹介している本。
個人的には茂木健一郎が書いた部分がわかりやすく、自分の仕事においてヒントを得ることが多かった。
人は知識、経験だけではダメで、意欲が大事。
反対に意欲だけあっても知識や経験がなければだめ。
この世の中で最も強く賢いのは誰か？
それは意欲を持った高齢者。
高齢者は知識、経験は豊富である。
そこに意欲を伴えば最強！
高齢者ケアに携わる者として、高齢者は弱者ではないということの説明に使える！と思った。
また、意欲を引き出すことの重要さを意味付けしてくれた。
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新事業創造のお勉強。かなり教科書的。
実際、消費者向けビジネスを営む先進グローバル企業は、広告費におけるデジタル（ペイドリサーチ、ＳＮＳ、モバイル、その他オンライン・マーケティング）の比率を高めている。一般消費財（食品、日用品等）業界の先進グローバル企業は、広告費の30～45％程度をデジタルに費やしている(2014年時点)。これに比べて日本では、大手一般消費財企業でも10％内外といったところだろう。ただし、これら先進的グローバル企業でも、アドテクを使いこなせている広告主はほとんどいないのが実態である。
よく見られる例を２つ紹介しよう。ひとつは、リターゲティングで回数多く出しすぎると効 -
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新事業創造のお勉強。かなり教科書的。
実際、消費者向けビジネスを営む先進グローバル企業は、広告費におけるデジタル（ペイドリサーチ、ＳＮＳ、モバイル、その他オンライン・マーケティング）の比率を高めている。一般消費財（食品、日用品等）業界の先進グローバル企業は、広告費の30〜45％程度をデジタルに費やしている(2014年時点)。これに比べて日本では、大手一般消費財企業でも10％内外といったところだろう。ただし、これら先進的グローバル企業でも、アドテクを使いこなせている広告主はほとんどいないのが実態である。
よく見られる例を２つ紹介しよう。ひとつは、リターゲティングで回数多く出しすぎると効 -
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ビジネススクールの教授である著者が物語を戦略として活用し成功している企業を紹介して、その成功の要員や活用法を書いた一冊。
ルイヴィトンやアップルなどの誰もが話したくなる伝説のような逸話から確固たるブランドを構築した企業の事例とその成功要因を本書を読んで深く知ることができ勉強になりました。
タニタや近畿大学といった現代の企業の具体的な戦略とそのタイプ別の解説も図解とともにされていて理解が深まりました。
顧客価値、競争優位性、儲けの仕組みとシンボリックストーリーが親和性を持つことで唯一無二の戦略となり、業績が飛躍する構図であると感じました。
また、人的、物的、組織というどこにでもあるものを視点を -
購入済みロジカルシンキングに感性をたす
ロジカルシンキングは大切だがそれだけでは物事の解決策が見出せないことがある。プレゼンなど人を説得、納得させるには論理だけで進めても中々うまくいかない。人は感情で動くので、この部分を理解して活かしていくことがビジネスを進める上で重要になってくる。日頃、「お前の言う事はよくわからない。論理的に考えろ！」といわれるビジネスマンにはなるほどと思わせる内容です。ただ、概論的な事が多いので、同じ著者の「スパークする思考」のほうが右脳の使い方などの具体的な記述が多いので、こちらの方がオススメです。タイトル的にはこちらの方が気持ちに訴えかけてきてより買いたい気持ちになりますが。
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pcやクラウドサーバーにいくら情報を貯めこんでも引き出せなければ意味が無く、最も広く、早く引き出せるツールは「脳」だということが直感で分かる。情報に触れたとき「レ点」を付けるという表現は面白い。
・「勘」というものは多くの場合過去の経験に裏付けされて自然と取捨選択した結果でありそれほど非科学的なものではない
・イノベーションのジレンマ：オーバースペック
・一生懸命データ収集、分類、整理整頓し「有事に備える」必要はない
・「オフト監督の牛」牛の顔を見て尻尾の形がわかるようになる＝リーダーの先見性は観察と検証によって学習できる
・仕事が来るか来ないか分からない段階からアイディアは常に考えておくもの -
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デジタル分野における事業創造の流れは次の３つである。
1. イノベーションフェイズ
2. インキュベーションフェイズ
3. コマーシャリゼーションフェイズ
現状とあるべき姿のギャップに着目する。そうしたギャプにこそイノベーションのチャンスが潜んでいる。
ビジネスモデル・イノベーションのケーススタディとして、オーストラリアの航空会社の競争が上げられている。
2000年にヴァージン・グループが、オーストラリアの国内線に参入した。プレミアム長距離路線のような乗り心地を低価格で提供し、またたくまに30%のシェアを獲得した。それに対して、カンタスは別組織で低コストの新しいビジネスモデルを立ち上げ -
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デジタル分野における事業創造の流れは次の３つである。
1. イノベーションフェイズ
2. インキュベーションフェイズ
3. コマーシャリゼーションフェイズ
現状とあるべき姿のギャップに着目する。そうしたギャプにこそイノベーションのチャンスが潜んでいる。
ビジネスモデル・イノベーションのケーススタディとして、オーストラリアの航空会社の競争が上げられている。
2000年にヴァージン・グループが、オーストラリアの国内線に参入した。プレミアム長距離路線のような乗り心地を低価格でていきょうし、またたくまに30%のシェアを獲得した。それに対して、カンタスは別組織で低コストの新しいビジネスモデルを立 -
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BCG元日本代表の内田和成氏の本。著書多いイメージ。「仮説思考」とか。
感想。うーん、頭のいい人は、こうビジョンで全体感を語り、そこで網羅されてるでしょということなのか。話が大きすぎて、市場創造の素人の私にはなんだかピンと来ず。
備忘録
・アジア全体で同じ売上高あげる場合、少数の国に集中してしてシェアをあげる形の方が収益性が高い。
・S字カーブの前倒し。
・新興市場に挑む場合には、成熟市場の日本と同じような成長スピードで事業計画を考えていると、主に供給面で見誤る。
・海外M&Aのガバナンスでは、任せすぎても、手を入れすぎても失敗する。信頼と透明性が大事。
・シナリオ検討時にはメガト -
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BCG日本支社設立50周年の区切りとして纏められた経営コンセプト書。「新規市場編」と銘打っており、事業開発や新規市場を主とした論点でよく纏まっている。が、全体的に尖りのない一般的な話、それこそ浅い新書で拾えるレベルの話題が続く。（それでもBCGにはノウハウやナレッジの蓄積があり強いのだと伝わってくるが）しかしながらケーススタディとTSRの章はBCGの切り口や分析手法、視点などは非常に参考となる。
それほど新しい発見に気付かされるものがある本ではないが、時代とともに役割と立ち位置を柔軟にリポジションしリノベーションしていく戦コンファームのしたたかさが感じ取れる本である。 -
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Posted by ブクログ
【市場創造】
A.今日、既存大企業の課題の1 つにデジタル化がある。デジタル事業を開発するには、次の機能をリンクさせる必要がある。
Think（戦略立案）→ Design（コンセプト企画・サービス設計）→ Make（開発）→ Run（運用・成長）→ Risk Share（投資）
既存大企業は、これらの機能のほとんどを外部リソースに頼っている。そのため、各機能が分断され、開発が遅れている。
B.インターネット発のプレーヤー、例えばYahooやDeNA であれば、これらの機能をすべて社内に抱えており、各機能が連携して進める。
ところが、既存大企業の場合、これらの機能のほとんどを自社で保有してお -
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ネタバレとても読みやすい。さらっと、つまることなく読める。
社会が成熟すればするほど、異業種間の競争は増える。
著者は、異業種間競争を異業種格闘技と呼んでいる。
以下、抜粋となるが、ドキッとさせられた。
『（音楽業界における事業連鎖において）絶対になくてはならないのは「ミュージシャン」と「消費者」だけ。そのあいだにある要素は手段であり、レコードでもCDでも音楽配信でも何でもよいのです。』
己が提供している製品やサービスのみならず、バリューチェーンの川上と川下、消費者が何を欲しているのか？をより強く意識せねばならないことに気づかせてくれる。 -
