土方奈美のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
500ページ弱を読み終えて理解、これはガイドブックである。全てのものづくりを行う人へのガイドブックだ。
AppleでiPodのローンチを経験し、ネストというサーモスタット（家の温度を調節する機械）を開発する会社を起業、Googleに買収され色々あって離れ、2022年時点でスタートアップに投資と助言をしているトニー・ファデルが執筆している。
今はまだ働いてすぐだから、ピンと来ない章もある（特に後半）。だが、この本を読破してしまったから、道に迷ったらまた読みに来ればいいとわかった。
自分のキャリアを考えている人に特に読んで欲しい。長くて正直読むのは大変かもしれないが、興味のあるところだけでも読むことは有益だと思う。
結局、仕事で大切なことは「なぜ？」をみつけて、困ってることを解決するものを作ることなんだな。最近「なぜ」と考えることが非常に重要だと気づいた。
以下、読書メモ雑多書き、ネタバレ含む（加工済み）
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p.46
「あなたが何かに夢中になったら、いつか途方もなく大きな問題を解決できるかもしれない何かに夢中になったら、しがみつこう。」
この言葉を大事に胸に刻む。
でも目標は持つべきだ。自分がどこにいきたいのか、誰と働きたいのか、何を学びたいのか、何者になりたいのか。そこから出発すれば、きっと自分が作りたいものを作る方法が少しずつわかっていくはずだ。
p.81
「エンジニアしか信用しないエンジニアは多い。」
「みんな自分と同じようなモノの考え方をする人が好きなのだ。」
逆に言えば、違う部門の人と交流できるというのはスキルになるのだ。だからそれが出来るXXXさんはすごい。
メモ：
いつかマネージャーを身近に感じたら、「第五章 マネージャーになる」を読み返す。
1on1でも議題と目的をはっきりさせるべき。部下は自分の働きぶりを上司に評価してもらう機会。上司はプロダクトの開発について必要な情報を得る機会。気を抜くと無意味な雑談になる。お互いにとって有益な時間としたい。
p.86
「チームはリーダーの気分を増幅するものだ。」
リーダーのイライラは10倍となってチームから放出される。
「マネージャーとして、チームと共有できる部分を見つける必要がある。どうすればあなたの情熱をチームに伝え、彼らのモチベーションを高められるだろうか。
その答えはやはりコミュニケーションに尽きる。チームに「なぜ（Why）」を説明しなければならない。なぜ自分はこんなにアツくなっているのか。なぜこのミッションにそれほど意味があるのか。
みんながどうでもいいと思っているこのささやかなディテールに、なぜ自分はこれほど真剣になるのか。」
昨日（2026/05/26）のXXXさんによるXXXチームのオンボーディングはこれが体現されていた。なぜなぜ分析が示されていて猛烈にモチベが上がった。すごい。
第七章 クズ
これすごいな。クズの種類と対処法を1章かけて説明している。まだそんなクズに出会ったことないからあんまり想像できなかった。いつかクズに出会ったら読み返そう。
仕事抜きで新しい関係をつくるべきだ。新しいタイプの人に会おう。ネットワーキングは就職先に満足している時でも絶えず取り組むべきことだ。
これしよ。
第三部 プロダクトをつくる
第十章 なぜストーリーテリングが必要なのか
疑念のウイルス
なにか物を売る時、最初に聴衆の頭に入り込み、日々抱いてた不満を思い出させ、あらためてもううんざりだと思わせる。実はもっと改善できるのでは？と思わせる。これにより、自分のソリューションを受け入れさせる素地が整う。
p.203
ひとは次に何が起きるか分かっていると安心感を抱く。
第15章 最高のアイディアをどう見つけるか
これは起業するときに見返す。
最近は…
p.243
「種結晶とはとびきり優秀で、とびきり人に愛される人材、それゆえにたった一人でも組織を立ち上げることのできるタイプだ。その多くは経験豊富なリーダーだ。大規模なチームのマネージャー、あるいは誰もが自然と耳を傾ける司令官タイプだ。彼らが会社に入ってくれると、たいていは同じように優秀な人材が雪崩をうって入社してくる。」これになりたい。
p.340
プロセスをデザインする。
そのために、あらゆる段階で「なぜ？」と問いかけてみる。
やっぱり、「なぜ？」と考え続けることが大事なんだな。
問題に気づくには、脳の若さを保つことが大切。
p.416
起業家はその会社の親。ときに我が子のように会社を大事にする。しかし親というのはいつまでも子供を心配し、尻を叩くものだ。親の仕事は子供の友達でいることではない。自立した思慮深い大人に育てることだ。だから子供が嫌なことも時には言わなくてはならない。
失敗しないのは大した挑戦をしていない証拠だ。
p.450
一 人は自分がお金を払ったモノに価値を感じる。無料のモノには価値がない。だから社員が常に利用できる特典は無料ではなく、会社が一部を補助するかたちにすべきだ。
二 たまにしか起こらないことには特別感がある。同じことが日常化すれば、特別感は消失する。
だからたまにしか提供しない特典は無料でも構わない。ただ期間限定であることを明確にして、サプライズ感が失われないように内容を変えるべきだ。 -
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Posted by ブクログ
知性をどう定義するかによるけれども、いわゆるIQ（一般知能）が高いことを「頭がいい」と定義すると、なかなかおかしなことになる。
IQって車で言うとエンジンのようなもので、高いとそれだけ速く走れるわけなんだけど、IQが高い人は当然、変な方向にも誰より速く走れてしまう。しかも、自分が言ったことの辻褄を合わせるのも他の人より優れているせいで、間違った方向に行ったとしても、それを自ら認識するのが難しいんですよね。そもそも、他の人に比べて自分の速度（回転の速さ）が速いことははっきり自覚できるはずなので、それが「他の人が正しく、自分が間違っている」と認めるハードルをさらに上げてしまう。そんなこんなで、IQがただ高いだけでは頭がいいとは言い切れないんじゃないかな、と思うわけです。
思うに、権力がある人がそうでない人よりも慎重に行動せざるを得ないように、一般知能が高い人もそうでない人に比べて、よりよく情報を検証する「知的謙虚さ」を持つ必要があるんだと思う。
まあ、一般知能が平均かそれ以下の私も、知的謙虚さや独善的にならない姿勢は持った方がいいんでしょうけどね。そう考えると結局のところ、誰しもこの本の2章にも書いてありましたが、「決して分かったとは言わない」という姿勢が大事なんじゃないかなと思ったりします。
3章では「日本式の教育がこの本の主張と合っている」という記載がありましたが、日本人としてはちょっと首をかしげるところもありました。個人的には取り入れていきたい内容ではあるんですけどね。
第4章の内容は、最近読んだ『集団浅慮』や『失敗の本質』なんかにも書かれているような「優秀な人が集まる集団はなぜ失敗するのか」というテーマが綺麗にまとまっており、なかなか読みごたえがありました。まあ、組織人としては一部、胃が痛くなりましたね。 -
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Posted by ブクログ
『PEAK 超一流になるのは才能か努力か？』は、『日々のたゆまぬ努力＞先天的な資質』という方程式が成立するのだということを、これでもかというほどの事例を添えて主張する。しかも、『正しい努力の仕方』とは汎用的、普遍的に、あらゆる分野、世代にとって共通に効果があるらしい。これは凄い。
著者のアンダース・エリクソンによれば、いわゆる”超一流”と呼ばれる人々は『心的イメージ』という高度な情報処理能力を脳内に構築している可能性があるとのこと。その上で、そこそこの上達ならば、誰でも達成できるものの、抜きん出たトップレベルに到達するには『コンフォートゾーン』から脱して、『限界的練習』に挑む必要があるらしい。
本書で説明される『心的イメージ』とはちょっと理解が難しい気もするが、ダニエル・カーネマンの名著『ファスト＆スロー』で紹介される、ファストな思考、”システム1”とも通じた、”直感的にどうすればよいかを判断できる力”と言えば良いだろうか。例えば、将棋の名人は、盤面を「点（駒）」ではなく、これまでの経験に基づいた「文脈（ストーリー）」として読み取っているため一瞬の記憶が可能になるというが、超一流はそのようなファストな思考を、かなり精度の高いレベルで駆使できるのだという。
さらに本書では、このようなレベルに到達する為に有効な”3つのF”が紹介されている。つまり『Focus（集中した練習）』『Feedback（適切な指導者による指導）』『Fix（指導を受けてのミスの修正）』である。これは、判りやすい。（実際に出来る自信はないけれど）
まとめると、
① 「才能」は持って生まれた資質にのみ決定される訳ではなく、3つのFを駆使した、”限界的練習”により後天的に伸ばすことができる
② 従い、超一流を目指すための条件は、”限界的練習”を継続できることである
ということになる。
さきほど「ファスト＆スロー」を持ち出したが、本書が主張する内容は、私がこれまで読んできた様々な心理学の書籍と共通する部分もあり、かなり納得している。
ほぼ、同様の主張になるが、私なりに言い換えると次のような理解になる。
① 超一流は、高度なパターン認識能力によって瞬間的に適切な判断が出来る
② 日々の訓練→実践→反省→修正というPDCAの継続により、徐々に高度なパターン認識能力が身につけられる
「能力はいかに向上されるのか」というテーマにはメチャクチャ興味を惹かれる。本書は、その問いに対して非常に科学的なアプローチで答えを提示してくれるだけでなく、「年齢を重ねたとしても挑戦は可能である」というメッセージにも大変、勇気づけられる。
この点の本にありがちな、事例紹介がクドすぎて、途中から同じ主張の繰り返しと感じるようになってしまい、途中の疲労感をマイナス要素にしてしまったが、能力開発に興味のある方ならば、必読の一冊であると思う。 -
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Posted by ブクログ
ネタバレピュアソフトウェアの売却した資金と、失敗から生まれた。
プロセスより社員を重視する、効率よりイノベーション、制約のないカルチャー。
郵送DVD→ストリーミング→独自コンテンツの配信→社内スタジオ制作体制→グローバル企業へ。
規則を与えると自らの判断力を失う。コントロールを撤廃することで、フリーダム＆レスポンシビリティ（F&R)のカルチャーが生まれる。
点と点を結びつける＝ジョブス、ヴァージン創業者リチャードブランソンなど。
能力密度を高める＝優秀な人材だけにすると更に優秀になる。1/3のレイオフで生まれた。才能豊かで協調性のある仲間と働く喜び。能力密度を高めることが最優先。
違う意見を言わないことは背信行為。
自由と責任、が標語。
ルールはつくらない。会社のものを持ち帰っても理由が立つならいけないこととはいえない。
自分と同じように会社のおカネを節約するのではなく、ネットフリックスの利益を最優先に行動する。
入口はコンテキストで縛る＝支出を上司に説明できるなら許可はいらない。出口で目を光らせる＝１０％を監査する。与えられた自由を悪用するなら解雇。
インチキをするものがいた場合、ルールを追加するのは意味がない。多少のインチキがあっても全体的には利益になる。
悪用して解雇された例は、全員に知らされる。透明性を保つ。
自由は無責任ではない。最初にコンテキストが与えられ、抜き打ち検査があるから。
解雇されるのがもったいないほどの報酬がある。
市場価値の130％
現金主義 -
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Posted by ブクログ
ノーベル賞受賞者が陰謀論に傾いたり、天才と呼ばれた子供たちが凡庸な人生を歩んだり、オカルトにのめりこんだりする。この本はアメリカを舞台にした話であるが、日本でも「神童も20歳過ぎればただの人」という諺があったり、旧帝大卒の秀才がカルト宗教にはまったりする。
なぜ、知能（IQ）で最高峰の能力・才覚を持つ彼らが、そのような愚行を犯してしまうのか？
という問いから始まった本書。
４部構成となっており、
１部：知能の落とし穴
IQテストの限界、他の知性の可能性、天才だから陥りやすい罠について解説する。
２部：賢いあなたが気を付けるべきこと
ベンジャミンフランクリンを例に、ならどうなればよいかを考察する。
３部：実りある学習法
1.2.部を踏まえて、我々がそれに近づくための具体的な実践論を提示する。
４部：知性ある組織の作り方
今までの知見を組織論にまで拡張し、超優秀な人を揃えるからこそ発生する失敗と克服法を考察する。
1.2.4.はよかったが、3.部は少々拙速に過ぎているかと思う。2.部で論じるような知性を獲得するには世界観、道徳観、倫理観すべてに波及せねばならず、小手先のチェックリストで済むような話ではない。
よって、具体的な提言についてはちょっとなーと思ったが、1.2.部で紹介された高知能者の失敗とその対比は、学ぶものが多かった。
個人的に最も良い収穫だと思ったのが、第４部の提言で、仕事にもろに直結できると思った。
特に人事系の人にはお勧めしたい内容だと思う。 -
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Posted by ブクログ
それまで緩やかだった変化が、ある閾値を超えた瞬間に一気に拡大する——その転換点を「ティッピング・ポイント」と呼ぶ。これがグラッドウェルの提示する核心的な概念だ。
著者は、変化を爆発的に広げる担い手として「コネクター（広範な人脈を持つ人物）」「メイヴン（情報の専門家）」「セールスマン（人を動かす説得者）」という三種類の人物類型を挙げる。現代で言えば、新型コロナウイルスの感染拡大を一地域から全国へと広げた、いわゆる「スーパー・スプレッダー」的な存在がこれに近いだろう。また、変化が定着するかどうかは「時代の空気感」、つまりその変化を受け入れる社会的な雰囲気が醸成されているかどうかにも左右されると著者は言う。
特に印象的だったのは「ホロコースト」という言葉の普及をめぐるエピソードだ。ナチス・ドイツによるユダヤ人虐殺を指すこの言葉は、今日では誰もが当然のように使う。しかし1978年以前は、ほとんど使われていなかったという。転換点となったのは、同年にアメリカのNBCが放映したドラマ『ホロコースト』の爆発的ヒットだった。一本のテレビドラマが言語の使用習慣そのものを塗り替えてしまったという事実には、率直に驚かされた。
本書はほかにも、ホワイト・フライト（白人住民の郊外への流出）、ある高校での自殺率の異常な上昇、麻薬の蔓延など多様な事例を通じてティッピング・ポイントを論じる。扱う題材は広範にわたるが、一貫して「なぜ変化はある瞬間に爆発するのか」という問いに向き合っており、読み終えた後も身の回りの出来事をつい「閾値」で考えてしまう自分がいた。 -
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Posted by ブクログ
ネタバレ本書は、Netflixのカルチャーを“奇抜な事例”としてではなく、高業績を生み出す組織設計の論理として提示している点に価値があります。特に、自由と裁量を「結果の伴う高い基準」とセットで運用している構造は、経営者にとって示唆が大きい部分です。
本書が強調する自由と責任・優秀さの密度・正直なフィードバック文化・ルールよりコンテクストといった要素は、単なるカルチャー論ではなく 高速意思決定と組織の適応性を高めるための経営戦略として整理されています。これにより、カルチャーが“情緒”ではなく“仕組み”であることを再認識できます。
一方で、Netflixが成功している背景には、優秀人材の高密度採用・高い報酬設計・解雇を躊躇しないカルチャーなど、一般企業では即模倣が難しい前提条件も多く、そのまま実装するにはリスクがある点は留意すべきです。
とはいえ、本書は「自由を機能させる組織の条件」を理解するうえで極めて有効であり、カルチャーを経営の武器として扱いたい経営者にとって参照価値が高いと思います。 -
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Posted by ブクログ
タイトルこそ「失敗できる組織」であるが、本質は「失敗から学べる組織かどうか」に尽きる。
個人的に考えさせられたのは「チームに分かれ、床に敷かれたタイルを歩くゲーム」の話だ。
ルールは単純で、タイルによって「OK・NG」があり、NGの場合はブザーが鳴るという仕組みになっている。
床のタイルを歩くのは一人ずつで、ブザーが鳴ったら次の人にバトンタッチして最初からやり直す。
スタートからゴールまで、最も早く辿り着けたチームが勝ちというゲームだ。
これで実際にゲームをスタートすると、タイルに足を置くことで迷う人がいるのだという。
この気持ちが分からないでもない。
みんなが見てる前で失敗したくないと思う気持ちが優先されて、足を出すことに躊躇してしまうのだと思う。
しかしながら、どう考えてもこの考え方はおかしい。
タイルの「OK・NG」は所詮ランダムに並んでいるものなので、NGを踏んだから「失敗」になるはずがない。
むしろ、NGが分かることで、OK（正解）が分かるというのが、このゲームの本質だ。
つまり迷っている時間はそもそも無駄ということだ。
一刻も早くタイルを踏んで、OKなら迷わず進む。
NGなら即座にバトンタッチする、を高速で繰り返せばよいだけだ。
NGは失敗ではない。
NGが出るまで迷わず進み、その軌跡をメンバー全員が見て記憶することが大事だ。
前に踏んだNGを、次の人がまた踏んでは、それはミスと言える。
このゲームのルールの本質を、メンバー全員で共有できるかどうか。
これが、勝負の分かれ目である。
この本質を最初から見抜ければよいが、人間とは感情の生き物である。
「ブー」という大音量のブザーが鳴り響けば、心の中で「失敗」が刻み込まれ、次は萎縮してしまう可能性が高い。
それをチーム内で「気にするな。ドンドン先に進め」と言えるかどうか。
歩いたOKの軌跡をどういう方法でメンバー間で共有するかもポイントだ。
●紙に記録する時間があるのか。（ツールの持ち込みがルールで認められるのか）
●メンバー内で一番記憶力の優れた人に任せるのか。
●それとも、みんなで分担して記憶するのか。
●全員が同じように記憶して、話し合いながらエラー訂正していくのか。
方法についてはいくつかありそうだが、この中でどの方法を選択することがベストなのか、選び出すのもチームのセンスと言える。
初めて組んだチームで、初めてゲームをする場合。
そして主催者からの説明が「スタートからゴールまで行け」だけだと、上記のような戦略をとれるかどうか。
いずれにしても、ゲームの本質を早く見抜いて、対策をどう取るかを選択することが大事だ。
そして何よりも、高速で実行すること。
実行していく中で、方法論については改善を繰り返すこともできる。
こんな事例は、実際の仕事の中で多数あるはずなのだ。
NGを踏むことは、決して「失敗」ではない。
そこで躊躇する理由はないし、落ち込む必要もない。
失敗のように感じるが、実は「成功のために必然的な失敗」ということに気が付くかどうか。
このように頭を切り替えられるかどうかが、実は非常に重要だ。
それだけ人間とは、失敗に対して不寛容なのだ。
恥の文化と書かれていたが、日本人は特にその傾向が強いような気がする。
小さなコミュニティの中で、相互に監視されるムラ社会での人間関係では、そのコミュニティから弾かれることは、本人の死活問題になる。
失敗を極端に恐れる思考になるのも、本能と言えばしょうがない部分もある。
一方で社会は大きく変化したのだ。
ムラ社会から、爪弾きにされても、実際には生きていけるはずなのだ。
世界中を旅して回ることも可能だし、移動しないにしても、リモートで別のコミュニティと繋がればいい。
そう考えると、迷うよりも、どんどん失敗して経験をした方が、自分の実力がついてよいはずだと思う。
しかしながら、頭で理解していても、実際にできるかどうかは別の話。
やっぱり一歩を踏み出すのは怖いし、失敗したからといって、頭を切り替えて次に行ける訳じゃない。
人間の感情は複雑で、単純にはいかないものだ。
だからこそ、意識的にチーム作りをする必要があるということか。
どうやってチーム内に「失敗とは、成功のために必要なプロセスである」という考えを浸透させるか。
このようにステップで考えてみると、「学習する組織」こそが強くなるのは腹落ちする。
みんなで学び合える環境。
そして、みんなで改善を指摘し合える環境。
そういう意味でも心理的安全性は当然必須だ。
こんな環境はなかなか構築できないものだが、裏を返せば「こういう組織を構築できれば、学習する組織になれるかもしれない」という面は見えてくる。
冒頭で記載したことを繰り返すが、タイトルこそ「失敗できる組織」だが、良い仕事をするための本質とは「失敗から学べる組織かどうか」に尽きるのだと思った。
（2025/6/30月）