土方奈美のレビュー一覧

超一流になるのは才能か努力か？

0　どんな本？
一流と言われる能力は後天的な努力の蓄積である
事を説明する本。どの様な努力が必要かを教えてく
れる本。

1　何で読んだの？
(1) 努力の仕方を知りたいから。
(2) 子育てに活かしたいから。
(3) 日々の成長計画に活かすtodoを得たい。

2　構　成
序終章を含め全11章構成。330頁。
「絶対音感は生まれつき？」から始まり、「限界的練習で社会が変わる。」と結ぶ。

3　著者の問題提起
一流と言われる能力は先天的なものか？努力では
獲得できないのか？

4　命題に至った理由
能力の獲得専門に研究している著者の研究の末の
知見。努力で一流になれるのでは？

5　著者の解
どんな分野でも一流になるのに遺伝的な差は無
い。限界的練習の積み重ねが後天的に能力を獲得で
きる方法である。

6　重要な語句・文
(1) 目的のある練習
(2) 限界的練習
(3) 心的イメージ
(4) 集中
(5) 睡眠
(6) フィードバック
(7) フィックス
(8) 時間は短い方が良い
(9) コンフォートゾーン
(10) 同じ経験意味がない。

7　感　想　
読んでいて自分の計画を作りたいと思った。1番刺さったのは限界的練習。人に勧めるなら同じ練習は意味がない事。深く知りたい事はフィードバックの仕方。タイトルの疑問形はピッタリだと感じた。

8　todo
(1) 限界的練習を趣味の計画に反映
　 ア　今ある技術の側面、一歩先を練習する。
　 イ　フィードバックをする。具体的な目標にする。
(2) 子育てに活かす。
　 ア　学問の汎用性、楽しさを日々説く。みせる。
　 イ　具体的な目標を示す。持たせる。

超一流になるのは才能か努力か？

　努力の大切さを科学的視点から説く本。ただがむしゃらな努力ではだめで、その道に必要は心的イメージが作られるよう、目的ある練習、限界的練習をする必要がある。実践は難しいけど、このことがよくわかった。
　いわゆるサヴァン症候群の人も、実は（本人は無意識にも）ある能力を伸ばすために努力をしていることなど、目から鱗だった。
　本書の通りやってもおそらく超一流にはなれない。それでも、正しい方法で努力を続けると、それなりにはなれるかもしれない。そんな希望も持てる一冊。

NO RULES(ノー・ルールズ) 世界一「自由」な会社、NETFLIX

フィードバックのガイドライン「４A」
フィードバックを与える
１　相手を助けようという気持ちで（AIM TO ASSIST）
　フィードバックは前向きな意図をもって行う。自分のイライラを吐き出すため、意図的に相手を傷つけるため、あるいは自分の立場を強くするためにフィードバックをすることは許されない。ある行動を変えることがあなたではなく、相手自身あるいは会社にとってどのように役立つのか、明確に説明しよう。「社外パートナーとのミーティング中に歯をいじるのを止めろよ、気持ち悪いから」は誤ったフィードバックだ。正しい伝え方は「外部パートナーとのミーティング中に歯をいじるのをやめれば、パートナーは君をプロフェッショナルとして見てくれるし、会社としても関係を強化できるはずだ」。
２　行動変化を促す（ACTIONABLE）
　フィードバックはそれを受けた相手が行動をどう変えるべきかにフォーカスすべきだ。私がキューバで基調講演をしたときの女性社員のコメントとして「あなたが壇上から議論を進めるやり方は、文化的多様性に関するあなた自身の主張と矛盾すると思います」だけで終わっていたら、フィードバックとして落第だ。正しいフィードバックは「あなたのやり方だと、参加者のなかで意見を述べるのはアメリカ人だけになりますよ」だ。「会場に来ている他の国の人たちからも意見を引き出す方法を見つけられれば、プレゼンの説得力が高まりますよ」と言えば、なおいい。

フィードバックを受ける
３　感謝する（APPRECIATE）
　批判されると、誰だって自己弁護や言い訳をしたくなる。反射的に自尊心や自分の評価を守ろうとする。フィードバックをもらったら、この自然な反応に抗い、自問しよう。「このフィードバックに感謝を示し、真摯に耳を傾け、とらわれない心で相手のメッセージを検討し、自己弁護をしたり腹を立てたりしないためにはどうふるまったらいいのか」と。

４　取捨選択（ACCEPT OR DISCARD）
　ネットフリックスで働いていると、たくさんの人からたくさんのフィードバックを受ける。そのすべてに耳を傾け、検討しなければならない。しかし常にそれに従う必要はない。心から「ありがとう」と言ったら、受け入れるかどうかは本人次第だ。それはフィードバックを与える人、受ける人の双方が理解しておかなければならない。


ネットフリックス・イノベーション・サイクル
　本気になれるアイデアを見つけたら、次のステップを踏もう。
１「反対意見を募る」あるいはアイデアを「周知する」。
２　壮大な計画は、まず試してみる。
３「情報に通じたキャプテン」として賭けに出る。
４　成功したら祝杯をあげ、失敗したら公表する。

ビジョナリー・カンパニーZERO ゼロから事業を生み出し、偉大で永続的な企業になる

ビジネス書として長く読まれているだけある、基本から応用まで普遍的な成功哲学について書かれた名著。ビジネスパーソンとしてある程度のキャリアになったら必ず一度は読んだ方がいいと思います。

財政赤字の神話 MMT入門

MMT、不勉強で言葉としては知っていたが中身についてはよく知らなかった。本書を読みよく理解したと言いたいところだがそうとも言えない。

ものすごく端折って言えば「自前の通貨を持っている国は、財政赤字は問題でない」ということなんだろうが、説明されてなるほどと思っても、心の底からは受け入れられない自分がいる。

MMTのキモは諸々の社会の課題を解決する為の考え方を提示しているところにあるのだろうが、最終的に行き着く所はどこになるのだろうか。

その理論に従って政策を実行したらとんでもないことにならないだろうか。基本的には財政赤字を理由に実行できない政策はないのだから夢のような話ではある。

今の日銀は見方によってはMMTを一部実践しているようにも見える。お札を刷りまくって超金融緩和を続けた先には果たして何が待っているのだろうか。

Anthro Vision（アンソロ・ビジョン） 人類学的思考で視るビジネスと世界

Facebookの広告で見かけ、英字のタイトルと人類学的思考という、2つの言葉に興味を持ち読む。
著者のフィールドワークや豊富な実例をもとに、ビッグデータに基づく定量的分析やこれまでの経済学などの知識では見出せない要因が浮かび上がってくるプロセスをダイナミックに描写している。
ヒトの行為による現象には、机上の学問やデータだけでは見えない何かが隠れている。そこに、人類学的アプローチ、対象に影響を与えることなく、観察して感得する重要性が示唆されている。この分野の研究者は活動が地味であり、政治的な動きを嫌う傾向が強いが、様々な分野でその手法が注目を集め始めた。新たな視点で、世界に漂う不透明感が拭われていくことを期待したい。

セレンディピティ 点をつなぐ力

他者を責めず、従業員が多様なアイデアに対してオープンな環境ほどセレンディピティが起こりやすい
心理的安全性、プロジェクトの葬式など、様々なアイデアを出し合い、実践し、失敗から学ぶ
セレンディピティスコアを定期的にチェックして行動の変化を楽しみたい
最近とある読書会で読んだ「夜と霧」のヴィクトール・フランクルの話が出てくるところに何か不思議なつながりを感じている

ビジョナリー・カンパニーZERO ゼロから事業を生み出し、偉大で永続的な企業になる

ジム・コリンズのシリーズ作品総集編という感じ。
頭の整理としてのまとめ本としては素晴らしいが、
ビジョナリーカンパニー②や④は先に読んでおくべきだろう。

セレンディピティ 点をつなぐ力

セレンディピティが起こりうる準備をしておくことが、セレンディピティを引き付け、起きたときに正しいマインドでそれを迎えることができる

ビジョナリー・カンパニーZERO ゼロから事業を生み出し、偉大で永続的な企業になる

読み終わって、最も大事なことがカバーに要約されてあることを改めて実感した。

---以下、引用----
ジム·コリンズとビル·ラジアーの教えの例

偉大な企業という目的地があるわけではない。
ひたすら成長と改善を積み重ねていく、
長く困難で苦しい道のりだ。
高みに上り詰めると、新たな課題、 リスク、
冒険、さらに高い基準を探す。

企業が追跡すべきもっとも重要な指標は、 売上高や
利益、資本収益率やキャッシュフローではない。
バスの重要な座席のうち、そこにふさわしい人材オで
埋まっている割合だ。適切な人材を確保できるかに
すべてがかかっている。

起業家の成功は基本的に
「何をするか」ではなく
「何者であるか」によって決まる。

真のリーダーシップとは、
従わない自由があるにもかかわらず、
人が付いてくることだ。

重要ポストにいる人物を交代させると決めたら、
「厳格であれ、非情になるな」 と
自らに言い聞かせてほしい。
勇気と人情味を併せもつことが必要だ。

失敗についてどう考えるべきか。
成功というコインの裏面は失敗ではなく、
成長だという考えに至った。

p.37-38
「育成」から「交代」に転換するタイミング
1 この人物を重要ポストにとどめているために、他の人材が会社を去りはじめていないか。

2 価値観の問題か、意思の問題か、あるいは能力の問題か。

3 「窓」と「鏡」をどう使うか。

4 仕事を「業務」と見るか「責任」と見るか。

5 ここ1年で、この人物に対するあなたの信頼は高まったか、下がったか。

6 バスの問題なのか、座席の問題なのか。

7 この人物が退社したら、あなたはどう感じるか。

p.37
2. 価値観の問題か、意思の問題か、あるいは能カの問題か。重要ポストにある者が一貫して、あるいは甚だしく企業のコアバリューに反する行動をとる場合、優れたリーダーは交代させる。会社のコアバリューを心から支持し、また何としても自分の職務に必要な能力を身につけようという不屈の意思がある者なら、交代を決断する前に辛抱強く待ってもいい。もっとも判断が難しいのは「意思」の問題だ。対象者にはそのポストのニーズを満たそうと努力する意思が欠如しているのか(あるいは失ったのか)。欠如はしていない場合、意思に火をともすことはできるだろうか偉大なリーダーは人の成長する力を決して過小評価しないが、成長できるか否かは謙虚さと強い向上心の有無にかかっていることを理解している。

p.68
私たちの生きる世界に成功はあふれているが、生きがいは驚くほど不足している。生きがいもなく、やみくもに働き続けるだけの人生は不幸で残酷だ。ふつうの人が日々の生活のなかで、マンチェスターが海軍の仲間に感じたような深い愛を感じることはないだろう。だが人と人が頼り合う文化では、そうした愛に近づくことはできる。このような文化を醸成する過程で、あなたは社員に「やりがいのある仕事」というはかり知れない価値のあるものを与えることができる。それは紛れもなく偉大なことだ。

p.233-234
ビジョンはカリスマ的ビジョナリーだけのものではない

ビジョンを示すにはカリスマ的ビジョナリーという神秘的な、あるいは超人的資質が必要だという誤解を、ここではっきりと不否定しておきたい。それが事実なら、すべての組織にチャーチルとケネディとマーティン・ルーサー・キング牧師を掛け合わせたようなCEOが必要になる。ビジョンと聞くと「自分には無理だ。典型的なビジョナリータイプではないから」と考える経営者は多い。
だがあなたのスタイルや個人的魅力にかかわらず、ビジョンを策定するのはリーダーの仕事だ。ビジョンを設定するうえでのカリスマ性の役割は、あまりに過大評価されている。自分の会社にすばらしいビジョンを浸透させた経営者のなかには、特別なカリスマオーラを持たない人もいる。

カリスマを自称する怪しげな人々の仲間である必要はない。あなたはあなたのままでいい。

あなたが取り組むべき仕事は、ビジョンを持ったカリスマになることではない。ビジョンある組織をつくることだ。個人はいつか死ぬが、偉大な企業は何世紀にもわたって生きつづけることができる。

p.320-321
どのくらいの速度で成長すべきか

HPのビル・ヒューレットとデイブパッカードはあるインタピューで、ペチャー企業の経営者にひとつアドバイスをするとしたら何か、と聞かれた。ヒューレットはこう答えた。

速く成長しすぎてはいけない。社内のマネジメント能力が育つのに歩調を合わせて成長する必要がある。ベンチャーキャピタルはベンチャー企業に成長を急がせることが多いが、無理に成長しようとすると企業の価値観が損なわれる。

戦略的判断のなかでも、もっとも意見が分かれ、またもっとも理解されていない要素のひとつが成長だ。ここで「判断」という言葉を使ったことに注目してほしい。とれだけ早く成長したいかはあなたが戦略的判断として明確に示すべきだ。

成長は良いものだ(あるいは悪いものだ)と決まっているわけではない。急成長を短絡的に望ましい目標と考えるべきではない。優れた経営者は最大限成長を追求すべきだと考える人には、異端と思えるかもしれない。しかし急成長するという判断は既定のものととらえるべきではない。急成長しないと決断すべき正当な理由もときにはあるだろう。
主要な意思決定がすべてそうであるように、成長に関する判断も会社のピジョンと結びつく。あなたはそもそも大企業になりたいのか。急成長がもたらす負の部分も引き受けるつもりなのか。
成長に負の部分などあるのかと思うかもしれないが、確かにある。たとえば急成長がキャッシュフローの危機を引き起こすこともある。よくあるパターンが、急激な売上拡大を見込んで原材科を大量に仕入れたり、人材を大量に雇ったりするケースだ。それを使って製品をつくり営業をかけるのだが、売り上げが入ってくるのは仕入れから数カ月後だ。売り上げ予測に達しなければ、在庫は現金にならない。現金は血液あるいは酸素のようなもので、なければ会社は死んでしまう。しかも成長は大量の現金を食い潰す。倒産のほぼ半分は、記録的売り上げのあがった翌年に起こるのはこのためだ。

p.414-417
クリエイティビティを刺激するためのマネジメントルール8カ条

1 励ます。あら探しをしない。
2 決めつけない。
3 内気なタイプを後押しする。
4 好奇心を刺激する。
5 必要性を生み出す。

p.415
ここでもキーワードは「リスペクト(敬意)」だ。社員の気持ちをリスペクトしよう。自分をバカだ、価値のない人間だなどと感じさせてはならない。誰かがうっかりミスを犯したら個人を責めずに状況に対応しよう(第3章の対人スキルの項を参照)。
あなたがミスや失敗にどう対応するかが、社員のクリエイティビティに大きな影響を与える。常にこう自問しよう。「この失敗をしたのが自分なら、どう扱われたいか。どのように扱ってもらえれば、失敗から学び、また挑戦したいと思えるだろうか」

Anthro Vision（アンソロ・ビジョン） 人類学的思考で視るビジネスと世界

集団の中での常識や慣習は その中にいると空気のようにみえなくなつてしまう。世の中は多様性でできている。他者の視点で見てみることで今までみえていなかった死角が見えてくる。

世の中をメタで見直すための大切な考え方を学べました。

ビジョナリー・カンパニーZERO ゼロから事業を生み出し、偉大で永続的な企業になる

・いつでも安全な道に戻れる選択肢を残しておこうとすると、一生選択しないままで終わる
・あなたが誰かを信頼した場合、相手は信頼されることによって認められたと感じ、モチベーションを抱く。信頼しなかった場合に、裏切られた際の痛みと失望は抑えられるだろう。ただし、相手をはなから信頼できないと思えば、優秀な人材ほど意欲を失い去っていく。ビルが「信頼する方に賭ける」のはこのためだ
・素晴らしい人間関係は「この関係でどちらの方が得をしているのか」と聞いて、両方が「自分」と答えるかどうかだ
・仕事を「業務」と見るか「責任」と見るか。重要ポストに就くものは例外なく、業務リストではなく広範な責任を負う。そこにふさわしい人材は広範な責任を全うできなかったときに、「業務はすませた」という言い訳はしない（業務に意味を持たせる）
・「まず目的を選ぶ」から「まず人を選ぶ」への発想の転換。何かをなし遂げること自体にそれほど意味はなく、満足感は長続きしない。だが正しい仲間と協力しながら何かを成し遂げようと努力する過程には、途方もない満足感がある。
・まず最高の人材を集める。それから何か大きな仕事を与える、大きな仕事を選ぶほど、さらに最高の人材が必要にある。するとさらに大きな仕事が必要になり、さらに多くの最高の人材を獲得する。今度はそれ以上無理というくらい大きな仕事が必要になる。それを何度も繰り返す。成長力の魔法が解けないように、決して止まらず、決してスピードを緩めない。この状態で次の大きな夢を追わなければ、一番優秀なものからよそへ行ってしまうだろう
・直感を信じる
　初めから問題あるいは判断の核心を見る。様々なデータ、分析、意見、確立に圧倒され、優柔不断に陥ってはならない
　枝葉末節を整理する。メリットとデメリットの長々としたリストは捨て、中核的問いに集中する。問題の余計な部分はそぎ落とし、本質的要素をあぶりだす
　意思決定を核心まで絞り込み、「直感はイエスと言っているのか、ノーと言っているのか」という問いと向かい合う
・反対意見が出なければ決断しない=判断の本質をより深く理解するため
・問題ない、は問題（=Detailへのこだわりがない）
・一人一台のコンピュータが使えるという状況は、10人1台とは根本的に違う。それがアップルの基本的思想だ。10人1台は列車に設備投資をするようなものだ。同じコストでフォルクスワーゲンが1000台買える。もちろん列車ほど乗り心地はよくないし、スピードも出ないが、1000人がいきたいときに行きたいところへ行ける。僕らの目指しているのは、そういうことだ
・文字にこだわるのはやめよう。絵にしよう。物語を語ろう
・一貫性のあるビジョン：コアバリューと理念>パーパス（存在意義）>ミッション
　パーパスはあなたを導く星であり、ミッションはあなたがその時々に上っている山
・ミッションは数字目標ではなく、社員の意欲を掻き立てるような目標を作ること
・フォードは「自動車を庶民のものにする」というミッションを伝えるために、以下のような伝え方をした
　私は庶民のために自動車を作る、価格はまともな給料を稼いでいる人ならだれでも買えるくらい安い。それに家族を乗せて、神の創りたもうた広大な大地を何時間も走る喜びを満喫できる。ハイウエイから馬の姿は消える。自動車が当たり前の存在になる
・成功というコインの裏面は失敗ではなく、成長だ。多くの人を見ていて思うのは、成功することに集中するあまり、失敗というプロセスを通じて成長できそうな状況を避けているということだ
・第一級の知性は、2つの対立する概念を同時に内包しつつ、それでもうまくやっていける能力によって測ることができる
・規律のない思考をする人は議論をするとき「ORの抑圧」に流され、白黒はっきりさせようとする、それに対して規律ある思考をする人は、「ANDの才能」を生かして会話を発展させ、新たな解決策を見出そうとする
・①情熱を持って取り組めるもの、②自社が世界一になれる分野、③経済的競争力を強化するものという3つの円が重なる部分をしっかりと理解する
・戦略とは会社の現在のミッションを達成するための基本的方法論。個人の主体性、機会、状況変化、創意工夫、イノベーションが入る余地を残すほうがいい
・私たちが誰よりも得意なことは何か、競争優位の源泉となる唯一無二の能力は何か。基本戦略は強みを生かすものでなければならない。得意なことをしよう
・戦略がイノベーションを後押しするのと同じように、イノベーションが戦略に影響を与えることを許容すべきだ
・多くな勝利をつかむのは、はずみ車を10回回したらすぐに新しいはずみ車に乗り換え、10回回したらまた乗り換えるといった会社ではない。10回回したら、さらに10億回回し続ける会社だ。はずみ車を回すというのは、これまでしてきたことを漫然と続けるという意味ではない。可能性を追求し、拡大し、拡張することだ
・基本戦略　1)製品、2)顧客（市場セグメント）、3)キャッシュフロー、4)人材と組織、5)インフラ
・ビジョン、内部評価（強みと弱み、リソース、イノベーションとアイディア）、外部評価（顧客や市場トレンド、外部トレンド、競合など）
・速く成長しすぎてはいけない。社内のマネジメント能力が育つのに歩調を合わせて成長する必要がある。無理に成長しようとすると企業の価値観が損なわれる
・私たちのビジョンの最も合致する成長率はどのようなものか
・価格をコントロールできないなら、コストをコントロールしなければならない
・画期的な製品の多くは企業が市場プル型のイノベーションだけに集中していたら存在しなかったはずだ。スリーエムのポストイットは、初めに接着剤という解決策があり、それにふさわしい問題を探したのだ
・私たちは対州に何を望むか尋ねるのではなく、新たな製品で大衆をリードしている、膨大な市場調査をする代わりに、製品を磨き上げ、大衆を教育することを通じて市場を生み出している（ソニー・盛田昭夫）
・毎年売上高の25%は過去5年に発売された製品が占めるようにする（マニフェストの一例）
・無理は知識に勝る。「何を見るべきか」という予断を持たなかったからこそ、多くを見ることができた
・長い目で見れば、ベスト（最高）はファースト（一番乗り）に勝る
・うまくいったこと（いかなかったこと）からどのような再現性のある新たな学びを得たか
・仕事の満足度を高める要因第1位は、個人的な達成感である。目標を設定し達成したいと思っている
・あなたはテクノロジーを最大限活用しているだろうか
・集めた情報は「使える」ものだろうか
・相手に愛情と敬意を持つことで、信頼と誠実な対応が生まれる

超一流になるのは才能か努力か？

その道のプロやエキスパートは、ある能力そのものではなく、ある能力を身につける才能がある、という考え方がおもしろいと思った。どんなことでも練習が必要だが、ただ闇雲にするのではなく、自分の居心地のよいところから出て、集中して行い、自分の弱点を見つけ、それを治していく、というサイクルが不可欠だということがわかった。振り返ってみると、私はこの3つが欠けていたように思う。今日から意識したい。

セレンディピティ 点をつなぐ力

グリット、フローなどポジティブ心理学、行動経済学など現在の自己啓発に必要なスキルがまとめられています。

サイロ・エフェクト 高度専門化社会の罠

ちょっと仕事で使えそうだったので、さーっとつまみ読み。
評判通りの知的好奇心のくすぐられる良書だった。

サイロとは、会社で言えば、専門性が発達し過ぎて、
部署・部門間の連携・交流がなくなり、
結果、会社や組織が衰退してしまうという事象。
まさしく多くの企業が多かれ少なかれ、サイロに陥っていると思います。
この問題を文化人類学者である著者が分析した本。
興味深かったのは、企業がサイロ化（専門化）することを著者は否定していなかったこと。
すなわち、今のビジネスや事業を進めていく上で、
専門化は必要なことだが、交流や情報共有がなくならない
仕掛け作り・仕組みづくりが重要というスタンスに妙に納得してしまった。

最近、至る所で言われている「多様性」とも本質的には同じことかなという印象。

事例が豊富な反面、ちょっと冗長なので、
読み物として楽しむ分には良いが、
サクッと結論を知りたいせっかちさんは、
サイロ化に陥ったソニーの章と、
サイロ化を防ぐべく奮闘したFacebookno章、
そして最後の著者のまとめだけでも読むだけで、
著者の主張の大枠は理解できると思われます。

The Intelligence Trap(インテリジェンス・トラップ) なぜ、賢い人ほど愚かな決断を下すのか

良い。社会人、特にベテラン層になった人は一度は見るべきだと思う。
優秀で経験豊かな人がどうして誤った決断を下すのか？
それは、自分の知識の死角が見えなくなっていくからだ。
ソクラテスの言う無知の知を忘れてしまうのである。
無知なものほど自信過剰になる、ダニング＝クルーガー効果というのもある。
また、「動機づけられた推論」もかなり厄介だ。はじめに方向性を決めて情報集めをすると、それに引きずられて集まる情報にバイアスがかかる。情報の良い面、または悪い面だけを見てしまう。

セレンディピティ 点をつなぐ力

面白い。セレンディピティを起こすためには待っているだけではなく、効果的にトリガーを散りばめておくことが必要だという概念はとてもしっくりくる。例えば、自己紹介でのセレンディピティ・トリガーを散りばめ方。
例
× 起業家です
○ 人と人をつなげるのが好きだ。教育分野の仕事をしている。最近哲学に興味を持ち始めたが、本当に好きなのはピアノだ
(すきなこと、仕事の説明、関心があること、趣味)

Measure What Matters（メジャー・ホワット・マターズ） 伝説のベンチャー投資家がGoogleに教えた成功手法 OKR

色々と書いてあるが、4半期に3～5に重要事項を絞るのがコツ
っていうのが一番刺さった。やっぱり良い目標設定が一番大切だと思った。
「良い目標」の事例がいっぱい載ってるので参考にしていきたい。
メモ
ゲーグルのOKR実践マニュアル
OKRを作成する際の落とし穴
①コミットするOKRと野心的OKRを区別できない
コミットするOKRにすべき項目を、野心的OKRとすることで、未達の可能性が
高まる。チームはまじめに取り組もうとせず、このOKRの達成にフォーカスする
ために他の優先項目を調整しようとしなくなる。
反対に、野心的OKRをコミットするOKRにしてしまうと、それを達成する方法
を見いだせないチームが守りに入る懸念がある。また野心的OKRにフォーカスす
るために、コミットするOKRの人員が不足するなど、優先順位の逆転を招くこと
もある。
②通常業務をOKRとする
チームが自分たちにとって本当に必要なことや顧客にとって重要なことではなく、現
在のやり方を一切変えずに達成できそうなことをOKRにすることも多い
③弱気な野心的OKR
野心的OKRは、現状を起点とするものが多い。つまり「今より少し人手が増えて、
少し幸運に恵まれたら何ができるか」と考えるのだ。そうではなく、もっと好まし
いやり方は「もし制約がほとんどなかったら、数年後、われわれ(あるいは顧客)
の世界はどう変わっているだろうか」と考えるのだ。そもそも野心的OKRは、設
定した時点でどうすれば達成できるかはわからないものだ。それが野心的と呼ばれ
るゆえんである。ただ目標を明確にし、明文化しなければ、絶対に達成することは
ない。リトマステスト : 顧客に本当の要望を尋ねたとしたら、野心的目標はそれを叶える、あるいは上回るものだろうか?
④力の出し惜しみ
・チームのコミットするOKRには、入手可能なリソースの大部分を割くべきだが、全部ではない。コミットするOKRと野心的OKRを合わせると、入手可能なものを
やや上回るリソースが必要になるはずだ(そうでなければ、すべてコミットする目
標ということになる)。
・チームが人員や資金のすべてを費やさずに、すべてのOKRを達成できる場合、リ
ソースをため込んでいるか、チームが限界に挑戦していない、あるいはその両方と
見なされる。これは経営上層部から見ると、人員やリソースをもっと有効活用しそ
うなグループに再配分すべきだというサインになる。
⑤価値の低いOKR(= 「どうでもいい」OKR)
OKRは明確な事業価値を約束するものでなければならない。そうでなければ、そのためにリソースを割く理由がない。価値の低いOKRとは、たとえ1.0の評点で達成されたとしても、誰も気づかない、あるいは気にしないものである。
典型的な(そして設定したくなる)価値の低いOKRの例。「タスクCPU使用率を
3%増やす」。この目標自体はユーザーにもグーグルにも直接的恩恵をもたらさない。ただ(これと関連性があると思われる)「品質やレイテンシーを一切変えずにクエリ実行のピーク時に使用されるコアを3%減らし、生じた余剰コアをフリープールに
戻す」という目標には、明確な経済価値がある。こちらはすばらしい目標だ。リトマステスト :そのOKRは合理的に考えて、1.0の評点を得ても、エンドユーザーへの直接的価値あるいは経済的恩恵をもたらさない可能性があるか。その可能性があるなら、具体的恩恵にフォーカスするようにOKRの文言を修正する。たとえば明確な成功の基準を示さずに「Xを開始する」というのは悪い例、「BORGセルの90%以上でXを開始し、フリート全体のYを倍増する」が良い例だ
⑥コミットする目標に対して、「主要な結果」が不十分
OKRは望ましい成果(目標、O)と、その成果を達成するのに必要な測定可能なステップ(主要な結果、KR)に分かれる。すべてのKRで1.0の評点が得られれば、目標も1.0の評点が得られるようにKRを作成することが重要である。よくある失敗は、目標達成に対してKRが全体として「必要不十分」であることだ。この失敗が起こりやすいのは、チームが「困難な」KRを完了するのに必要なコミットメント(リソース、優先順位、リスク)を避けようとするからだこの落とし穴が特に有害なのは、目標達成に必要なリソースの特定を遅らせるだけでなく、目標が予定どおりに達成されないリスクの発覚も遅らせるためだ。リトマステスト：すべてのKRで1.0の評価を得ても、目標の意図が達成されない可能性があるか。その場合はKRを完了すれば目標も確実に達成されるようにKRを追加修正する。

Measure What Matters（メジャー・ホワット・マターズ） 伝説のベンチャー投資家がGoogleに教えた成功手法 OKR

OKR（Objective and Key Results）の運用方法や要諦を詳細に紹介している良書。Objectiveは目指すべき目標を意味し、Key ResultsはObjectiveを達成するために必要な成果である。つまり、Key Resultsすべてを達成できればObjectiveを満たせるという論理的関係性がある。
OKRは単なる目標管理ツールではなく、パフォーマンスの定期観察と、企業ビジョンと部門目標の連携を可能にするものだ。OKRは定期的に見直し、進捗状況をモニタリングし、部署外に公開されることで、部署間の壁を変えたコラボレーションを生み出し、高いパフォーマンスを実現できる。
多くのビジネスパーソンが目標達成のために行動しているが、正しい目標設定と正しい努力の仕方の指南書として、本書は分かりやすいと思う

〔エッセンシャル版〕行動経済学

文庫サイズで気軽に行動経済学を学べる本。

題名の通りほんとに
「エッセンシャル版」
だと思ったので、入門書のような感じ。

deepに学びたい人には薦めないけれど、行動経済学ってどういうもの？という人にお勧め。