冨山和彦のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
AIが優秀な相方として、情報収集/比較/提案をしてくれる中、人間としての付加価値は高度な論点設定力とボス力である。
要は事業責任者として、問いを定め、やることを決め、周りを巻き込み実現し、最後は責任をとることに収斂する。感情を動かす、つまり可愛がられて人で買ってもらうことがより人間として大事になってくる。
逆スマイルカーブが分かりやすい表現だ。
付け焼き刃的な汎用性は意味をなさず、現場で培う実践知が非常に大事になってくるところにコンサル業として危機感を感じつつ、やはり目先の分かりやすいスキルに飛び付かず、泥臭く積み上げることがより人間としての深みが出るんだと思う。 -
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Posted by ブクログ
日本のホワイトカラー全世代が、本書の記載内容を実行すれば、今よりもhealthyな日本経済になるだろう。その胎動は、失った30年を経て、自然と無駄なオッサン世代が退場しつつある今、感じるところではあるが、このペースではダメと断罪している点に、激しく同意。AIでホワイトカラーの仕事が駆逐されるという事ばかりでなく。
問題は、何故それが出来ないか。冨山氏も夫婦別姓問題や妊孕性検査の話で少しだけ触れているが、男女が共にフェアな関係で、本書で描かれるキャリア形成を志向できる社会に、日本が未だになれていないことが主因だろう。それこそ明治以来、富国強兵に男子が必要とされたことで兵士たる為の男尊女卑が蔓延ってきた愚行を、早々に解き放たねばなるまい。
冨山氏に惹かれる気持ちはよくわかった。産業再生機構や日本共創プラットフォームでキャリアを積む事を選んだ人達に合点がいきました。 -
Posted by ブクログ
【メモ】
・君主論が書かれた時代と今の日本企業の置かれた状況が、極めてよく似ている
・国を企業に置き換えれば、そのまま現代のビジネスリーダーが直面しているテーマと重なる。すなわち非連続な時代において、企業を統治するリーダーはどうあるべきか？である
・工業化社会モデル→情報化社会モデルへと産業構造の中心が移行し、付加価値の源泉が形ある「もの」から、目に見えない「情報」「こと」へと転換
・日本企業のあり方を根底から変容させるコーポレート・トランスフォーメーション（CX）こそが破壊的イノベーションの時代を生き抜く唯一の方法
・コーポレート・トランスフォーメーション：タテ×ヨコポートフォリオ経営
-事業ポートフォリオ
①既存事業の徹底した磨き込み
②オープン・イノベーションによる新規事業の探索
③新陳代謝の仕組みを構築
-機能ポートフォリオ
①事業探索力→リスクテイク型
②オープン・イノベーション→借り物競争
③人事制度の抜本的革新→成果・能力
④人材の流動性→ジョブ型
★事業のピボットに合わせ、組織能力・人材能力の新陳代謝も同時に実現
-事業×機能
タテヨコを高度に両立させるマネジメント能力
①ガバナンス設計
②戦略的意思決定メカニズム
③次世代CxO育成
・人材のあり方
→事業成果創出を第一義に、自立的・自律的に動くプロ型・ジョブ型人材
・領土を獲得したら、君主はその地に住まうべし
・常に第一線で戦う気概を持て
・いざとなったら部下に代わって第一線で戦えるか
・企業の構造改革は一気に進める -
Posted by ブクログ
【メモ】
・挫折とは、自分の能力以上のことに挑戦した証拠である
→人を最も成長させるのは挫折
・挫折は改革を志す者にリアルな生命力、闘争力を与える
・有事に立ち向かえるのは、覚悟とマキャベリズムを備えている人間
・弱小、内紛まみれのダメ組織の中で育った人間ほど、権力を操るマキャベリズムと、権力に人生を破壊
されないアートを身につけられる
・弱小集団の将あるいは中間管理職としてさまざまな悲哀を味わうことで権力、責任そして人間社会の本質が見えてくる
・組織を変えたい、そのために軋轢が生まれそうなときは味方づくりに励む
・抵抗勢力の大将首は無理に狙わない
→人や組織と戦う際は、敵を分断し、できるだけ味方を増やしたうえで各個撃破
・権力を使うためには、まずそれを手に入れなくてはならない
・情と理は相互に矛盾することが多い。理から生まれる力、情から生まれる力をできるだけ同じ方向に作用させること
・権力の源泉は人事権と金
→ソフトパワーによる補完が重要 -
Posted by ブクログ
【メモ】
・課長がキーパーソンになり得る理由
①重臣よりも身軽で動きやすいこと
②現場であるフロントラインと役員などの上層部の両方から一次情報がとれて、あらゆることの実態をつかみやすいこと
・ミドルリーダーこそ日本改革のエンジン
・体を張って挑戦しない人、挫折を味わったことがない人は、リアルな権力闘争の場や深刻な利害衝突がある状況で、組織を舵取りできない
・現場主義は正しい、現場の力を引き出すことも正しい、現場の情報を吸い上げることも正しいのだが、現場が権力を握ったら、会社はつぶれる。
・能力を発揮できるかどうかは、ストレス耐性に大きく左右される。自分をストレスフルな立場に置いてみるくらいのことをやっておいた方がいい。
・他人に責任転嫁して過ごすのか、すべてを自分で引き受けてストレス耐性を高めるか。
・有事に戦闘経験がない、失敗の経験がない者がリーダーとして活躍できるはずがない。
・いざというときに自立できるという前提でいれば、心に余裕ができる。
・戦略を考えるための3つの前提要素
①経済構造
②市場環境
③競争ポジションの理解
・ある組織や集団において、主流派にいる人間こそが革命をなし得る。なぜなら、主流派と呼ばれている人たちほど、このままの体制ではまずいことを、実は一番よくわかっているからだ。実は主流派と言われている人たちこそ、矛盾や課題を理解している。また主流派、言い換えれば与党的な立場にいるからこそ、権力の使い方、権力の怖さ、権力の限界もよく知っている。
・与党として考えて、行動する。リーダーたる者は、そこから逃げてはいけない。
・日本のガバナンスに必要なのはブレーキ機能だけでなく、アクセル機能である。 -
Posted by ブクログ
ネタバレ■プロンプトカ＝問う力、対話力が武器になる、しかも
AX時代において、意思決定プロセス上の最も重要な能力は、「プロンプト力」である。ブロンプトとは、AIに与える“指令文”だが、これは単なる命令ではなく、問いの構造設計そのものである。
・どんな切り口で情報を整理させるか？
・何を前提に答えさせるか？
・どのレベルの抽象度で出力させるか？
これらは単なるスキルではない。思考能力と構造化力の複合体だ。つまり、「良いブロンプトが書ける人材」とは、「本質的な問いを定義できる人間」であり、経営であれば「経営の設計図を描ける人間」である。
一時期、もっとユーザーサイドのテクニック的な意味でプロンプトエンジニアリング（AIに与える指示文を設計・調整する技術）というスキルが注目された。モデルの一般的な性能（たとえば論理処理）を上げるプロンプトテクニック、たとえば、thinkcarefully と入れると軒並み性能が上がるといった話である。要はAIの生産性はプロンプトの質に規定されるということだが、その後、AI自身がどんどん進化し、ユーザー側のプロンプトの巧拙はあまり重要ではなくなっている。AI自身の推論力、理解力が向上し、質問の多少の論理的巧拙や質問の曖昧さは補ってくれるようになったからだ。
しかもAIアシスタント、さらにはAIエージェントといった自律的なサービス機能まで登場し、AI自身が自問自答しながら目的に向かって思考作業を進めていくようになっている。そうなると、使う側が真に求められる価値ある問い、差がつく問いは、当該問題領域におけるより本質的な問いとなってくる。そもそもなんのためにAIに問うのか、その目的設定こそが問いの本質であり、問いの構造設計思想となる。経営のドメインでAIを使う場合、経営力のある人材、すなわち経営に関する思考能力と構造化力のある人材こそがより良い問いを立てられるということだ。
結局、ユーザーテクニックレベルでのプロンプトエンジニアリングの重要性は減少し、 むしろAIやAIエージェントの内部機能に内在化、組み込み化、高度化されていく。
その意味でプロンプトエンジニアリングの重要性は引き続き存在するが、それが進むほど人間様の方ではもっと高次元、メタなレベルで意味のある問い、自然言語で本質的な問いを立てる能力が重要となる。
本質的な問いにあらかじめ答えはない。AIは正解を知っているのでそれを効率的に引き出すためにプロンプトテクニックが必要だ、という発想自体が無意味になってくる。
むしろ本質的な問いに対する答えを創出するための対話の相手としてのAIの役割が重要になってくる。本質的な問いはすなわち創造的な問いであり、人間として真に価値のあるAIの使い方は対話的になっていく。実は相手がAIか人間かに関係ないのだが、問う力は対話する力でもあるのだ。そしてエージェント機能を持ったAIに対しては指示する力へと発展する。
言い換えれば世の中の既存の与件、産業の与件、会社の与件、部門の与件を疑い、それらの与件はそもそもなんで存在するのか、その理由や背景は今でも有効か、観察の視座を上げ、思考の抽象度、普遍度を上げられないと本質的な問いは立てられないし、真に創造的な対話はできない。
裏返して言えば、それ以外の事柄の多くはAIにやってもらった方がいい。そこで私たちは世の中のデスクワーク仕事、知的生産活動ということになっていた仕事の多く、いわゆるスタッフ仕事の多くは人間自身でやる必要性はないことに気付く。結局、仕事は「決めること」「実行すること（させること）」その「結果責任を引き受けること」の三つに収れんし、それ以外の仕事、たとえば決めるために組織の中で人間がやってきた膨大な量の仕事の多くはAIに代替され価値を持たなくなる。 -
Posted by ブクログ
ビジネスの巨匠 冨山氏、テクノロジーの巨匠 松尾氏がタッグを組んだ、最強の「AI時代のビジネス書」。産業革命に匹敵するAXの破壊力、それがビジネス、人材市場に与える影響を、まざまざと見せつけられる。
AIによって二次情報はコモディティ化され、いかに一次情報を収集・分析し、トップがいかに判断・決断を下すか。この川上・川下の両極端が価値を持ち（スマイルカーブ）、いかに意識・スキル・ワークをシフトできるかが、今後の労働者の戦略上の論点となる。
AX時代に「日本的すり合わせ文化」が相対的に有利となること、さらにホワイトカラーを多く抱えた大企業より「中堅中小・ローカル」に勝ち目があることも、主張として面白味があった。 -
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Posted by ブクログ
尊敬する2人の対談が希少。
中西さんの下記の言葉で、頑張って仕事をやっていくことにした。
・守りの経営が通用するのはせいぜい2 、3年。
・守りの後は、次の成長路線を作らないといけない。次の成長路線を作るといってもなかなか出てこない。改革によって利益が出るようになる。でもノーグロス。成長が見えない。それができないリーダーシップはボトルネックになってしまう。
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Society5.0
●守り
・今年最高益になったと言うのは、実はその事業は危なかったりする
・オペレーションにたけた人材と言うのは攻めに向かない
・守り=引き算の経営
・会社にも葬式代がかかる
✖️構造的にどんどん弱くなっていく。濃厚授業も玉砕するまで引っ張ってしまう。
✖️事業をやってる当事者が、自分の授業がもうダメだと言う決断はできない
◎早めに諦めた方が、はるかに、その人、当事者にとってもプラス
・守りの経営が通用するのはせいぜい2 、3年。その間に研究開発投資でどこを重点にしていくのか、その決断をしないといけない。
・工場を中心にものを考えている限り、オペレーションのプロフェッショナルができるけどそこまで。
●攻め＝事業成長について
・将来性の高い事業によりフォーカスする成長性の低い事業を切り捨てる。家電ハードディスクを諦める社会産業システムやITシステム自動車関連を拡大させる
・中西 守りの後は、次の成長路線を作らないといけない。次の成長路線を作るといってもなかなか出てこない。改革によって利益が出るようになる。でもノーグロス。成長が見えない。それができないリーダーシップはボトルネックになってしまう。
・マーケットがグローバル化していく中で、何を強みにして、どういう市場を攻めていくか。どうやったらサバイブできるか。さらにこれを育てていくと言う意識が必要。
・意思決定をした結果として、ディパーカッション(反響)、起きて欲しくないようなことも起きる。それを全て引き受ける
・このマーケットを責めるならどれぐらいお金がいるか。こういうリソースがないとマーケットでは勝てないといったことを考える。
●株主に対して
お前の会社は一体どういう資金の使い方をしてどういうリターンを狙うのかと言うことをシンプルに説明しきれないとすぐに売られる
●収益性、CFについて
・フリーキャッシュフロー(経営サイドが自由に使える原資金)を1番しっかり考えるべき
・集中購買グローバルに全て集約する。これが収益力の1番の基本になった。
・関節業務も世界で最も合理的な業務推進ができる。各ビジネスユニット単位にこれが最適だと言う主張を認めないと言うガバナンスを行う。
・資本コストと言う概念を理解する
●経営者に必要な資質
・経営視点でものを考えている期間が必要。オペレーション発想だけでは足りない。結局ビジネスモデルをうまく発展させていけることが大事。
・経営の方向性を変えるためのセンシティビティ、感受性、センス、それ以前にそういうことをするための勇気。経営の全体感。
・全体感があって、その中で市場どう考えていて、自分たちはどれだけ戦えるか
・玉であり、棋士である
・生きるか死ぬか、足して2で割る。妥協が許されない。厳しい鮮烈な決断をする。
・クールヘッドがないと会社をつぶしてしまいかねない。クールにやらないと悲劇が起こる。
・経営者は専門職。スーパーゼネラリスト。
・ネットワークの作り方。いろんな人とコミニケーションする力。
・楽天的。明るいお父さんみたいな存在。「いや、何とかなるよ、やろう！」といつも言えるか。
・アクションが大事
・傾斜が持たないといけない。スコープやセンシティビティのハードルは上がっている。
・お客様と接触する。市場というのがどういう構造しているのか、理解する気になるいくつかのミッションをやってみる必要がある。
・海外でM&Aした会社の人材が優秀=タフな状況で生き延びたような経験のある外国人
・考えていることの幅の広さ。どういうレンジで考えているのか深く説明できる。
・運も重要
・トップを張って、振り返っても誰もいないと言う状況で、どれだけタフにやれるのか、それが問われる。だから厳しい状態を経験して、どれだけ耐えてきてどれだけ結果を出してきたかと言うのはとても大事なテスト。
・松下さん「ナンバーワンとナンバーツーの距離は、ナンバーツーと平社員よりも遠い。それを覚悟してやりなさい」
・相手が何を思い、何を考え、どういう価値観世界観でここで仕事をしているのか確認しないといけない。すごくコミニケーションが必要。
・世界の人の多様さを楽しめるようなフレキシビリティーがある
・自分がステアリングした結果が明快に出ることを面白いと思う人次々と自分の授業意欲でここまでやったらどうなるか見てみたいと思う人
・事業はすごいビルを建てるのと、同じような感覚
・現実は絶対に思う通りにはならない。思うようにいかないことも、面白がる、知的格闘技負けることもあるけど勝ったときに面白い
・胆力。苦しい時に逃げない精神力。
・人脈構築力。
✖️試合に出ない。引き分け引き分け先送りこれが1番ダメになる。典型的なタイプ。
✖️普通のサラリーマン家庭で育って、順調に大企業に成績優秀で入った人はほぼ役に立たない
✖️傾斜は、サラリーマンの延長線上のゴール
✖️君はどう思う？銀行はどう言ってるんだ、役所はどう言ってるのか、再建策を考えろ＝自分で物事を決められない
✖️意思決定した結果に、光と影が生まれることに対して、ものすごくストレスを感じるリーダー
✖️お客様とのコンタクトがほとんどない
●社長選び
・候補リストの人物については、宴会での発言や立ち振る舞いまでチェックする
・質問攻めにして案件の説明はもちろん人間性もしっかりチェックする
・若手抜擢
・ロングリスト、ショートリスト
●社長の育成
・やる気のある人。挑戦してみたいと思っている。人材
・タフ・アサインメント、修羅場経験
・海外の厳しいオペレーションの場や負け戦になっているような会社
・厳しい経験をしたほうがいい
・相手に期待値を伝える
・いろんなジョブにアサインする。それをクリアしていった人を残していく。
・海外のオペレーションをやると体感できる
・海外勤務は2回やる。1回目はその国のボスの下で働く。2回目は向こうへと行ってトップをやる。
・社内、社外、業界以外を含めて、それを動機付けてトレーニングしていく
・顔つきや言うことが大きく変わっていく
・自分がスキルアップしたことが喜びになっている
・動画意見つまらないプロジェクトだろうが、その状況下で必死になって、とにかく自分なりに何がしを残そうとする。そんなふうにやっていこうとする人が結局伸びる。
●実践、実行
・オープンイノベーション小松では、トップ自身が現地に行って迅速に即断即決でやってきた
✖️ボトムアップ
・トップ、経営者自身の戦闘力と決断力が事の成否を大きく規定してしまう
・つまらない。失敗からとんでもないことが起きたりする。その時に怒ったことでオタオタしない。常に失敗は起きる。そこでアドレナリンを出して燃えて立ち向かう
・真面目でシリアスで、物事をきっちりやり遂げる
●人事制度
・自分でやって給料上げよう、ジョブグレードを上げよう、上を目指そうという、空気を生み出す。日立は結構M&Aをやるので、この仕組みがないと困る。
・そんなに簡単にみんながハッピーにはならない
・そうは言っても頑張ろうと思っている人を引き上げる
・医師と能力のある人にとって同じようにチャンスが与えられ、チャレンジの場が必要
●ガバナンス
・守りのガバナンス=コンプライアンス
・攻めのガバナンス=企業の持続的かつ長期的な成長を実現する。こちらがより中心的な課題。
・グローバル化の場合は、いかに本当にコンソリデート、管理統合ができるようなガバナンスを作っていくかと言う課題が重要
・経営の舵取りの基本はCEOであって、取締役会ではない。よって、CEOの実力、あるいは人選が極めて大事。
・社外取締役には、社内では得られない知見がある取締役を選ぶ
・常にロングリスト、ショートリストを持って、毎年1人ずつ選ぶ。毎年1回更新する。
・360度評価
✖️年功序列の終身雇用の正社員サラリーマンの、サラリーマンによるサラリーマンのための日本の会社
✖️村の空気のガバナンス、村落共同体的
✖️どの人からも、あまり大きな栗にならない程度のところに村長が落としどころを決めていくようなやり方
◎村落共同体ではなく、機能体としての運営 -
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