冨山和彦のレビュー一覧

なぜローカル経済から日本は甦るのか GとLの経済成長戦略

冨山和彦

グローバルの世界に対する会社とローカルの世界に対する会社。それぞれの特徴、目指すべき方向性が整理されている。必然的に、地域金融機関はローカルに属し、その付き合い方もすっと腑に落ちた印象。

社長の条件

中西宏明 / 冨山和彦

尊敬する2人の対談が希少。
中西さんの下記の言葉で、頑張って仕事をやっていくことにした。

・守りの経営が通用するのはせいぜい2 、3年。

・守りの後は、次の成長路線を作らないといけない。次の成長路線を作るといってもなかなか出てこない。改革によって利益が出るようになる。でもノーグロス。成長が見えない。それができないリーダーシップはボトルネックになってしまう。

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Society5.0

●守り

・今年最高益になったと言うのは、実はその事業は危なかったりする

・オペレーションにたけた人材と言うのは攻めに向かない

・守り=引き算の経営

・会社にも葬式代がかかる

✖️構造的にどんどん弱くなっていく。濃厚授業も玉砕するまで引っ張ってしまう。

✖️事業をやってる当事者が、自分の授業がもうダメだと言う決断はできない

◎早めに諦めた方が、はるかに、その人、当事者にとってもプラス

・守りの経営が通用するのはせいぜい2 、3年。その間に研究開発投資でどこを重点にしていくのか、その決断をしないといけない。

・工場を中心にものを考えている限り、オペレーションのプロフェッショナルができるけどそこまで。

●攻め＝事業成長について

・将来性の高い事業によりフォーカスする成長性の低い事業を切り捨てる。家電ハードディスクを諦める社会産業システムやITシステム自動車関連を拡大させる

・中西　守りの後は、次の成長路線を作らないといけない。次の成長路線を作るといってもなかなか出てこない。改革によって利益が出るようになる。でもノーグロス。成長が見えない。それができないリーダーシップはボトルネックになってしまう。

・マーケットがグローバル化していく中で、何を強みにして、どういう市場を攻めていくか。どうやったらサバイブできるか。さらにこれを育てていくと言う意識が必要。

・意思決定をした結果として、ディパーカッション(反響)、起きて欲しくないようなことも起きる。それを全て引き受ける

・このマーケットを責めるならどれぐらいお金がいるか。こういうリソースがないとマーケットでは勝てないといったことを考える。

●株主に対して
お前の会社は一体どういう資金の使い方をしてどういうリターンを狙うのかと言うことをシンプルに説明しきれないとすぐに売られる

●収益性、CFについて
・フリーキャッシュフロー(経営サイドが自由に使える原資金)を1番しっかり考えるべき

・集中購買グローバルに全て集約する。これが収益力の1番の基本になった。

・関節業務も世界で最も合理的な業務推進ができる。各ビジネスユニット単位にこれが最適だと言う主張を認めないと言うガバナンスを行う。

・資本コストと言う概念を理解する

●経営者に必要な資質

・経営視点でものを考えている期間が必要。オペレーション発想だけでは足りない。結局ビジネスモデルをうまく発展させていけることが大事。

・経営の方向性を変えるためのセンシティビティ、感受性、センス、それ以前にそういうことをするための勇気。経営の全体感。

・全体感があって、その中で市場どう考えていて、自分たちはどれだけ戦えるか

・玉であり、棋士である

・生きるか死ぬか、足して2で割る。妥協が許されない。厳しい鮮烈な決断をする。

・クールヘッドがないと会社をつぶしてしまいかねない。クールにやらないと悲劇が起こる。

・経営者は専門職。スーパーゼネラリスト。

・ネットワークの作り方。いろんな人とコミニケーションする力。

・楽天的。明るいお父さんみたいな存在。「いや、何とかなるよ、やろう！」といつも言えるか。

・アクションが大事

・傾斜が持たないといけない。スコープやセンシティビティのハードルは上がっている。　　

・お客様と接触する。市場というのがどういう構造しているのか、理解する気になるいくつかのミッションをやってみる必要がある。

・海外でM&Aした会社の人材が優秀=タフな状況で生き延びたような経験のある外国人

・考えていることの幅の広さ。どういうレンジで考えているのか深く説明できる。

・運も重要

・トップを張って、振り返っても誰もいないと言う状況で、どれだけタフにやれるのか、それが問われる。だから厳しい状態を経験して、どれだけ耐えてきてどれだけ結果を出してきたかと言うのはとても大事なテスト。

・松下さん「ナンバーワンとナンバーツーの距離は、ナンバーツーと平社員よりも遠い。それを覚悟してやりなさい」

・相手が何を思い、何を考え、どういう価値観世界観でここで仕事をしているのか確認しないといけない。すごくコミニケーションが必要。

・世界の人の多様さを楽しめるようなフレキシビリティーがある

・自分がステアリングした結果が明快に出ることを面白いと思う人次々と自分の授業意欲でここまでやったらどうなるか見てみたいと思う人

・事業はすごいビルを建てるのと、同じような感覚

・現実は絶対に思う通りにはならない。思うようにいかないことも、面白がる、知的格闘技負けることもあるけど勝ったときに面白い

・胆力。苦しい時に逃げない精神力。

・人脈構築力。

✖️試合に出ない。引き分け引き分け先送りこれが1番ダメになる。典型的なタイプ。

✖️普通のサラリーマン家庭で育って、順調に大企業に成績優秀で入った人はほぼ役に立たない

✖️傾斜は、サラリーマンの延長線上のゴール

✖️君はどう思う？銀行はどう言ってるんだ、役所はどう言ってるのか、再建策を考えろ＝自分で物事を決められない

✖️意思決定した結果に、光と影が生まれることに対して、ものすごくストレスを感じるリーダー

✖️お客様とのコンタクトがほとんどない

●社長選び

・候補リストの人物については、宴会での発言や立ち振る舞いまでチェックする

・質問攻めにして案件の説明はもちろん人間性もしっかりチェックする

・若手抜擢

・ロングリスト、ショートリスト

●社長の育成

・やる気のある人。挑戦してみたいと思っている。人材

・タフ・アサインメント、修羅場経験
・海外の厳しいオペレーションの場や負け戦になっているような会社
・厳しい経験をしたほうがいい

・相手に期待値を伝える

・いろんなジョブにアサインする。それをクリアしていった人を残していく。

・海外のオペレーションをやると体感できる
・海外勤務は2回やる。1回目はその国のボスの下で働く。2回目は向こうへと行ってトップをやる。

・社内、社外、業界以外を含めて、それを動機付けてトレーニングしていく

・顔つきや言うことが大きく変わっていく
・自分がスキルアップしたことが喜びになっている

・動画意見つまらないプロジェクトだろうが、その状況下で必死になって、とにかく自分なりに何がしを残そうとする。そんなふうにやっていこうとする人が結局伸びる。

●実践、実行

・オープンイノベーション小松では、トップ自身が現地に行って迅速に即断即決でやってきた

✖️ボトムアップ

・トップ、経営者自身の戦闘力と決断力が事の成否を大きく規定してしまう

・つまらない。失敗からとんでもないことが起きたりする。その時に怒ったことでオタオタしない。常に失敗は起きる。そこでアドレナリンを出して燃えて立ち向かう

・真面目でシリアスで、物事をきっちりやり遂げる
　　
●人事制度

・自分でやって給料上げよう、ジョブグレードを上げよう、上を目指そうという、空気を生み出す。日立は結構M&Aをやるので、この仕組みがないと困る。
・そんなに簡単にみんながハッピーにはならない

・そうは言っても頑張ろうと思っている人を引き上げる
・医師と能力のある人にとって同じようにチャンスが与えられ、チャレンジの場が必要


●ガバナンス

・守りのガバナンス=コンプライアンス
・攻めのガバナンス=企業の持続的かつ長期的な成長を実現する。こちらがより中心的な課題。

・グローバル化の場合は、いかに本当にコンソリデート、管理統合ができるようなガバナンスを作っていくかと言う課題が重要

・経営の舵取りの基本はCEOであって、取締役会ではない。よって、CEOの実力、あるいは人選が極めて大事。

・社外取締役には、社内では得られない知見がある取締役を選ぶ
・常にロングリスト、ショートリストを持って、毎年1人ずつ選ぶ。毎年1回更新する。

・360度評価

✖️年功序列の終身雇用の正社員サラリーマンの、サラリーマンによるサラリーマンのための日本の会社

✖️村の空気のガバナンス、村落共同体的

✖️どの人からも、あまり大きな栗にならない程度のところに村長が落としどころを決めていくようなやり方

◎村落共同体ではなく、機能体としての運営

ホワイトカラー消滅 私たちは働き方をどう変えるべきか

冨山和彦

まさに対象となるホワイトカラーサラリーマンであるが、非常に共感できるところがあった
一部論拠に欠けると感じる部分はあったものの、変化する時代の中で大きな結論に対して根拠を求め続けるのもホワイトカラーの良くない癖だと自省するところでもある

現代は実学をやらずリベラルや抽象論ばかりで話が進むことが多いが、社会人になってかなり違和感を感じていたところにアドバンスド現場人材という用語は特に響く

ホワイトカラー消滅 私たちは働き方をどう変えるべきか

冨山和彦

タイトルのインパクトと著者で手に取った本。学生時代に司法試験に合格しているめちゃめちゃ賢い富山さんが、ホワイトカラーを中心とした労働市場でこれから起きることを、警句と叱咤をもって書いている。曰く、これからのホワイトカラーはグローバル企業でも経営を担えるような人材と、ローカルエリアでエッセンシャルワーカーとして働く人材に二分され、特に後者を低く見ることなく高付加価値・高生産性を追求していく事が肝要、という主張の理解。身近でも薄々起きていると感じていることなだけに腹落ちしやすく、また文章も、良い意味で何度も同じ主張を書いていることもあり読みやすい。さらに、関心のある「分厚い中間層」や「外国人労働者」にも触れていて、とても勉強になった。さて今の自分はどうか、どうすればよいのか、しっかり考えるきっかけになる本。

挫折力 一流になれる50の思考・行動術

冨山和彦

後輩に紹介されて読んだ。
若者向けのエールであると感じたが、中間管理職程感じるべき事なのとかもと思った。

両利きの経営（増補改訂版）―「二兎を追う」戦略が未来を切り拓く

チャールズ・A・オライリー / マイケル・L・タッシュマン / 入山章栄 / 冨山和彦 / 渡部典子

これだよこれ…。ものすごく納得感を持ちながら読んだ。

ただし、主に社長・経営層目線なので、中間層からの変革は他の本行ってみよう。

ホワイトカラー消滅 私たちは働き方をどう変えるべきか

冨山和彦

ざっと斜め読み

ブルーカラー→ホワイトカラー→これからはアドバンスト現場人材を食やツーリズムにシフトさせるべき

日本の資産は食や文化そして観光業である、需要も大きく外需なためここに軸を移せば食いっぱぐれないという話

まさにSE→酒蔵後継になろうとしてる自分にブッ刺さった。
必要なのはAIやDXを用いた省力化と、富裕層向けの高付加価値提供で稼げとのこと

なんとなく将来が不安で読んだが、ためになる良書
作者はIGPIの会長

ホワイトカラー消滅 私たちは働き方をどう変えるべきか

冨山和彦

こういう人の言うとおりやればいいだけなんだけどな。
やれない理由はまああるんだろうけど。やれる方法考えてやっていければなー。

ホワイトカラー消滅 私たちは働き方をどう変えるべきか

冨山和彦

著者の冨山和彦さん、割と最近知って、講演も聴いたのだが、結構はまる。いいことおっしゃる。
1960年生まれはほぼ同世代。
「両利きの経営」「DXの思考法」で解説は読んでいたが、著作は初めて読むこととなった。

読後感は極めて明快、筋が通っていて、わかりやすい、というもの。
著者への評価がますます高まる。

まとめると、、、
中高一貫校から東大や有名私立を経てホワイトカラーになり今に至る人たち。
人口減少社会、DX社会においてホワイトカラーの必要性はどんどん下がる。
世の中に必要なのはエッセンシャル人材、ローカル人材だ。
ホワイトカラーはアドバンスド現場ワーカーか、ローカル経営人材に転身することに
活路を見出さなくてはいけない。
ローカルで生き残るには、人手不足も相まって、
今までのような大量生産ではなく、付加価値の高い製品（農産物含む）を
少量、高価格で提供することが必要。

そうした人材になるためにはリベラルアーツが必要。
読む力、書く力。答えのない世界で答えを見出す力。

リスキリング、、、シン学問のすゝめだ。

夫婦共稼ぎが当たり前の世の中で、それを阻む要因になる制度は国として変えていかねばならぬ。
選択的夫婦別姓は当たり前。
・・・まああれを拒む自民党の一部の方々の頭にあるのは天皇制。男系維持。もはやおとぎ話の世界。
そんなこと言ってると天皇家は滅ぶよ。継体天皇ではないが、5代前にさかのぼれば別だろうけど、
そんなことしてまで何を残そうとするのか。2000年前の血に何の意味があるか。皆兄弟だよ。
それより今が、そして未来が生きづらくなっていることをただすことがよほど大事。

そういう頭の固い人はやがて滅びる、、と思いきや、若い人もYoutubeだかなんだかで洗脳されて
再生産されるのかね。なんで女子トイレに生理用品を置くことをつぶやいただけで殺害予告が何千件も届くのか。

反知性主義は生きづらくなるだけだ。

序章　労働力消滅、ふたたび
第１章　グローバル企業は劇的に変わらざるを得ない
第２章　ローカル経済で確実に進む「人手不足クライシス」
第３章　エッセンシャルワーカーを「アドバンスト」にする
第４章　悩めるホワイトカラーとその予備軍への処方箋
第５章　日本再生への20の提言

ホワイトカラー消滅 私たちは働き方をどう変えるべきか

冨山和彦

令和の学問のすゝめ。もう少し当たり障りのない題名なら、もっと違った印象を持つかも。『ホワイトカラー消滅』は、ストレートにインパクトを伝える（伝えすぎる）。中身がすごく良かったので、ここさえ違えば・・・まぁ、中身をよく伝えている良い題名かｗ
NHKのドラマネタが所々で出てくるのが気になったが、そういえばNHK出版だった。本筋は食わない程度なので、鬱陶しくはないから大丈夫。
とにかく良かった。段々と見えてきた。

ＩＧＰＩ流 ＤＸのリアル・ノウハウ

冨山和彦 / 望月愛子

仕事でのデジタル化を進める上でのとっかかりとして手に取ったが、とても参考になった。デジタル化の具体例ではなく考え方や進め方がわかりやすく書かれている。特に現場レベルでのペーパーレスや脱ハンコなどにも肯定的で、まずはそこから積極的に進めていこうと思えた。

コーポレート・トランスフォーメーション 日本の会社をつくり変える

冨山和彦

相変わらずの切れ味鋭い切り口で危機感を醸成しながらも的確な解決策も提示してくれている。根本からカイシャを根こそぎ変えることが、コーポレートトランスフォーメーションであり、それを実行する覚悟を問われている気がしてならない。日本の経営者の内どれだけがこの本を読み、危機感を覚え実行に移しているのか。また自分に引き寄せた時にリーダーとしてどう振る舞うべきか。冨山さんはその答えを出しながらも大きく深い問いを投げかけてきている。

IGPI流 ローカル企業復活のリアル・ノウハウ

冨山和彦 / 経営共創基盤

「ローカル企業復活のノウハウ」　富山和彦著　

【本書の概要】
本書は、元産業再生機構のメンバーらが設立した「経営共創基盤」の事業と実践内容について紹介しています。経営共創基盤は、大企業ではなく、各都道府県で事業を営む中小企業を支援しています。中小企業の競争力と利益力を高めるための具体的な考え方と実践論が記述されています。

【本書のターゲット】
本書は、中小企業で働いている方や、クライアントに中小企業がいらっしゃる方にお勧めです。中小企業の経営課題や改善策に関心がある方にも参考になると思います。

【本書のポイント】
本書のポイントは、経営共創基盤が経営分析する際の４つの視点と、情報を集計、分析するときに大切な２つの視点です。

【経営分析の４つの視点】
経営分析の４つの視点とは、事業、組織、ガバナンス、財務です。財務は結果/アウトプットであり、そのアウトプットを高めるインプット要素がそのほかの３つの視点です。具体的には、事業、組織、ガバナンスとなります。
中小企業では、納税のために決算はしていますが、決算の裏側にある数値の実態（事業、顧客、そして仕入れ先、外注先）把握まで行っているケースは少ないです。そのため、経営共創基盤は、経営支援を行う折に、事前準備として情報を整理し、分析します。
その際に重要なのは、以下の２つの問いに答えることです。
•儲かる事業は何か？または儲かっていない事業は何か？
•儲かっている顧客はどこか？または儲かっていない顧客はどこか？
これらの問いに答えることで、事業の強みや弱み、顧客のニーズや満足度、競合との差別化などを明確にすることができます。書籍にありますとおり、これは当たり前のことですが、この当たり前のことを行うということがどれほど重要なのか？も記載しています。

【情報の分ける化と見える化】
情報を集計、分析するときに大切な２つの視点とは、「分ける化」と「見える化」です。

「分ける化」とは、一定の基準をもとに「仕分け」を行うということです。前章にあるとおり、事業であれば、事業別に利益率を算出し、儲かる事業と儲かっていない事業を仕分け、区別するということです。

「見える化」とは、仕分けた結果情報を、経営側で判断しやすい状態に加工することです。書籍では、ウォーターフォールグラフも引用しています。
ウォーターフォールグラフとは、最初の値から最後の値までの数値の増減と内訳をビジュアル的に表現するグラフです。ウォーターフォールグラフは、数字の根拠や構成を説明するのに適しているため、プレゼンや報告などでよく使われます。例えば、売上や利益の増減要因分析、製品別の売上構成、キャッシュフロー分析などに活用できます。

【本書を通じた学び】
本書を読んで、私が学んだことは以下の３つです。
1；分ける、見える化は基本であること。
情報を分けることで、問題の本質や改善の方向性が見えてくる。情報を見える化することで、経営判断の根拠や効果が伝わる。

2；実行、計測、修正を連続させること。
実行しっぱなしにしないこと。経営改善は一回きりではなく、継続的なサイクルである。実行したことの効果を計測し、必要に応じて修正することで、より良い結果を得ることができる。

3；委員会活動をレビューすること。
企業体に委員会（戦略、リスク、ガバナンス）がある場合は、情報源として活用するが有効であること。なぜならば、全社的な経営情報にアクセスできるため、経営判断の一助になるから。委員会は、経営の透明性やチェック機能を高めるだけでなく、経営の効率化やスピード化にも貢献する。

【まとめ】
本書は、中小企業の経営改善に役立つノウハウを紹介しています。経営分析の４つの視点と、情報の分ける化と見える化の２つの視点を理解し、実践することで、中小企業の競争力と利益力を高めることができます。本書は、中小企業の経営に関心がある方にお勧めです。

コーポレート・トランスフォーメーション 日本の会社をつくり変える

冨山和彦

非常に読みやすく、人口減少を踏まえた経済環境に対応する新たな企業のあり方の提言がなされている。
出資先と対峙する際の拠り所になっている。
特に、大企業病に侵食された人、プロダクトアウト型の思考のおじさんなどなどには是非とも読んでほしい。そんな人は読んでも自分とは思わないか。。
富山さんの明快な論理展開が素晴らく、物言いも堪らない。

選択と捨象 「会社の寿命10年」時代の企業進化論

冨山和彦

GとLの世界。グローバルに憧れる日本人は多いが日本ではローカルで地に足のついた仕事をする人がいないと飛躍できない。
国内企業の悪いのはGに目を向けすぎてLを疎かににしていることかもしれません。

IGPI流 ビジネスプランニングのリアル・ノウハウ

冨山和彦 / 経営共創基盤

経済のエコノミクスを踏まえ、ビジネスプランニングの勝ち抜きパターンを紹介。IGPIの独自性を垣間見ることができ、おすすめしたい。

IGPI流 ローカル企業復活のリアル・ノウハウ

冨山和彦 / 経営共創基盤

コスト面を中心にガリガリ見直し、中小企業を復活させるやり方を紹介。当たり前のことを愚直に繰り返す難しさを個人的には感じた。

結果を出すリーダーはみな非情である

冨山和彦

組織課題はすでに見えており、合理的な意思決定に基づいて変革しようとしても、組織内や関係者の情理に阻まれなかなか実行に移せない、という場面は多いかと思います。

そういった悩みを抱えているリーダーに対しヒントを与えてくれる良書です。

また、本書は主に中間管理職向けに書かれた行動指南書ともなっています。論理的・合理的に導いた結論に基いて行動するのは当然として、他にも「とにかく逃げない」「他責行動はとらない」といった心構えや「サンクコストよりサンクタイムの方がハードルとなる」「情理で阻む人に対してはとにかくしつこくコミュニケーションをとる」といった、組織変革の実践から導き出した示唆もあり、説得力がありました。

2012年初版と少々古い本とはなりますが、書いてあることは実感をともなって腹落ちすることが多いです。現に組織を率いている人や、これから率いろうとする立場にある人は読んでおいて損はありません。

自分も壁にぶつかったときや組織運営のマインドがぶれそうになった時など、折に触れて何度か読み直そうと思います。

DXの思考法 日本経済復活への最強戦略

西山圭太 / 冨山和彦

DXについて深く広く知りたくて、
色々と調べる中で、本書にたどり着きました。

第一章を読み進めていくうちに、
ドンドン引き込まれていきました。

一旦、通読後、巻末にある
冨山氏の解説を読んでから、
気になるところを、再読すると、
さらに理解が深まりました。

この本に限らず、難解な内容は、
複数回、読み込むことにより、
著者の考えや思いを汲み取ることができます。

ネットフリックスやダイセルに関する内容は、
事実によるもののため、説得力がありました。
ダイセルについては、もう少し詳しく記載があれば、
さらによいと思いました。

ネットフリックスは、
この手の話題で、よく聞く企業なので、
とても優れた企業だと感じました。

あとは、実践で試していこうと思います。

IGPI流 経営分析のリアル・ノウハウ

冨山和彦 / 経営共創基盤

時折読み返す一冊。財務諸表の数字の背後には、会社によって様々なストーリーがあること、状況改善の打ち手も会社によってテーラーメイドする必要があることを思い返すようにしている。どこまで実戦で使えているか怪しいが。