内田和成のレビュー一覧

プロの知的生産術 BCG前日本代表が教える情報活用の秘訣

内田和成

以前、氏の別の本を読んだ時、「頭の中の引き出し」を２０もつくるなんて自分にはとても無理だと感じたが、それは仕事だから興味もないのに情報を取るということが多く、心の底から関心を持っていないことが原因なのだと気づいた。

ＢＣＧ 経営コンセプト 市場創造編

内田和成 / ボストンコンサルティンググループ

デジタル分野における事業創造の流れは次の３つである。

1. イノベーションフェイズ
2. インキュベーションフェイズ
3. コマーシャリゼーションフェイズ

現状とあるべき姿のギャップに着目する。そうしたギャプにこそイノベーションのチャンスが潜んでいる。

ビジネスモデル・イノベーションのケーススタディとして、オーストラリアの航空会社の競争が上げられている。

2000年にヴァージン・グループが、オーストラリアの国内線に参入した。プレミアム長距離路線のような乗り心地を低価格で提供し、またたくまに30%のシェアを獲得した。それに対して、カンタスは別組織で低コストの新しいビジネスモデルを立ち上げた。2004年に運行を開始した新しい会社はジェットスターであり、顧客が自分で食事や歯ブラシの有無などを選択できるアラカルト方式を導入することで低コストを実現したということである。2007年にヴァージン・ブルーはディスカウントモデルを諦め、ビジネス路線に主軸を移したという。

ここでのポイントは、低価格のニーズを持つ層にターゲットを設定し、それに適した商品、サービスを展開するなどバリュープロポジションの実現のためのバリューチェーンをつくり直した事、さらにはカニバリを恐れずに別組織を設立して、自律的に運営させたことによる。いわゆるイノベーションのジレンマを乗り越えたのである。

ＢＣＧ 経営コンセプト 市場創造編

内田和成 / ボストンコンサルティンググループ

デジタル分野における事業創造の流れは次の３つである。

1. イノベーションフェイズ
2. インキュベーションフェイズ
3. コマーシャリゼーションフェイズ

現状とあるべき姿のギャップに着目する。そうしたギャプにこそイノベーションのチャンスが潜んでいる。

ビジネスモデル・イノベーションのケーススタディとして、オーストラリアの航空会社の競争が上げられている。

2000年にヴァージン・グループが、オーストラリアの国内線に参入した。プレミアム長距離路線のような乗り心地を低価格でていきょうし、またたくまに30%のシェアを獲得した。それに対して、カンタスは別組織で低コストの新しいビジネスモデルを立ち上げた。2004年に運行を開始した新しい会社はヘットスターであり、顧客が自分で食事や歯ブラシの有無などを選択できるアラカルト方式を導入することで低コストを実現したということである。2007年にヴァージン・ブルーはディスカウントモデルを諦め、ビジネス路線に主軸を移したという。

ここでのポイントは、低価格のニーズを持つ層にターゲットを設定し、それに適した商品、サービスを展開するなどバリュープロポジションの実現のためのバリューチェーンをつくり直した事、さらにはカニバリを恐れずに別組織を設立して、自律的に運営させたことによる。いわゆるイノベーションのジレンマを乗り越えたのである。

ＢＣＧ 経営コンセプト 市場創造編

内田和成 / ボストンコンサルティンググループ

BCG元日本代表の内田和成氏の本。著書多いイメージ。「仮説思考」とか。

感想。うーん、頭のいい人は、こうビジョンで全体感を語り、そこで網羅されてるでしょということなのか。話が大きすぎて、市場創造の素人の私にはなんだかピンと来ず。

備忘録
・アジア全体で同じ売上高あげる場合、少数の国に集中してしてシェアをあげる形の方が収益性が高い。
・S字カーブの前倒し。
・新興市場に挑む場合には、成熟市場の日本と同じような成長スピードで事業計画を考えていると、主に供給面で見誤る。
・海外M&Aのガバナンスでは、任せすぎても、手を入れすぎても失敗する。信頼と透明性が大事。
・シナリオ検討時にはメガトレンドを抑える。
・TSR（株主総利回り）とその分解は初見。
TSR＝キャピタルゲイン＋インカムゲイン。
キャピタルゲイン＝利益成長＋マルチプル変化。
利益成長→PL、マルチプル→戦略やIR。
インカムゲイン→フリーCFや財務戦略。

ＢＣＧ 経営コンセプト 市場創造編

内田和成 / ボストンコンサルティンググループ

特にこの本固有の何かはなかった。流行りものとジャーゴンどばーっという感じ。こんなにカタカナで書くなら英語で書けばよろしいのでは。

ＢＣＧ 経営コンセプト 市場創造編

内田和成 / ボストンコンサルティンググループ

BCG日本支社設立50周年の区切りとして纏められた経営コンセプト書。「新規市場編」と銘打っており、事業開発や新規市場を主とした論点でよく纏まっている。が、全体的に尖りのない一般的な話、それこそ浅い新書で拾えるレベルの話題が続く。（それでもBCGにはノウハウやナレッジの蓄積があり強いのだと伝わってくるが）しかしながらケーススタディとTSRの章はBCGの切り口や分析手法、視点などは非常に参考となる。

それほど新しい発見に気付かされるものがある本ではないが、時代とともに役割と立ち位置を柔軟にリポジションしリノベーションしていく戦コンファームのしたたかさが感じ取れる本である。

ゲーム・チェンジャーの競争戦略

内田和成

異業種競争のプレーヤーをゲーム・チェンジャーと呼んで「プロセス改革型」「秩序破壊型」「市場創造型」「ビジネス創造型」の4つの類型に分けて論じた分かりやすい作品。深みはないが簡潔にまとまっていて良い。

ＢＣＧ 経営コンセプト 市場創造編

内田和成 / ボストンコンサルティンググループ

【市場創造】

A.今日、既存大企業の課題の1 つにデジタル化がある。デジタル事業を開発するには、次の機能をリンクさせる必要がある。
Think（戦略立案）→ Design（コンセプト企画・サービス設計）→ Make（開発）→ Run（運用・成長）→ Risk Share（投資）
既存大企業は、これらの機能のほとんどを外部リソースに頼っている。そのため、各機能が分断され、開発が遅れている。

B.インターネット発のプレーヤー、例えばYahooやDeNA であれば、これらの機能をすべて社内に抱えており、各機能が連携して進める。
ところが、既存大企業の場合、これらの機能のほとんどを自社で保有しておらず、外部リソースを利用している。しかも、全機能を一貫して提供するプレーヤーは国内外にほとんど存在せず、機能ごとに異なる専門企業と組むことになる。その結果、各機能が分断され、伝言ゲームのような状況になってしまう例が多く見られる。途中で本来の戦略とは異なる思惑が入って、当初の戦略目的とは異なる商品・サービスができたり、スピードが損なわれタイミングを逸したりする。

スパークする思考 右脳発想の独創力

内田和成

ひとつの事からなぜを引き出していき、
ある社会的課題まで見えることもある。

関心ごとを大きな箱の中に入れるイメージはもって置く。
この具体例はここにはまりそうという一つ上のレイヤーを頭に持つ。

ゲーム・チェンジャーの競争戦略

内田和成

本によって、読書スピードって変わる。
ダラダラと1ヶ月以上かかる場合もあれば、1日で読み終えることも。
この本は後者。引っかからず、読みやすいので、一気に読み終えてしまった。
『イノベーションのジレンマ』に通づる内容
。顧客視点で考えないといけないなと改めて思いました。

異業種競争戦略

内田和成

とても読みやすい。さらっと、つまることなく読める。

社会が成熟すればするほど、異業種間の競争は増える。
著者は、異業種間競争を異業種格闘技と呼んでいる。

以下、抜粋となるが、ドキッとさせられた。
『（音楽業界における事業連鎖において）絶対になくてはならないのは「ミュージシャン」と「消費者」だけ。そのあいだにある要素は手段であり、レコードでもCDでも音楽配信でも何でもよいのです。』

己が提供している製品やサービスのみならず、バリューチェーンの川上と川下、消費者が何を欲しているのか？をより強く意識せねばならないことに気づかせてくれる。

ゲーム・チェンジャーの競争戦略

内田和成

前作『異業種競争戦略』のわかりやすさはそのままに、事例やフレームワークがアップデートされた印象。事例を扱った競争戦略の本は旬を過ぎると陳腐化してしまうのが悩ましい。

異業種競争戦略

内田和成

講義『競争戦略研究』の参考文献。2009年の本なので、まだスマホ以前の競争環境のため、事例は少し古いが、異なる業種・ビジネスモデル同士が同じマーケットで競争するという、この本の要諦は今でも有用だと思います。

ゲーム・チェンジャーの競争戦略

内田和成

戦略を、ルールを、土俵を変える企業（プレイヤー）をゲームチェンジャーと呼び、具体例をまじえながらそのタイプを４類型に分けて解説していく。事例が興味深かったけど、同じものの重複も多くて、もっといろいろ知りたいと思った。
それに対しての既存プレイヤーたちの攻防の事例まであげているのは面白かった。

スパークする思考 右脳発想の独創力

内田和成

情報整理するな、覚えるな
20の引出し
バーチャル引出し
アナログが勝る
他人をリトマス紙化
一人スパーク
アナロジー
右脳で俯瞰
右脳と左脳の連鎖
スパーク生むメカニズム
あいつに聞いてみよう
しゃべる、書く、歩き回る
自分のクリエイティブスペース
シャンプータイムにいいアイディアが
クリエイティブになれる空間をみつける
クリエイティブになれる場所といい刺激を受ける手段
吉祥寺サンマルク
仕事外でクリエイティブな活動、ボランティアもいい

スパークする思考 右脳発想の独創力

内田和成

★発想法の本。普段行っている緩い情報管理を、仕事でも行うべきと説く。確かに手間ばかりかかる管理法は使えないし続かない。

スパークする思考 右脳発想の独創力

内田和成

どう創造力を育てるか？

→現象（情報）が問題意識を触媒としてデータベース（引き出し）の内容と化学反応を起こしてひらめきを得るという連鎖
1.問題意識を持っていて何かに引っかかる
2.現象を見て、興味がわき問題意識が生まれる
3.自分の仮想データベースを検索する
ひらめきを訓練するには、なんらかの現象を見た、知った時になぜ？と問いかける習慣を持つことが大事

スパークする思考 右脳発想の独創力

内田和成

発想法についてのお話。
内容は、物事を発想するには、自分の頭の中に興味関心データベースを持っておいて、関心のあるテーマについては頭の中にタグをつけておくことが重要というもの。何かしらの情報に触れたときに、新しい情報と頭の中にある情報や知識が化学反応を起こして頭の中にスパーク（ひらめき）が起こるという。「これはあそこに使えるな」とか「これはあれと組み合わせるとこうなるな」とかの発想に至るには、新しい情報と組合わせる土台が必要。
ひらめきが起こるプロセスの説明としては、他の発想法の本で述べているものと同じ。日常、自分にひらめきが起こる時もこのようなプロセスが踏まれているし、内田氏ほどの人物でもそれは変わらないのだとするとこれはやはり一種の真理なのだろう。
ひらめきは結局、ひらめきが生まれる土壌を用意したうえで自然発生に任せざるを得ないという少しネガティブな気持ちで本書を読んでいた。ひらめきの発生を自らコントロールできる方法論はないのだろうか…。

異業種競争戦略

内田和成

さまざまな分野で技術革新によりバリューチェーンに変化が起こっている。
変化やパラダイムシフトを見逃さずに時代に合わせた経営をすること。
経営は、常に新しいものを目指さないとならないので結構疲れるものだ。
サービス業の場合、本質は人と人とのコミュニケーションの良し悪しだから心を大事にするという普遍性がある。

すぐに実行できるのに誰も教えてくれなかった考える力をつくるノート

茂木健一郎 / 箭内道彦 / 細谷功 / 内田和成 / 築山節 / 丹羽宇一郎 / 藤巻幸夫 / 小山龍介 / 香山リカ

さまざまな分野の著名人が簡潔に解りやすい語り口で、物事に取り組むコツや、自身が心がけてきたことを披露していて、とても興味深く読めました。なかでも細谷功さんの「地頭力」が良かった。グーグルの入社試験に出るような問題へのアプローチも面白かったし、対人関係に置いて「対人感性力」というまったく逆の力が要求されるという指摘が鋭くて、うなされました。小山龍介さんの分類しない書類整頓術も、とっても理にかなっていて頷けました。矢沢永吉のカリスマ性溢れるエピソードも、なるほど！、って感じでした。