土方奈美のレビュー一覧

Measure What Matters（メジャー・ホワット・マターズ） 伝説のベンチャー投資家がGoogleに教えた成功手法 OKR

色々と書いてあるが、4半期に3～5に重要事項を絞るのがコツ
っていうのが一番刺さった。やっぱり良い目標設定が一番大切だと思った。
「良い目標」の事例がいっぱい載ってるので参考にしていきたい。
メモ
ゲーグルのOKR実践マニュアル
OKRを作成する際の落とし穴
①コミットするOKRと野心的OKRを区別できない
コミットするOKRにすべき項目を、野心的OKRとすることで、未達の可能性が
高まる。チームはまじめに取り組もうとせず、このOKRの達成にフォーカスする
ために他の優先項目を調整しようとしなくなる。
反対に、野心的OKRをコミットするOKRにしてしまうと、それを達成する方法
を見いだせないチームが守りに入る懸念がある。また野心的OKRにフォーカスす
るために、コミットするOKRの人員が不足するなど、優先順位の逆転を招くこと
もある。
②通常業務をOKRとする
チームが自分たちにとって本当に必要なことや顧客にとって重要なことではなく、現
在のやり方を一切変えずに達成できそうなことをOKRにすることも多い
③弱気な野心的OKR
野心的OKRは、現状を起点とするものが多い。つまり「今より少し人手が増えて、
少し幸運に恵まれたら何ができるか」と考えるのだ。そうではなく、もっと好まし
いやり方は「もし制約がほとんどなかったら、数年後、われわれ(あるいは顧客)
の世界はどう変わっているだろうか」と考えるのだ。そもそも野心的OKRは、設
定した時点でどうすれば達成できるかはわからないものだ。それが野心的と呼ばれ
るゆえんである。ただ目標を明確にし、明文化しなければ、絶対に達成することは
ない。リトマステスト : 顧客に本当の要望を尋ねたとしたら、野心的目標はそれを叶える、あるいは上回るものだろうか?
④力の出し惜しみ
・チームのコミットするOKRには、入手可能なリソースの大部分を割くべきだが、全部ではない。コミットするOKRと野心的OKRを合わせると、入手可能なものを
やや上回るリソースが必要になるはずだ(そうでなければ、すべてコミットする目
標ということになる)。
・チームが人員や資金のすべてを費やさずに、すべてのOKRを達成できる場合、リ
ソースをため込んでいるか、チームが限界に挑戦していない、あるいはその両方と
見なされる。これは経営上層部から見ると、人員やリソースをもっと有効活用しそ
うなグループに再配分すべきだというサインになる。
⑤価値の低いOKR(= 「どうでもいい」OKR)
OKRは明確な事業価値を約束するものでなければならない。そうでなければ、そのためにリソースを割く理由がない。価値の低いOKRとは、たとえ1.0の評点で達成されたとしても、誰も気づかない、あるいは気にしないものである。
典型的な(そして設定したくなる)価値の低いOKRの例。「タスクCPU使用率を
3%増やす」。この目標自体はユーザーにもグーグルにも直接的恩恵をもたらさない。ただ(これと関連性があると思われる)「品質やレイテンシーを一切変えずにクエリ実行のピーク時に使用されるコアを3%減らし、生じた余剰コアをフリープールに
戻す」という目標には、明確な経済価値がある。こちらはすばらしい目標だ。リトマステスト :そのOKRは合理的に考えて、1.0の評点を得ても、エンドユーザーへの直接的価値あるいは経済的恩恵をもたらさない可能性があるか。その可能性があるなら、具体的恩恵にフォーカスするようにOKRの文言を修正する。たとえば明確な成功の基準を示さずに「Xを開始する」というのは悪い例、「BORGセルの90%以上でXを開始し、フリート全体のYを倍増する」が良い例だ
⑥コミットする目標に対して、「主要な結果」が不十分
OKRは望ましい成果(目標、O)と、その成果を達成するのに必要な測定可能なステップ(主要な結果、KR)に分かれる。すべてのKRで1.0の評点が得られれば、目標も1.0の評点が得られるようにKRを作成することが重要である。よくある失敗は、目標達成に対してKRが全体として「必要不十分」であることだ。この失敗が起こりやすいのは、チームが「困難な」KRを完了するのに必要なコミットメント(リソース、優先順位、リスク)を避けようとするからだこの落とし穴が特に有害なのは、目標達成に必要なリソースの特定を遅らせるだけでなく、目標が予定どおりに達成されないリスクの発覚も遅らせるためだ。リトマステスト：すべてのKRで1.0の評価を得ても、目標の意図が達成されない可能性があるか。その場合はKRを完了すれば目標も確実に達成されるようにKRを追加修正する。

Measure What Matters（メジャー・ホワット・マターズ） 伝説のベンチャー投資家がGoogleに教えた成功手法 OKR

OKR（Objective and Key Results）の運用方法や要諦を詳細に紹介している良書。Objectiveは目指すべき目標を意味し、Key ResultsはObjectiveを達成するために必要な成果である。つまり、Key Resultsすべてを達成できればObjectiveを満たせるという論理的関係性がある。
OKRは単なる目標管理ツールではなく、パフォーマンスの定期観察と、企業ビジョンと部門目標の連携を可能にするものだ。OKRは定期的に見直し、進捗状況をモニタリングし、部署外に公開されることで、部署間の壁を変えたコラボレーションを生み出し、高いパフォーマンスを実現できる。
多くのビジネスパーソンが目標達成のために行動しているが、正しい目標設定と正しい努力の仕方の指南書として、本書は分かりやすいと思う

〔エッセンシャル版〕行動経済学

文庫サイズで気軽に行動経済学を学べる本。

題名の通りほんとに
「エッセンシャル版」
だと思ったので、入門書のような感じ。

deepに学びたい人には薦めないけれど、行動経済学ってどういうもの？という人にお勧め。

脳メンテナンス 無限の力を引き出す4つの鍵

薬草を使った民間療法には眉唾物があると理解した上でも、中には効果のあるものもあるというのには同意しやすいでしょうが、こころを対象にした「引き寄せの法則」などの方法論には忌避感を示すことも多いのではないでしょうか？本書は、薬草における医薬科学と同様に、脳科学、神経科学の見地から右脳左脳の論は誤り、引き寄せの法則は説明しうる、などのように経験的な事柄のうち、最近の科学で検証可能なものについて論じています。

第一部で全体の外観を示したあと、第二部は様々な研究結果が立て続けに登場し、全く違う本のようですが、このように理論の部分と実験の部分、そしてその後に登場する実践の部分が別れていて、読者は頭を切り替えながら読み進めることができます。

性に関する事柄も、スローガンの部分と科学的なものをしっかりと書く本が必要だと思います(*´ω｀*)

ボールド 突き抜ける力 超ド級の成長と富を手に入れ、世界を変える方法

テクノロジーを生かして、今やどんな事業も不可能ではなくなったと感じる。
クラファンの魅力を生かして、自分も事業を起こしていきたい。

たいていのことは20時間で習得できる 忙しい人のための超速スキル獲得術

　オリンピック出場や世界記録を出すことを目指すのであれば1万時間でも足りないだろうが、趣味のレベルで楽しむためにスキルを身につけるのであれば20時間で十分ということを示してくれる。
　事前準備の時間は20時間に含まれておらず、また相当の準備を必要とするが、「練習時間を20時間しかとることができない」と仮定して計画を立てるとするのであれば当然のことだろう。20時間しかないのだから無駄なことをしている暇はない。そう考えれば入念に準備をして当然である。
　1万時間の練習を否定するものではないが、1万時間という言葉が独り歩きし、1万時間という言葉に怯んでしまって挑戦をやめてしまっているのも否定できない。本書はこの1万時間という言葉の呪縛から解き放ってくれる。

超一流になるのは才能か努力か？

根拠と共に書かれていて、きちんと時間を投資して正しく負荷をかけ続ければ、手に入れたい能力を身につける事ができると思わせてくれる。

ポイント
・限界を少しだけ超える負荷をかける
・練習を継続するしくみ
　　①時間を決めて誘惑を減らす
　　②結果を実感できる工夫

The Intelligence Trap(インテリジェンス・トラップ) なぜ、賢い人ほど愚かな決断を下すのか

Twitterで取り上げられて気になっていた本を、遂に読んだ。
知識を持つことが、逆に視野を狭めたりする。その恐ろしさが豊富な事例で綴られる。誰にも起こりうること、と書かれていて、終盤の事故の件などは確かになと思わされた。
対応策も載っており、気をつけていきたいと思わされた。

超一流になるのは才能か努力か？

“夢を追いかけない理由はない”
諦めず意識を持って練習を続けることで道は開かれる、と教えてくれる良書。具体的な事例が面白い。

たいていのことは20時間で習得できる 忙しい人のための超速スキル獲得術

大抵の事は20時間で習得できる、と言う考え方に関してははっとさせれると部分があった。

効果的学習のための10のルール。1スキルとそれに関連したトピックについて調べる。2わからなくてもやってみる。3心的モデルと心的フックを知る。4望んでいることの逆を想像する。5実際にやっている人の話を聞いて予想を立てる。6環境から気が散る要素を取り除く。7覚えるために間隔をあけて反復と強化をする。8チェックリストとルーティンを設ける。9予測を立て検証する。10自分の生物学的欲求を大切にする。

デジタル・ゴールド－－ビットコイン、その知られざる物語

非常によく調べて、インタビューして書いたのだなと思う。
ビットコインの今日に至るまでの変遷だとか、裏側にある数々のドラマが記されている。
「事実は小説よりも奇なり」とはよく言ったもので、重厚な小説を読んでるようだった。

超一流になるのは才能か努力か？

■ひとことで言うと？
　あらゆる能力は限界的練習で後天的に獲得できる

■キーポイント
　・才能＝限界的練習の蓄積
　　→才能は圧倒的な量の練習から生まれる（１万時間の法則）
　　　→才能は後天的に獲得できる
　・限界的練習
　　→能力向上には「限界的練習＝かろうじて手が届く挑戦」が必要
　　　→1. 自分の能力を少し超えた課題に挑戦する
　　　→2. 具体的な達成目標を設定し、集中して課題に取り組む
　　　→3. 成果に対してフィードバックを受け、やり方を改善する
　・「心的イメージ」の構築
　　→心的イメージ＝対象の物事に対する概念・情報の集合（心的構造）
　　　→心的イメージの拡充≒判断の高度化・高速化≒能力の向上
　　　→挑戦と失敗、フィードバックによって構築・改善されていく

超一流になるのは才能か努力か？

何か（通常、高い）目標に向かって努力しているとき、「自分には才能があるのだろうか」という問いは必ず浮かぶ。
本書では、トップレベルに到達するには生まれつき備わっている資質が重要なのか、後天的に努力で得るものが重要なのかを実例や文献等を用いて述べている。

2014年に刊行された『スポーツ遺伝子は勝者を決めるか？（デイヴィッド エプスタイン著、早川書房）』が遺伝子とスポーツ能力に着目していたのに対し、こちらは各分野で過去に「天才」と呼ばれた人たちの幼少期の訓練や、トップレベルに到達した人たちがどんな練習をどれだけ行ってきたのかを調査し考察している。

いくぶん「結論ありき」で論述しているような向きもあったが、概ね説得力のある内容だと思う。
何かに向けて日々努力しつつも、自分には才能があるのだろうか？という不安を持ってしまう人には一読をお勧めしたい。

アリババ 世界最強のスマートビジネス

アリババの成功の秘訣は、ネットワーク・コーディネーションとデータ・インテリジェンスの組合せ。
以上。

といいたいところですが、さらにいえば、オンライン市場もオフライン市場も未成熟だった中国、は、アリババの成功にとって、大きな条件だったように思います。
そう考えると、日本で、アリババのような成功をするのは難しいかと。
もし、同じような成功を狙うならば、インド、アフリカ、南米あたりがよいと思われます。

ボールド 突き抜ける力 超ド級の成長と富を手に入れ、世界を変える方法

本書は現代の爆発的な成長、「エクスポネンシャルな（指数関数的）成長」の波に乗るには、どう行動するべきなのかを説いたビジネス本。話の舞台や登場人物、また翻訳の影響かカタカナ語が多く、記憶になんとも残りづらい部分が多少あった。

前半は、アイデアのビジュアル化や実現へのプロセスを仔細に説いていてわかりやすいと感じた。21世紀以前は大企業や国のみが巨大市場に挑戦できたが、テクノロジーの指数関数的成長により、誰でも巨大な資本を手に入れられるチャンスが到来したのは自明。著者がアメリカで起業した経験を基に語っており、日本にはないアプローチが多く新鮮だった。

後半のXプライズ財団の「賞金付きコンテスト」の説明部分が口説く、読んでいて飽きてしまう内容だった。しかしこういった「面倒」な部分を日本人は避ける事が多く、「既得権益」大事にする文化が成長を阻んでいるのだと思う。

前半部分だけでも2-3回程度は読む事をお勧めしたいですね。

2020年・米朝核戦争

現実の二〇二〇年三月には、ここで描かれているような核戦争は幸い起きなかったが、このような些細な出来事からの齟齬の連鎖から北朝鮮が先生核攻撃に至る可能性は、北朝鮮の核兵器開発、弾道弾開発の進展と共に高まっている。「こんなことはおきなかった」ではなく、「これから起こりえる（確率が増えていく）」未来予想図なのである。

ただ、GDIがここまで役立たずの代物なのか？と言う疑問が残るのも事実である。

ビジョナリー・カンパニー 弾み車の法則

こちらはたった100ページにも満たない本ではあるが、僕はこの書籍は買わざるを得なかった。　というのも、僕のビジネス人生20年程度、ビジョナリーカンパニーシリーズにはとても強い影響を受けてきたからだ。

帯に『「ビジョナリーカンパニー」の最重要ロジックが1時間でわかる！』と記載されているけど、確かに1時間で読み切れてしまうボリュームだけど、最重要ロジックが1時間でわかるかどうかは、うーーん、1～4まで熟読してきた人、という限定かも。

というのも、僕にとってはこの80ページほどの内容が、これまで読み重ねてきた（？）ビジョナリーカンパニーシリーズを思い返させてくれて、あぁ確かにこんな記述もあったっけ、そうだよなそうだったよなと思いださせてくれる感じで、なんだか昔の同窓会のような本だった。

僕にとってはビジョナリーカンパニーの圧倒的な調査ボリュームとそこでのファクトから導かれるメッセージはとても力強いものであったし、それと並行して2020年における「世界標準の経営理論」と照らし合わせると、ビジョナリーカンパニーで論じられている点の大きなポイントとしてワイクらが提唱する『センスメイキング理論』はあるんだろうな、と、自分でいったん解釈しておく。

しかしながら、この書籍での「弾み車の法則」は、とてもわかりやすくて、応用例があり、伝わりやすい。　ミックスすると、弾み車の法則を用いながら両利きの経営（知の探索と知の深化）を目指す、というところなんだな、と。


今回も2点抜粋しておきたい。
＝＝＝＝＝＝＝
P68　（でありながら実は本文の最後のページ）
　大きな成功を収めるのは、弾み車を10回まわしたら、さらに10億回まわし続ける会社だ。10回まわしたら新しい弾み車で一からやり直し、それが10回転したらまた別の何かへとエネルギーを浪費する会社ではない。100回転させたら次は1000回転、さらに一万回転、100万回転、1000万回転と、弾み車を捨てると意識的に決断するまで（あるいは決断しないかぎり）まわし続けよう。
＝＝＝＝＝＝＝
＝＝＝＝＝＝＝
P72　すべての研究成果に共通するテーマは、偉大な会社と凡庸な会社を分けるうえでの規律の役割である。真の規律には、あるべき価値観やパフォーマンス基準、長期目標と矛盾するような同調圧力をなねのける精神的な独立性が必要だ。本物の規律と呼べるのは自己規律だけだ。
　「どれほど困難でも、最高の結果を生み出すのに必要なことは全部やる」という内なる意思である。規律ある人材がいれば、ヒエラルキーは不要になる。規律ある思考ができれば、官僚組織は要らない。規律ある行動ができれば、過剰な管理は不要だ。規律の文化を起業家精神と組み合わせれば、すばらしい成果につながる。
＝＝＝＝＝＝＝
　♯ラグビー憲章の大事な5つの価値の中にも「規律」は含まれている！

アリババ 世界最強のスマートビジネス

ネットワークこコーディネーションとデータインテリジェンス、フィードバックグループが非常に重要。
アリババでの実践により得た、戦略。

ただ、ここまで自由にできたのは中国というまだ未熟な市場があったから。
とはいえ、この考え方は今の時代では必須で、それをどうやってローカライズして実践していくかが重要と考える。

Measure What Matters（メジャー・ホワット・マターズ） 伝説のベンチャー投資家がGoogleに教えた成功手法 OKR

私はコンサルティング会社で金融・人事に関わる領域を担当している。
組織・文化変革に携わる中での疑問解決の一助となるかと思い、本書を手に取った。

私の関心は２つ。
①変革をどのように浸透させていくか
②組織・文化を改革するうえで、変革しようとしない層をどう巻き込むか
本書のメインはOKRの話だが、これはまず自分の目標設定の参考にしようと思っている。
OKR: 端的にいうと、目標(Object)を絞りこみ、その目標に到達したとみなせる主要な結果(Key Results)を設定し、結果を管理する
この主要な結果をどれだけアグレッシブなものにできるか、ともすれば抽象的な目標の到達度合いは変わってくる。

①については、変革=OKRの導入に置き換えて、本書を読み進めた。
トップの巻き込み・実践これはマストとして、「浸透させるまでマネジメント層がやり抜く、かつ巻き込み抜く」ことがやはり不可欠。

②については、本書での解は①と同様になると理解した。
個人的にはどれだけ変革に貢献したかを評価に含めるべきだと思っている。
日本の企業は本書で言う「正しい人たちをバスに乗せ、間違った人たちをバスから降ろし、そして正しい人たちに正しい座席を割り振ること」(P315)
要するに、「クビにする」ことが難しいからだ。Netflixのようにカルチャー切りはできない。（Netflixは自社のカルチャーに合わないことを理由に従業員をクビにするとのこと）
また、大企業では人材流動性も高くはないため、自主的に辞めていく人も少ないからだ。

ケーススタディは
・OKRがすでに組み込まれていた会社の事例（インテル）
・意識的に「OKR」を取り入れた会社の事例（グーグル、リマインド、ヌナなど）
の2種類に分かれる。

そもそも組織・文化の改革をしなければならない、という意識は経営層が問題意識として持ち、今後の戦略上、どういう組織・文化にしていく必要があるかを自分たちで考えないといけないが、
（本書で言うとOKRがなぜ必要か、OKRを活用して何を目指したいかを導入先が自身で考えたうえで、導入する。ケーススタディ参照）
ほとんどの大企業クライアントは何かやらなければ、という漠然とした焦りから
コンサルタントの提案にのっかり、コンサルタントはその必要性や方向性を経営陣に気づかせ、巻き込むことから始めないといけないという、「変革有りき」「自主性無き変革」からスタートすることもある。
その場合、社長以下再度ディスカッションを行い、「組織・文化の改革をしなければならない」の答えに経営陣が辿り着いたところが本当に改革のスタートになる。（変革の必要性・問題意識の明確化）

これを企業自身が実施するのはなかなか難しいため、コンサルタントが間に入って
変革の必要性に気付かせる、コミットメントの合意を取る、ところから始まる。
個人的な懸念としては、変革の方向性を自分たちで決められないマネジメントでは変革を達成するのに、莫大な時間とコストがかかること、そしてその変革を達成した時にはもうすでに別の時代の波が来ている可能性がある、ということだ。
コンサルタントはパートナーにはなれるが、契約をもらわない限り永遠に並走することはできない。
そうすると変革の施策の一つに、人材採用・育成も視野に入ってくるだろう。

本書は定期的に読み返して、OKRの活用と更なる理解を深めたい。

ビジョナリー・カンパニー 弾み車の法則

かなりボリュームのあるビジョナリーカンパニーシリーズの中で、偉大な企業になるための重要な概念である「弾み車の法則」にフォーカスしてあり、読みやすい。
このサイクルを作ることの大切さを再認識しました。