土方奈美のレビュー一覧

ビジョナリー・カンパニーZERO ゼロから事業を生み出し、偉大で永続的な企業になる

・いつでも安全な道に戻れる選択肢を残しておこうとすると、一生選択しないままで終わる
・あなたが誰かを信頼した場合、相手は信頼されることによって認められたと感じ、モチベーションを抱く。信頼しなかった場合に、裏切られた際の痛みと失望は抑えられるだろう。ただし、相手をはなから信頼できないと思えば、優秀な人材ほど意欲を失い去っていく。ビルが「信頼する方に賭ける」のはこのためだ
・素晴らしい人間関係は「この関係でどちらの方が得をしているのか」と聞いて、両方が「自分」と答えるかどうかだ
・仕事を「業務」と見るか「責任」と見るか。重要ポストに就くものは例外なく、業務リストではなく広範な責任を負う。そこにふさわしい人材は広範な責任を全うできなかったときに、「業務はすませた」という言い訳はしない（業務に意味を持たせる）
・「まず目的を選ぶ」から「まず人を選ぶ」への発想の転換。何かをなし遂げること自体にそれほど意味はなく、満足感は長続きしない。だが正しい仲間と協力しながら何かを成し遂げようと努力する過程には、途方もない満足感がある。
・まず最高の人材を集める。それから何か大きな仕事を与える、大きな仕事を選ぶほど、さらに最高の人材が必要にある。するとさらに大きな仕事が必要になり、さらに多くの最高の人材を獲得する。今度はそれ以上無理というくらい大きな仕事が必要になる。それを何度も繰り返す。成長力の魔法が解けないように、決して止まらず、決してスピードを緩めない。この状態で次の大きな夢を追わなければ、一番優秀なものからよそへ行ってしまうだろう
・直感を信じる
　初めから問題あるいは判断の核心を見る。様々なデータ、分析、意見、確立に圧倒され、優柔不断に陥ってはならない
　枝葉末節を整理する。メリットとデメリットの長々としたリストは捨て、中核的問いに集中する。問題の余計な部分はそぎ落とし、本質的要素をあぶりだす
　意思決定を核心まで絞り込み、「直感はイエスと言っているのか、ノーと言っているのか」という問いと向かい合う
・反対意見が出なければ決断しない=判断の本質をより深く理解するため
・問題ない、は問題（=Detailへのこだわりがない）
・一人一台のコンピュータが使えるという状況は、10人1台とは根本的に違う。それがアップルの基本的思想だ。10人1台は列車に設備投資をするようなものだ。同じコストでフォルクスワーゲンが1000台買える。もちろん列車ほど乗り心地はよくないし、スピードも出ないが、1000人がいきたいときに行きたいところへ行ける。僕らの目指しているのは、そういうことだ
・文字にこだわるのはやめよう。絵にしよう。物語を語ろう
・一貫性のあるビジョン：コアバリューと理念>パーパス（存在意義）>ミッション
　パーパスはあなたを導く星であり、ミッションはあなたがその時々に上っている山
・ミッションは数字目標ではなく、社員の意欲を掻き立てるような目標を作ること
・フォードは「自動車を庶民のものにする」というミッションを伝えるために、以下のような伝え方をした
　私は庶民のために自動車を作る、価格はまともな給料を稼いでいる人ならだれでも買えるくらい安い。それに家族を乗せて、神の創りたもうた広大な大地を何時間も走る喜びを満喫できる。ハイウエイから馬の姿は消える。自動車が当たり前の存在になる
・成功というコインの裏面は失敗ではなく、成長だ。多くの人を見ていて思うのは、成功することに集中するあまり、失敗というプロセスを通じて成長できそうな状況を避けているということだ
・第一級の知性は、2つの対立する概念を同時に内包しつつ、それでもうまくやっていける能力によって測ることができる
・規律のない思考をする人は議論をするとき「ORの抑圧」に流され、白黒はっきりさせようとする、それに対して規律ある思考をする人は、「ANDの才能」を生かして会話を発展させ、新たな解決策を見出そうとする
・①情熱を持って取り組めるもの、②自社が世界一になれる分野、③経済的競争力を強化するものという3つの円が重なる部分をしっかりと理解する
・戦略とは会社の現在のミッションを達成するための基本的方法論。個人の主体性、機会、状況変化、創意工夫、イノベーションが入る余地を残すほうがいい
・私たちが誰よりも得意なことは何か、競争優位の源泉となる唯一無二の能力は何か。基本戦略は強みを生かすものでなければならない。得意なことをしよう
・戦略がイノベーションを後押しするのと同じように、イノベーションが戦略に影響を与えることを許容すべきだ
・多くな勝利をつかむのは、はずみ車を10回回したらすぐに新しいはずみ車に乗り換え、10回回したらまた乗り換えるといった会社ではない。10回回したら、さらに10億回回し続ける会社だ。はずみ車を回すというのは、これまでしてきたことを漫然と続けるという意味ではない。可能性を追求し、拡大し、拡張することだ
・基本戦略　1)製品、2)顧客（市場セグメント）、3)キャッシュフロー、4)人材と組織、5)インフラ
・ビジョン、内部評価（強みと弱み、リソース、イノベーションとアイディア）、外部評価（顧客や市場トレンド、外部トレンド、競合など）
・速く成長しすぎてはいけない。社内のマネジメント能力が育つのに歩調を合わせて成長する必要がある。無理に成長しようとすると企業の価値観が損なわれる
・私たちのビジョンの最も合致する成長率はどのようなものか
・価格をコントロールできないなら、コストをコントロールしなければならない
・画期的な製品の多くは企業が市場プル型のイノベーションだけに集中していたら存在しなかったはずだ。スリーエムのポストイットは、初めに接着剤という解決策があり、それにふさわしい問題を探したのだ
・私たちは対州に何を望むか尋ねるのではなく、新たな製品で大衆をリードしている、膨大な市場調査をする代わりに、製品を磨き上げ、大衆を教育することを通じて市場を生み出している（ソニー・盛田昭夫）
・毎年売上高の25%は過去5年に発売された製品が占めるようにする（マニフェストの一例）
・無理は知識に勝る。「何を見るべきか」という予断を持たなかったからこそ、多くを見ることができた
・長い目で見れば、ベスト（最高）はファースト（一番乗り）に勝る
・うまくいったこと（いかなかったこと）からどのような再現性のある新たな学びを得たか
・仕事の満足度を高める要因第1位は、個人的な達成感である。目標を設定し達成したいと思っている
・あなたはテクノロジーを最大限活用しているだろうか
・集めた情報は「使える」ものだろうか
・相手に愛情と敬意を持つことで、信頼と誠実な対応が生まれる

超一流になるのは才能か努力か？

その道のプロやエキスパートは、ある能力そのものではなく、ある能力を身につける才能がある、という考え方がおもしろいと思った。どんなことでも練習が必要だが、ただ闇雲にするのではなく、自分の居心地のよいところから出て、集中して行い、自分の弱点を見つけ、それを治していく、というサイクルが不可欠だということがわかった。振り返ってみると、私はこの3つが欠けていたように思う。今日から意識したい。

セレンディピティ 点をつなぐ力

グリット、フローなどポジティブ心理学、行動経済学など現在の自己啓発に必要なスキルがまとめられています。

サイロ・エフェクト 高度専門化社会の罠

ちょっと仕事で使えそうだったので、さーっとつまみ読み。
評判通りの知的好奇心のくすぐられる良書だった。

サイロとは、会社で言えば、専門性が発達し過ぎて、
部署・部門間の連携・交流がなくなり、
結果、会社や組織が衰退してしまうという事象。
まさしく多くの企業が多かれ少なかれ、サイロに陥っていると思います。
この問題を文化人類学者である著者が分析した本。
興味深かったのは、企業がサイロ化（専門化）することを著者は否定していなかったこと。
すなわち、今のビジネスや事業を進めていく上で、
専門化は必要なことだが、交流や情報共有がなくならない
仕掛け作り・仕組みづくりが重要というスタンスに妙に納得してしまった。

最近、至る所で言われている「多様性」とも本質的には同じことかなという印象。

事例が豊富な反面、ちょっと冗長なので、
読み物として楽しむ分には良いが、
サクッと結論を知りたいせっかちさんは、
サイロ化に陥ったソニーの章と、
サイロ化を防ぐべく奮闘したFacebookno章、
そして最後の著者のまとめだけでも読むだけで、
著者の主張の大枠は理解できると思われます。

The Intelligence Trap(インテリジェンス・トラップ) なぜ、賢い人ほど愚かな決断を下すのか

良い。社会人、特にベテラン層になった人は一度は見るべきだと思う。
優秀で経験豊かな人がどうして誤った決断を下すのか？
それは、自分の知識の死角が見えなくなっていくからだ。
ソクラテスの言う無知の知を忘れてしまうのである。
無知なものほど自信過剰になる、ダニング＝クルーガー効果というのもある。
また、「動機づけられた推論」もかなり厄介だ。はじめに方向性を決めて情報集めをすると、それに引きずられて集まる情報にバイアスがかかる。情報の良い面、または悪い面だけを見てしまう。

セレンディピティ 点をつなぐ力

面白い。セレンディピティを起こすためには待っているだけではなく、効果的にトリガーを散りばめておくことが必要だという概念はとてもしっくりくる。例えば、自己紹介でのセレンディピティ・トリガーを散りばめ方。
例
× 起業家です
○ 人と人をつなげるのが好きだ。教育分野の仕事をしている。最近哲学に興味を持ち始めたが、本当に好きなのはピアノだ
(すきなこと、仕事の説明、関心があること、趣味)

Measure What Matters（メジャー・ホワット・マターズ） 伝説のベンチャー投資家がGoogleに教えた成功手法 OKR

色々と書いてあるが、4半期に3～5に重要事項を絞るのがコツ
っていうのが一番刺さった。やっぱり良い目標設定が一番大切だと思った。
「良い目標」の事例がいっぱい載ってるので参考にしていきたい。
メモ
ゲーグルのOKR実践マニュアル
OKRを作成する際の落とし穴
①コミットするOKRと野心的OKRを区別できない
コミットするOKRにすべき項目を、野心的OKRとすることで、未達の可能性が
高まる。チームはまじめに取り組もうとせず、このOKRの達成にフォーカスする
ために他の優先項目を調整しようとしなくなる。
反対に、野心的OKRをコミットするOKRにしてしまうと、それを達成する方法
を見いだせないチームが守りに入る懸念がある。また野心的OKRにフォーカスす
るために、コミットするOKRの人員が不足するなど、優先順位の逆転を招くこと
もある。
②通常業務をOKRとする
チームが自分たちにとって本当に必要なことや顧客にとって重要なことではなく、現
在のやり方を一切変えずに達成できそうなことをOKRにすることも多い
③弱気な野心的OKR
野心的OKRは、現状を起点とするものが多い。つまり「今より少し人手が増えて、
少し幸運に恵まれたら何ができるか」と考えるのだ。そうではなく、もっと好まし
いやり方は「もし制約がほとんどなかったら、数年後、われわれ(あるいは顧客)
の世界はどう変わっているだろうか」と考えるのだ。そもそも野心的OKRは、設
定した時点でどうすれば達成できるかはわからないものだ。それが野心的と呼ばれ
るゆえんである。ただ目標を明確にし、明文化しなければ、絶対に達成することは
ない。リトマステスト : 顧客に本当の要望を尋ねたとしたら、野心的目標はそれを叶える、あるいは上回るものだろうか?
④力の出し惜しみ
・チームのコミットするOKRには、入手可能なリソースの大部分を割くべきだが、全部ではない。コミットするOKRと野心的OKRを合わせると、入手可能なものを
やや上回るリソースが必要になるはずだ(そうでなければ、すべてコミットする目
標ということになる)。
・チームが人員や資金のすべてを費やさずに、すべてのOKRを達成できる場合、リ
ソースをため込んでいるか、チームが限界に挑戦していない、あるいはその両方と
見なされる。これは経営上層部から見ると、人員やリソースをもっと有効活用しそ
うなグループに再配分すべきだというサインになる。
⑤価値の低いOKR(= 「どうでもいい」OKR)
OKRは明確な事業価値を約束するものでなければならない。そうでなければ、そのためにリソースを割く理由がない。価値の低いOKRとは、たとえ1.0の評点で達成されたとしても、誰も気づかない、あるいは気にしないものである。
典型的な(そして設定したくなる)価値の低いOKRの例。「タスクCPU使用率を
3%増やす」。この目標自体はユーザーにもグーグルにも直接的恩恵をもたらさない。ただ(これと関連性があると思われる)「品質やレイテンシーを一切変えずにクエリ実行のピーク時に使用されるコアを3%減らし、生じた余剰コアをフリープールに
戻す」という目標には、明確な経済価値がある。こちらはすばらしい目標だ。リトマステスト :そのOKRは合理的に考えて、1.0の評点を得ても、エンドユーザーへの直接的価値あるいは経済的恩恵をもたらさない可能性があるか。その可能性があるなら、具体的恩恵にフォーカスするようにOKRの文言を修正する。たとえば明確な成功の基準を示さずに「Xを開始する」というのは悪い例、「BORGセルの90%以上でXを開始し、フリート全体のYを倍増する」が良い例だ
⑥コミットする目標に対して、「主要な結果」が不十分
OKRは望ましい成果(目標、O)と、その成果を達成するのに必要な測定可能なステップ(主要な結果、KR)に分かれる。すべてのKRで1.0の評点が得られれば、目標も1.0の評点が得られるようにKRを作成することが重要である。よくある失敗は、目標達成に対してKRが全体として「必要不十分」であることだ。この失敗が起こりやすいのは、チームが「困難な」KRを完了するのに必要なコミットメント(リソース、優先順位、リスク)を避けようとするからだこの落とし穴が特に有害なのは、目標達成に必要なリソースの特定を遅らせるだけでなく、目標が予定どおりに達成されないリスクの発覚も遅らせるためだ。リトマステスト：すべてのKRで1.0の評価を得ても、目標の意図が達成されない可能性があるか。その場合はKRを完了すれば目標も確実に達成されるようにKRを追加修正する。

Measure What Matters（メジャー・ホワット・マターズ） 伝説のベンチャー投資家がGoogleに教えた成功手法 OKR

OKR（Objective and Key Results）の運用方法や要諦を詳細に紹介している良書。Objectiveは目指すべき目標を意味し、Key ResultsはObjectiveを達成するために必要な成果である。つまり、Key Resultsすべてを達成できればObjectiveを満たせるという論理的関係性がある。
OKRは単なる目標管理ツールではなく、パフォーマンスの定期観察と、企業ビジョンと部門目標の連携を可能にするものだ。OKRは定期的に見直し、進捗状況をモニタリングし、部署外に公開されることで、部署間の壁を変えたコラボレーションを生み出し、高いパフォーマンスを実現できる。
多くのビジネスパーソンが目標達成のために行動しているが、正しい目標設定と正しい努力の仕方の指南書として、本書は分かりやすいと思う

〔エッセンシャル版〕行動経済学

文庫サイズで気軽に行動経済学を学べる本。

題名の通りほんとに
「エッセンシャル版」
だと思ったので、入門書のような感じ。

deepに学びたい人には薦めないけれど、行動経済学ってどういうもの？という人にお勧め。

脳メンテナンス 無限の力を引き出す4つの鍵

薬草を使った民間療法には眉唾物があると理解した上でも、中には効果のあるものもあるというのには同意しやすいでしょうが、こころを対象にした「引き寄せの法則」などの方法論には忌避感を示すことも多いのではないでしょうか？本書は、薬草における医薬科学と同様に、脳科学、神経科学の見地から右脳左脳の論は誤り、引き寄せの法則は説明しうる、などのように経験的な事柄のうち、最近の科学で検証可能なものについて論じています。

第一部で全体の外観を示したあと、第二部は様々な研究結果が立て続けに登場し、全く違う本のようですが、このように理論の部分と実験の部分、そしてその後に登場する実践の部分が別れていて、読者は頭を切り替えながら読み進めることができます。

性に関する事柄も、スローガンの部分と科学的なものをしっかりと書く本が必要だと思います(*´ω｀*)

ボールド 突き抜ける力 超ド級の成長と富を手に入れ、世界を変える方法

テクノロジーを生かして、今やどんな事業も不可能ではなくなったと感じる。
クラファンの魅力を生かして、自分も事業を起こしていきたい。

たいていのことは20時間で習得できる 忙しい人のための超速スキル獲得術

　オリンピック出場や世界記録を出すことを目指すのであれば1万時間でも足りないだろうが、趣味のレベルで楽しむためにスキルを身につけるのであれば20時間で十分ということを示してくれる。
　事前準備の時間は20時間に含まれておらず、また相当の準備を必要とするが、「練習時間を20時間しかとることができない」と仮定して計画を立てるとするのであれば当然のことだろう。20時間しかないのだから無駄なことをしている暇はない。そう考えれば入念に準備をして当然である。
　1万時間の練習を否定するものではないが、1万時間という言葉が独り歩きし、1万時間という言葉に怯んでしまって挑戦をやめてしまっているのも否定できない。本書はこの1万時間という言葉の呪縛から解き放ってくれる。

超一流になるのは才能か努力か？

根拠と共に書かれていて、きちんと時間を投資して正しく負荷をかけ続ければ、手に入れたい能力を身につける事ができると思わせてくれる。

ポイント
・限界を少しだけ超える負荷をかける
・練習を継続するしくみ
　　①時間を決めて誘惑を減らす
　　②結果を実感できる工夫

The Intelligence Trap(インテリジェンス・トラップ) なぜ、賢い人ほど愚かな決断を下すのか

Twitterで取り上げられて気になっていた本を、遂に読んだ。
知識を持つことが、逆に視野を狭めたりする。その恐ろしさが豊富な事例で綴られる。誰にも起こりうること、と書かれていて、終盤の事故の件などは確かになと思わされた。
対応策も載っており、気をつけていきたいと思わされた。

超一流になるのは才能か努力か？

“夢を追いかけない理由はない”
諦めず意識を持って練習を続けることで道は開かれる、と教えてくれる良書。具体的な事例が面白い。

たいていのことは20時間で習得できる 忙しい人のための超速スキル獲得術

大抵の事は20時間で習得できる、と言う考え方に関してははっとさせれると部分があった。

効果的学習のための10のルール。1スキルとそれに関連したトピックについて調べる。2わからなくてもやってみる。3心的モデルと心的フックを知る。4望んでいることの逆を想像する。5実際にやっている人の話を聞いて予想を立てる。6環境から気が散る要素を取り除く。7覚えるために間隔をあけて反復と強化をする。8チェックリストとルーティンを設ける。9予測を立て検証する。10自分の生物学的欲求を大切にする。

デジタル・ゴールド－－ビットコイン、その知られざる物語

非常によく調べて、インタビューして書いたのだなと思う。
ビットコインの今日に至るまでの変遷だとか、裏側にある数々のドラマが記されている。
「事実は小説よりも奇なり」とはよく言ったもので、重厚な小説を読んでるようだった。

超一流になるのは才能か努力か？

■ひとことで言うと？
　あらゆる能力は限界的練習で後天的に獲得できる

■キーポイント
　・才能＝限界的練習の蓄積
　　→才能は圧倒的な量の練習から生まれる（１万時間の法則）
　　　→才能は後天的に獲得できる
　・限界的練習
　　→能力向上には「限界的練習＝かろうじて手が届く挑戦」が必要
　　　→1. 自分の能力を少し超えた課題に挑戦する
　　　→2. 具体的な達成目標を設定し、集中して課題に取り組む
　　　→3. 成果に対してフィードバックを受け、やり方を改善する
　・「心的イメージ」の構築
　　→心的イメージ＝対象の物事に対する概念・情報の集合（心的構造）
　　　→心的イメージの拡充≒判断の高度化・高速化≒能力の向上
　　　→挑戦と失敗、フィードバックによって構築・改善されていく

超一流になるのは才能か努力か？

何か（通常、高い）目標に向かって努力しているとき、「自分には才能があるのだろうか」という問いは必ず浮かぶ。
本書では、トップレベルに到達するには生まれつき備わっている資質が重要なのか、後天的に努力で得るものが重要なのかを実例や文献等を用いて述べている。

2014年に刊行された『スポーツ遺伝子は勝者を決めるか？（デイヴィッド エプスタイン著、早川書房）』が遺伝子とスポーツ能力に着目していたのに対し、こちらは各分野で過去に「天才」と呼ばれた人たちの幼少期の訓練や、トップレベルに到達した人たちがどんな練習をどれだけ行ってきたのかを調査し考察している。

いくぶん「結論ありき」で論述しているような向きもあったが、概ね説得力のある内容だと思う。
何かに向けて日々努力しつつも、自分には才能があるのだろうか？という不安を持ってしまう人には一読をお勧めしたい。

アリババ 世界最強のスマートビジネス

アリババの成功の秘訣は、ネットワーク・コーディネーションとデータ・インテリジェンスの組合せ。
以上。

といいたいところですが、さらにいえば、オンライン市場もオフライン市場も未成熟だった中国、は、アリババの成功にとって、大きな条件だったように思います。
そう考えると、日本で、アリババのような成功をするのは難しいかと。
もし、同じような成功を狙うならば、インド、アフリカ、南米あたりがよいと思われます。