土方奈美のレビュー一覧

アバンダンス：「豊かな時代」を呼びさませ

アメリカの事例を読みながら、日本にも共通するところを感じました。パイの奪い合いの発想ではなく、有り余るほどの富、生産、これからのリベラルの新たな動きです。

失敗できる組織

失敗できる組織というよりも、失敗学　だろうか。翻訳は読みやすくてよい。
自慢話がやや鼻につくことと、やや饒舌で読み飛ばすところがあることを差し引いてかなり面白く書かれている。FTのBook of the yearむべなるかな。

知性の罠 なぜインテリが愚行を犯すのか

知性をどう定義するかによるけれども、いわゆるIQ（一般知能）が高いことを「頭がいい」と定義すると、なかなかおかしなことになる。

IQって車で言うとエンジンのようなもので、高いとそれだけ速く走れるわけなんだけど、IQが高い人は当然、変な方向にも誰より速く走れてしまう。しかも、自分が言ったことの辻褄を合わせるのも他の人より優れているせいで、間違った方向に行ったとしても、それを自ら認識するのが難しいんですよね。そもそも、他の人に比べて自分の速度（回転の速さ）が速いことははっきり自覚できるはずなので、それが「他の人が正しく、自分が間違っている」と認めるハードルをさらに上げてしまう。そんなこんなで、IQがただ高いだけでは頭がいいとは言い切れないんじゃないかな、と思うわけです。

思うに、権力がある人がそうでない人よりも慎重に行動せざるを得ないように、一般知能が高い人もそうでない人に比べて、よりよく情報を検証する「知的謙虚さ」を持つ必要があるんだと思う。

まあ、一般知能が平均かそれ以下の私も、知的謙虚さや独善的にならない姿勢は持った方がいいんでしょうけどね。そう考えると結局のところ、誰しもこの本の2章にも書いてありましたが、「決して分かったとは言わない」という姿勢が大事なんじゃないかなと思ったりします。

3章では「日本式の教育がこの本の主張と合っている」という記載がありましたが、日本人としてはちょっと首をかしげるところもありました。個人的には取り入れていきたい内容ではあるんですけどね。

第4章の内容は、最近読んだ『集団浅慮』や『失敗の本質』なんかにも書かれているような「優秀な人が集まる集団はなぜ失敗するのか」というテーマが綺麗にまとまっており、なかなか読みごたえがありました。まあ、組織人としては一部、胃が痛くなりましたね。

知性の罠 なぜインテリが愚行を犯すのか

インテリエリート層の陥りがち、あるいは陥ってしまった罠の話かと思っていたら、神経科学や教育心理学に近い内容だった。

超一流になるのは才能か努力か？

『PEAK　超一流になるのは才能か努力か？』は、『日々のたゆまぬ努力＞先天的な資質』という方程式が成立するのだということを、これでもかというほどの事例を添えて主張する。しかも、『正しい努力の仕方』とは汎用的、普遍的に、あらゆる分野、世代にとって共通に効果があるらしい。これは凄い。

著者のアンダース・エリクソンによれば、いわゆる”超一流”と呼ばれる人々は『心的イメージ』という高度な情報処理能力を脳内に構築している可能性があるとのこと。その上で、そこそこの上達ならば、誰でも達成できるものの、抜きん出たトップレベルに到達するには『コンフォートゾーン』から脱して、『限界的練習』に挑む必要があるらしい。

本書で説明される『心的イメージ』とはちょっと理解が難しい気もするが、ダニエル・カーネマンの名著『ファスト＆スロー』で紹介される、ファストな思考、”システム1”とも通じた、”直感的にどうすればよいかを判断できる力”と言えば良いだろうか。例えば、将棋の名人は、盤面を「点（駒）」ではなく、これまでの経験に基づいた「文脈（ストーリー）」として読み取っているため一瞬の記憶が可能になるというが、超一流はそのようなファストな思考を、かなり精度の高いレベルで駆使できるのだという。

さらに本書では、このようなレベルに到達する為に有効な”3つのF”が紹介されている。つまり『Focus（集中した練習）』『Feedback（適切な指導者による指導）』『Fix（指導を受けてのミスの修正）』である。これは、判りやすい。（実際に出来る自信はないけれど）

まとめると、
①　「才能」は持って生まれた資質にのみ決定される訳ではなく、3つのFを駆使した、”限界的練習”により後天的に伸ばすことができる
②　従い、超一流を目指すための条件は、”限界的練習”を継続できることである
ということになる。

さきほど「ファスト＆スロー」を持ち出したが、本書が主張する内容は、私がこれまで読んできた様々な心理学の書籍と共通する部分もあり、かなり納得している。
ほぼ、同様の主張になるが、私なりに言い換えると次のような理解になる。
①　超一流は、高度なパターン認識能力によって瞬間的に適切な判断が出来る
②　日々の訓練→実践→反省→修正というPDCAの継続により、徐々に高度なパターン認識能力が身につけられる

「能力はいかに向上されるのか」というテーマにはメチャクチャ興味を惹かれる。本書は、その問いに対して非常に科学的なアプローチで答えを提示してくれるだけでなく、「年齢を重ねたとしても挑戦は可能である」というメッセージにも大変、勇気づけられる。

この点の本にありがちな、事例紹介がクドすぎて、途中から同じ主張の繰り返しと感じるようになってしまい、途中の疲労感をマイナス要素にしてしまったが、能力開発に興味のある方ならば、必読の一冊であると思う。

NO RULES(ノー・ルールズ) 世界一「自由」な会社、NETFLIX

今世界で最も加入数がいるNetflixが、どのように成長してきたが書かれています。
従業員の質や考え方もかなり独自で、現代のニーズに沿っている様に思います。
自分もコロナ禍であまり外に出なくなったので入会しましたが、率直な意見は「こりゃ、人をダメにするな」です 笑
永遠に観ていられるので、気を付けなければいけないなと思いました。
ちなみに今はBreaking Badを観ていますが、メチャクチャ面白いです。

アバンダンス：「豊かな時代」を呼びさませ

有り余る豊かさという意味
カリフォルニアの住宅価格は供給が少ないから高騰している。その原因が規制とリベラル思想の反発からなる。

規制によってコスト競争力のない国になっているが特例が成功するケース　コロナワクチンの開発など　も一方で起きているのアメリカという国

NO RULES(ノー・ルールズ) 世界一「自由」な会社、NETFLIX

日本ではあまり考えられないけど、あらゆる面で自由なルールにすることで、イノベーションを生みやすくするというもの。
ただし、ルールがない=自由=責任があるという枠のため、自由さの裏にある意図やらをきちんと受け取る側が誤解なく認識する必要があり、その難しさ含めどうしてきたかが説明されていた。
クリエイティブな業種には効果ありそう。

NO RULES(ノー・ルールズ) 世界一「自由」な会社、NETFLIX

ピュアソフトウェアの売却した資金と、失敗から生まれた。
プロセスより社員を重視する、効率よりイノベーション、制約のないカルチャー。
郵送DVD→ストリーミング→独自コンテンツの配信→社内スタジオ制作体制→グローバル企業へ。
規則を与えると自らの判断力を失う。コントロールを撤廃することで、フリーダム＆レスポンシビリティ（F&R)のカルチャーが生まれる。

点と点を結びつける＝ジョブス、ヴァージン創業者リチャードブランソンなど。

能力密度を高める＝優秀な人材だけにすると更に優秀になる。1/3のレイオフで生まれた。才能豊かで協調性のある仲間と働く喜び。能力密度を高めることが最優先。
違う意見を言わないことは背信行為。
自由と責任、が標語。

ルールはつくらない。会社のものを持ち帰っても理由が立つならいけないこととはいえない。
自分と同じように会社のおカネを節約するのではなく、ネットフリックスの利益を最優先に行動する。
入口はコンテキストで縛る＝支出を上司に説明できるなら許可はいらない。出口で目を光らせる＝１０％を監査する。与えられた自由を悪用するなら解雇。
インチキをするものがいた場合、ルールを追加するのは意味がない。多少のインチキがあっても全体的には利益になる。
悪用して解雇された例は、全員に知らされる。透明性を保つ。

自由は無責任ではない。最初にコンテキストが与えられ、抜き打ち検査があるから。
解雇されるのがもったいないほどの報酬がある。
市場価値の130％
現金主義

運のいい人が幸運をつかむ前にやっていること―セレンディピティの科学

セレンディピティ、少し前に流行ったWord。
が、読み進めてみると、なるほど、なるほど、確かにそうだね！っと思うことがあり、結局、付箋をバンバン貼り付けながら読破しました。
確かに…
私達が書く履歴書はさも、自身の経歴に一貫性があるように書いてはいるが、多くの人にとっては、偶然、たまたまそうなっていた。振り返ってみた時に完成したストーリーに仕立て上げているだけで、本当は様々な出来事やタイミングが予想もしない形で起きているに過ぎない。

知性の罠 なぜインテリが愚行を犯すのか

ノーベル賞受賞者が陰謀論に傾いたり、天才と呼ばれた子供たちが凡庸な人生を歩んだり、オカルトにのめりこんだりする。この本はアメリカを舞台にした話であるが、日本でも「神童も20歳過ぎればただの人」という諺があったり、旧帝大卒の秀才がカルト宗教にはまったりする。

なぜ、知能（IQ）で最高峰の能力・才覚を持つ彼らが、そのような愚行を犯してしまうのか？

という問いから始まった本書。
４部構成となっており、

１部：知能の落とし穴
　IQテストの限界、他の知性の可能性、天才だから陥りやすい罠について解説する。

２部：賢いあなたが気を付けるべきこと
　ベンジャミンフランクリンを例に、ならどうなればよいかを考察する。

３部：実りある学習法
　1.2.部を踏まえて、我々がそれに近づくための具体的な実践論を提示する。

４部：知性ある組織の作り方
　今までの知見を組織論にまで拡張し、超優秀な人を揃えるからこそ発生する失敗と克服法を考察する。

1.2.4.はよかったが、3.部は少々拙速に過ぎているかと思う。2.部で論じるような知性を獲得するには世界観、道徳観、倫理観すべてに波及せねばならず、小手先のチェックリストで済むような話ではない。
よって、具体的な提言についてはちょっとなーと思ったが、1.2.部で紹介された高知能者の失敗とその対比は、学ぶものが多かった。

個人的に最も良い収穫だと思ったのが、第４部の提言で、仕事にもろに直結できると思った。
特に人事系の人にはお勧めしたい内容だと思う。

知性の罠 なぜインテリが愚行を犯すのか

少し重いが非常に多くの示唆に富む。個人的には学習について「望ましい困難」の考え方が一番の発見だった。

超新版ティッピング・ポイント 世の中を動かす「裏の三原則」

それまで緩やかだった変化が、ある閾値を超えた瞬間に一気に拡大する——その転換点を「ティッピング・ポイント」と呼ぶ。これがグラッドウェルの提示する核心的な概念だ。
著者は、変化を爆発的に広げる担い手として「コネクター（広範な人脈を持つ人物）」「メイヴン（情報の専門家）」「セールスマン（人を動かす説得者）」という三種類の人物類型を挙げる。現代で言えば、新型コロナウイルスの感染拡大を一地域から全国へと広げた、いわゆる「スーパー・スプレッダー」的な存在がこれに近いだろう。また、変化が定着するかどうかは「時代の空気感」、つまりその変化を受け入れる社会的な雰囲気が醸成されているかどうかにも左右されると著者は言う。
特に印象的だったのは「ホロコースト」という言葉の普及をめぐるエピソードだ。ナチス・ドイツによるユダヤ人虐殺を指すこの言葉は、今日では誰もが当然のように使う。しかし1978年以前は、ほとんど使われていなかったという。転換点となったのは、同年にアメリカのNBCが放映したドラマ『ホロコースト』の爆発的ヒットだった。一本のテレビドラマが言語の使用習慣そのものを塗り替えてしまったという事実には、率直に驚かされた。
本書はほかにも、ホワイト・フライト（白人住民の郊外への流出）、ある高校での自殺率の異常な上昇、麻薬の蔓延など多様な事例を通じてティッピング・ポイントを論じる。扱う題材は広範にわたるが、一貫して「なぜ変化はある瞬間に爆発するのか」という問いに向き合っており、読み終えた後も身の回りの出来事をつい「閾値」で考えてしまう自分がいた。​​​​​​​​​​​​​​​​

ＢＵＩＬＤ 真に価値あるものをつくる型破りなガイドブック

IPodの生みの親の本。自分の作りたい良い物を作るために会社との付き合い方、起業の考え方など。ビジネスのための組織の作り方というより、良い物を作るためにいかに組織と付き合うか、組織を作るか、どうチームを組むかという本だと思った。どこか勇気の出る本だった。

超一流になるのは才能か努力か？

結局のところ、本書はアスリートや音楽家など、技能の基準がはっきりした専門領域で成果を出したい人のための本だと思う。

アンダース・エリクソンは遺伝の影響を重視しない立場だが、世界レベルの卓越を求めていない自分にとって、長く苦しい孤独な訓練を積む必要はないかな。無価値とは言わないが、トレードオフを考えると無理をしてまで追うものでもない。

NO RULES(ノー・ルールズ) 世界一「自由」な会社、NETFLIX

本書は、Netflixのカルチャーを“奇抜な事例”としてではなく、高業績を生み出す組織設計の論理として提示している点に価値があります。特に、自由と裁量を「結果の伴う高い基準」とセットで運用している構造は、経営者にとって示唆が大きい部分です。

本書が強調する自由と責任・優秀さの密度・正直なフィードバック文化・ルールよりコンテクストといった要素は、単なるカルチャー論ではなく 高速意思決定と組織の適応性を高めるための経営戦略として整理されています。これにより、カルチャーが“情緒”ではなく“仕組み”であることを再認識できます。

一方で、Netflixが成功している背景には、優秀人材の高密度採用・高い報酬設計・解雇を躊躇しないカルチャーなど、一般企業では即模倣が難しい前提条件も多く、そのまま実装するにはリスクがある点は留意すべきです。

とはいえ、本書は「自由を機能させる組織の条件」を理解するうえで極めて有効であり、カルチャーを経営の武器として扱いたい経営者にとって参照価値が高いと思います。

超一流になるのは才能か努力か？

認知心理学者今井むつみ先生の推薦図書に挙げられていたので読む。題名から、超一流になるのは才能でなく努力であることは察せられたが、統計的なエビデンスから分析されており説得力がある。人生、なんとなく生きるより、楽しい方が良い。そのための示唆が載っている。2025.10.27

失敗できる組織

タイトルこそ「失敗できる組織」であるが、本質は「失敗から学べる組織かどうか」に尽きる。
個人的に考えさせられたのは「チームに分かれ、床に敷かれたタイルを歩くゲーム」の話だ。
ルールは単純で、タイルによって「OK・NG」があり、NGの場合はブザーが鳴るという仕組みになっている。
床のタイルを歩くのは一人ずつで、ブザーが鳴ったら次の人にバトンタッチして最初からやり直す。
スタートからゴールまで、最も早く辿り着けたチームが勝ちというゲームだ。
これで実際にゲームをスタートすると、タイルに足を置くことで迷う人がいるのだという。
この気持ちが分からないでもない。
みんなが見てる前で失敗したくないと思う気持ちが優先されて、足を出すことに躊躇してしまうのだと思う。
しかしながら、どう考えてもこの考え方はおかしい。
タイルの「OK・NG」は所詮ランダムに並んでいるものなので、NGを踏んだから「失敗」になるはずがない。
むしろ、NGが分かることで、OK（正解）が分かるというのが、このゲームの本質だ。
つまり迷っている時間はそもそも無駄ということだ。
一刻も早くタイルを踏んで、OKなら迷わず進む。
NGなら即座にバトンタッチする、を高速で繰り返せばよいだけだ。
NGは失敗ではない。
NGが出るまで迷わず進み、その軌跡をメンバー全員が見て記憶することが大事だ。
前に踏んだNGを、次の人がまた踏んでは、それはミスと言える。
このゲームのルールの本質を、メンバー全員で共有できるかどうか。
これが、勝負の分かれ目である。
この本質を最初から見抜ければよいが、人間とは感情の生き物である。
「ブー」という大音量のブザーが鳴り響けば、心の中で「失敗」が刻み込まれ、次は萎縮してしまう可能性が高い。
それをチーム内で「気にするな。ドンドン先に進め」と言えるかどうか。
歩いたOKの軌跡をどういう方法でメンバー間で共有するかもポイントだ。
●紙に記録する時間があるのか。（ツールの持ち込みがルールで認められるのか）
●メンバー内で一番記憶力の優れた人に任せるのか。
●それとも、みんなで分担して記憶するのか。
●全員が同じように記憶して、話し合いながらエラー訂正していくのか。
方法についてはいくつかありそうだが、この中でどの方法を選択することがベストなのか、選び出すのもチームのセンスと言える。
初めて組んだチームで、初めてゲームをする場合。
そして主催者からの説明が「スタートからゴールまで行け」だけだと、上記のような戦略をとれるかどうか。
いずれにしても、ゲームの本質を早く見抜いて、対策をどう取るかを選択することが大事だ。
そして何よりも、高速で実行すること。
実行していく中で、方法論については改善を繰り返すこともできる。
こんな事例は、実際の仕事の中で多数あるはずなのだ。
NGを踏むことは、決して「失敗」ではない。
そこで躊躇する理由はないし、落ち込む必要もない。
失敗のように感じるが、実は「成功のために必然的な失敗」ということに気が付くかどうか。
このように頭を切り替えられるかどうかが、実は非常に重要だ。
それだけ人間とは、失敗に対して不寛容なのだ。
恥の文化と書かれていたが、日本人は特にその傾向が強いような気がする。
小さなコミュニティの中で、相互に監視されるムラ社会での人間関係では、そのコミュニティから弾かれることは、本人の死活問題になる。
失敗を極端に恐れる思考になるのも、本能と言えばしょうがない部分もある。
一方で社会は大きく変化したのだ。
ムラ社会から、爪弾きにされても、実際には生きていけるはずなのだ。
世界中を旅して回ることも可能だし、移動しないにしても、リモートで別のコミュニティと繋がればいい。
そう考えると、迷うよりも、どんどん失敗して経験をした方が、自分の実力がついてよいはずだと思う。
しかしながら、頭で理解していても、実際にできるかどうかは別の話。
やっぱり一歩を踏み出すのは怖いし、失敗したからといって、頭を切り替えて次に行ける訳じゃない。
人間の感情は複雑で、単純にはいかないものだ。
だからこそ、意識的にチーム作りをする必要があるということか。
どうやってチーム内に「失敗とは、成功のために必要なプロセスである」という考えを浸透させるか。
このようにステップで考えてみると、「学習する組織」こそが強くなるのは腹落ちする。
みんなで学び合える環境。
そして、みんなで改善を指摘し合える環境。
そういう意味でも心理的安全性は当然必須だ。
こんな環境はなかなか構築できないものだが、裏を返せば「こういう組織を構築できれば、学習する組織になれるかもしれない」という面は見えてくる。
冒頭で記載したことを繰り返すが、タイトルこそ「失敗できる組織」だが、良い仕事をするための本質とは「失敗から学べる組織かどうか」に尽きるのだと思った。
（2025/6/30月）

知性の罠 なぜインテリが愚行を犯すのか

＜目次＞
第１部　　知能の落とし穴～高IQ、教育、専門知識がバカを増幅する
第２部　　賢いあなたがきをつけるべきこと
第３部　　実りある学習法～「根拠に基づく知恵」が記憶の質を高める
第４部　　知性ある組織の作り方

＜内容＞
昔から言われてきたことだが、賢いヤツほど実はバカ。世界の例がたくさん載っているが、日本でも「オウム真理教」などが最たる例だろう。第２部でそうならないための知恵が、またかゆいところに手が届くように、第４部では個人ではなく、組織になるとバカになる例が載っていて、それへの対処法（こちらが一番難しいかもしれないが）が載っている。頭の良さだけではなく、組織内の人間関係が影響されるからだ。こちらは特に日本がヤバいかも。東日本大震災の際の東京電力などがそうだろう。いつになってもなくならないこうした話。世界どこでもあることだとわかった。

超新版ティッピング・ポイント 世の中を動かす「裏の三原則」

『ティッピング・ポイント』とは、社会が大きく変わる転換点のこと。小さな変化の積み重ねが、突然大きな変化を引き起こす。2000年に出版された同書では、「少数者の法則」「粘りの要素」「背景の力」の三原則が働いており、複雑系の世界ではそれが重要な要素だ、という話。
2025年に出版された本書『超新版　ティッピング・ポイント』、原題は『Revenge of the Tipping Point』では、世の中を動かす裏の三原則として、「空気感」「スーパースプレッダー」「ソーシャル・エンジニアリング」が提唱されている。
それぞれの詳細について、面白エピソードと科学的エビデンスで説明される。
最後に、
「第4部　結論
第9章　空気感、スーパースプレッダー、集団構成」でアメリカのオピオイド危機を例に取り上げて、社会的伝染病がいかにして起こるかを、裏の三原則を引き合いに出して解説している。

まず、アメリカの州ごとにオピオイド使用にかなりの差があることを見ていく。異なる医療政策（三枚複写かそれ以外か）がそれぞれ別の空気感を生み出した。
p.350「空気感はとても重要だ。それは人間が生み出すことができる。広く拡散することがある。協力で、数十年にわたって持続することもある。」
そしてほんの一握りの医師が、スーパースプレッダーとなって、大量のオピオイドの処方箋を書いた。「圧倒的少数者の法則」が、オピオイド危機という社会的伝染病を引き起こした。
p.376「社会的伝染病には原則がある。境界がある。伝染病は空気感に影響を受けるが、その空気感を生み出すのは私たち自身だ。
伝染病がティッピング・ポイントに到達すると、規模や様相が一気に変わるが、ティッピング・ポイントにいつどこで到達するか予測できる。伝染病は様々な人が拡散させるが、彼らを特定することは可能だ。伝染病をコントロールするための手段はある。私たちの手の届くところに。それが不道徳な輩の手に渡ることもある。だが、私たちが手を伸ばし、より良い世界を作るために活用することができるのだ。」

前作では、ティッピング・ポイントの法則をビジネスに活かせば大流行を生み出せていいね！という感じだとすると、本作では、パンデミックやオピオイド危機や自殺の流行など、起きてほしくない伝染病を防ぐには？または介入して被害を抑えるにはどうするか？という観点がメインだろう。
本書は、社会的差別解消など、より良い社会を目指す人々にも価値ある洞察をもたらしてくれる。