冨山和彦のレビュー一覧

自分が決してトップマネージメントを担うことにならなくとも、経営者のような視点で判断するつもりで仕事をしたいと思う。
特に、気に入ったフレーズは、「引き算」の戦略思考。
「あれもこれも」と何をするでも、付加しがち。これが反対派を納得させるキーワードになっている。「あれかこれか」、「まず、第一に」という...続きを読むのは、わかりやすい。まず、このフレーズから実践してみよう。

著者の本は初めてです。
今まで読んだビジネス本の中でも、最も参考になると感じたうちの一つでした。

私にとってこの本の中で特に重要だと感じた点は以下です。
(原文ではなく、自分の言葉で書き換えています)

⑴論理的な思考が重要。しかし、人を論理だけで動かすことは不可。情理を理解することが同じくらい重...続きを読む要。

⑵組織を動かすには粘り強さが必要。粘り強く働きかけていれば、ある時シーソーのように一気に傾くことがある。

⑶情に流された結果、多くの犠牲を出した例は枚挙に暇がない。決断には冷静さと客観性が必要。

⑷常に与党のつもりでいること。野党のように外野から好き勝手言っているだけでは、実際に行動を起こすことはできない。

また繰り返しよんで理解を深めたい作品です。

富山さんの言葉には、不思議な引力があります。今自分は何をすべきか、に知らずと思考を持って行かれるinspire力が、心に火を灯してくれるのです（＾ν＾）

知識だけはなく現場の人間の起こす行動まで踏み込んで記載されている。
インセンティブと性格の奴隷や戦略は仮説でありPDCAの道具は机上ではなく現場でとても重要になる要素を実体験を元に書かれており単なる経営論で終わっていない。
人に焦点を当てた経営について書かれている。

■名前の通り、挫折を経験することで力を得ることの大切さを説いている。
■挫折を挫折だけにせず、今後の糧にするにはどう考えたらよいか。どう行動したらよいか。そのヒントが満載されている。
■経験をベースとしたエピソードが沢山盛り込まれているため、内容に迫力がある。

企業再生のプロ冨山和彦氏による「ミドルリーダー」向けの著書。修羅場をくぐり抜けてきた著者ならではのリアルな言葉が身に染みました。日本企業の成長のためのヒントが散りばめられていたと思います。リーダーを志す30代必読。

冨山さん、私と認識がぴったんこ！！
これにはビックリだわ～(^^)
人の命が関わる現場を想定するということをよくわかっている人o(^o^)o！！

年間購読にしているのですがどうしたら読めますか

M&Aやきっついリストラを経験し、それをかいくぐった人なら当たり前に思う話も多いのだが、一人のビジネスパーソンとして価値をあげる、競争力を保ち続けるということを考えるのに指針になる一冊。

そんなの自分には関係ない、うちの会社は安泰、自分だけは大丈夫という人ほど読んで、なにかしらでも行動しはじめた方...続きを読むがいいと思う。

コンサルタントを目指す人が、というよりもビジネスマンが読むべき本。
とても面白い。

ただ内容は覚えてない。。。

何ともいえない心苦しさが残る。
自分自身が、筆者の言う”決断できない”人間だからだろうか、言葉が突き刺さる。
感じるところがあるなら行動すれば良いのだが、そこを変えられないところが困ったところ。

題名に惹かれてかってしまった。一読はしたほうがいいかな～

PHP公式より以下抜粋。
//////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

『下山...続きを読むの思想』（五木寛之、幻冬社）がベストセラーになり、日本は下り坂に入り、もはや成長はのぞめない、という論調が強くなってきています。

しかし、こうした風潮に対して、著者ははっきりと、こう言い切ります。

　　「下山するなら自力で下りろ！若い世代に負担を掛けるな！」

　　「30代よ、立ち上がれ！ 団塊世代よ、品格を見せてみろ！」

「団塊世代」など、おカネに余裕がある高齢者の意見がまかり通る日本。一方、働き盛りの３０代は、年金や介護、医療費の負担増を強いられ、上がらない給料をやりくりしながら苦しんでいます。

冨山氏は本書について、「1960年生まれの狭間の世代の人間として、この二つの世代に対して問題提起をし、挑戦をし、さらには決起を促すことを意図している」「そのために、あえて、かなり過激な解決策やきわどい覇権奪取の方法論を提示している」と述べておられます。ともかくも、30代ビジネスマンの方にぜひ、読んでいただきたい一冊です。

自分は今４１歳。将来展望について考えさせられる...。

以下、備忘録的にまとめ。

現在の公的な年金制度や医療保険制度は、高齢者１人を若い世代２，３人で支える構造になっている。このままでは、若い世代の負担が大きすぎて、彼らの活力を奪ってしまう。

３０代以下の働き盛り世代の活力を甦らせるには、今の...続きを読む社会で多くを占める６０代以上の世代の中でも多数派を占める団塊の世代が、自らの既得権を手放すしかない。

具体的には・・・

・公的年金は、所得や資産のない人だけに給付する、いわば「掛け捨て保険」の形にする。現行の公的年金制度については、これまで払い込んできた金額に一定の金利を上乗せして全員に返し、いったん全て解散する。

・将来世代からの借金に頼る財政を改善させるため、消費税率をあげる。ただし、これは消費が減る上の世代より若い世代の方が負担増になる。したがって、消費税率を上げる場合は、同時に高齢者向け社会保障体系の大改革を行なうとともに、集めた税金の給付先を上の世代から若年層に転換する。

・定年制を廃止し、働く意思と能力がある限り、いつまでも働けるようにする。その一方で解雇制度を緩和し、正当な自由があるときは自由に解雇できるようにする。そうすれば、企業は人を雇うときに躊躇しない。

３０代以下が搾取される構造は社会システムとなっており、大きな社会的ショック、いわば「革命」がおきない限り覆らない。この革命が訪れる時期としては、社会状況がさらに悪化する５年後くらいが、ひとつの分水嶺になる。

まずは論理的思考を取り入れる筋トレ。この積み重ねがコンサルのファンデイションをつくり、そのあとに経験が上澄みとして入っていく。経験だけでまわすことも出来るけど、それは、毎日の筋トレがベースにあるから。
だから一つ一つにこだわり、自分の目で、他者からの評価を受けいれて成長することを繰り返しながらコンサ...続きを読むルとしての自分の形を作っていくべき。という非常に筋の通った話で、なおかつ具体例なども出ていて参考になる。
これからコンサルを目指そうという若い人むけの本だが、コンサルに成り立て36歳にもできるのだろうか、というかそれをキャッチアップする努力をしなくてはいけないと強く思った。
普通の企業にも優秀な人はたくさんいるし、コンサルを依頼する部署というのは少ない。たいていがリサーチで、判断するのは私達で、ということが多々ある（特に弊社の場合）。何のためのリサーチなのか、なぜリサーチをすることになったのか、その前提は？ということを突き詰めて考えて、方向性を決めてリサーチを新ためて設計する形にし、分析の結果を踏まえてどうアクションしていくか、そこにリアリティがあるのかを突き詰めていかなくてはいけないと思う。幸い、ECにおける泥臭いことは10年やってきた。この経験を活かさない手はないし、自分だけのコンサルの形を作るためにも日々勉強する必要があると強く感じた。
コンサルだけじゃなくても勉強するということで、経営者意識で働くためにも大切なことは何か、あなたが社内政治という言葉で語られているものの裏になにがあるのか、どうしてそのような状態になっているかまでしっかり考えて、自分はどうすべきか、でも今はこれしかできない、ということをきちんと理解して働くだけでも、10年後何も考えないでチャート製作に没頭していた人よりは数段違いが出ていることだろう。と信じたい。

「すべては未来の子供達のためにあなたが何ができるか」
これが富山さんが本書で指摘していることの根本の思想です。

本書の中で、団塊世代に代表される既得権益者にとっては到底受け入れられるものではないような提案が次々提示されています。
年金は掛け捨て型にする、大学は一部を除いて職業訓練校に特化する、解雇...続きを読む規制・定年制・年功性の3点セットの同時実施などがそれです。

ですが冒頭で述べた思想があると、既得権益VS非既得権益のような二項対立は避けられますし、得られる利益も大きいはずです。

これからは30代以下の人々が、革命の主導権を握っていくべきです。そのために自分にできることを一つでも見つけ、行動に移して行きたいと思う。

冨山さんの最新作。日本の問題を「世代間格差」として捉えて、若者がどのようにこの問題を解決していくべきかを具体的に論じている。普段からずっと思っていた世代間格差について、自分が考えきた以上に、深く分析しており、興味深い。30代以下の人はみんな読んだ方が良いと思う。

・学ぶ姿勢としては、ある意味で謙虚さが必要であり、そういう姿は日本人的には美しいかもしれない。だが悪く言えば相手に合わせるために、自分を押さえ込んでいる。これは答えのない問題を考えたり、あるいは問題設定さえ自分で行い、自分なりの答えを創造していく際には、マイナスに働くことが多い。
・必死に自分の頭で...続きを読む考え、自分で仮説を生み出して、挫折を繰り返しながらたどり着いた「自分流」こそが正解なのだ。そしてその過程において生まれた「勉強不足」の意識こそ真の学ぶ姿勢である。そこからの学びこそが、真の知識や知恵を私たちに与えてくれる。まずは、「正解は一つではない」いや「正解は誰も持っていない」と考えてみることだ。そのことが自由で新しい発想を生み、新たなチャレンジを生む。もちろん新たなチャレンジは失敗、挫折を呼び込むだろうが、それをしたり顔で安全な場所から批判する優等生評論家などくそ食らえ。
・ただ生意気ならばいいというものではないが、生意気でなければ伸びないことも確かだ。まずは上の人間を恐れず、空気も恐れず、どんどん食ってかかる。
・あるときは、事実と論理に立脚し、またあるときは情に訴えて。押し問答や小競り合いも続けながら、ごまかしごまかしやっていった。そうやって従来のやり方を「大きく逆戻りさせない」ということに力を注いだ。
・自分は明らかに正しいと信じていても、「白黒つけよう」と短気を起こすのはむしろ逆効果のようだ。議論に勝っても状況が変わるわけではないし、負けたらそれで終わりだ。
・改革のために人の心をつかもうと思ったら、きれいごとばかりでは通用しない。
・生活のリアリズムなきインテリ優等生たちは、国内にも海外にも「普遍的正解」がみつからないと、今度はタイムマシンに乗って「あの頃はよかった」という話になってしまうのだ。
・自分の仕事の「成果」とやらを、自分が持っている「肩書き」や「地位」とやらを、一度客観的に眺めてみよう。それは本当に守るに値するようなものだろうか。一回きりの人生において、いかほどの価値を持っているモノなのか。
・権力作用がもっとも難しく、かつ重要な意味を持つ局面は、組織の有事、すなわち組織構成員組織内の既得権者に痛みをもたらすような改革が必要なときである。　「自分が力さえ持っていればこうするのに」などと単純に考えずに、なぜできないのか、なぜ失敗するのかをしっかり観察することだ。逆にうまくいっているケースと何がちがうのか。
・経営力をあえて単純化すると、的確なタイミングで正しい意思決定を行う能力（意思決定力）と、それを迅速かつ適切に実行する能力（実行力）の掛け算となる。前者は経営陣を中心とする経営インテリジェンスに関する組織能力であり、後者は現場やミドルを中心とするすり合わせや指揮命令系統に関する組織能力だ。
・この両者を高めるのが理想だが、この間にはトレードオフが起きやすいという問題がある。
・本来、逆方向に作用するものを折り合わせるのに、一般的な正解はない。リーダー自身が、どちらからも逃げず、二つの力の板ばさみになりながら、必死にやり繰りしていくしかないのだ。そこからその状況で機能する固有の答えが見つかるはず。とにかく逃げないことである。
・そもそも「こうすればこうなる」という解の公式のようなものがあれば、ビジネスマンは苦労しない。人間の消費行動が読めないから、失敗を繰り返しているのだ。結局のところリーダーは、トライアンドエラーで学んでいくしかない。
・人が人に対するときは、最後はいかに人の心に作用できるかが問われてくるのだ。
・より多く失敗し、挫折したリーダーほど人の心を推量しやすい。
・今以上でも今以下でもない、ありのままのあなたにとって、今の生き方はあなた自身の人生なのかを問い続けていくことが、これからますます大事になると思う。

若いうちに、挫折の経験を持つことを薦める。その理由は
ビジネスで最も必要な「打たれ強さ」を手に入れられるから。
さらに、「挫折」を経験することで、「過去のリセット」「敗因の分析」「己を知ること」ができ、それこそが成長への近道となるから。

「人は、インセンティブと性格の奴隷である」という言葉は、大変ためになった。自分の言動が「何でこんなふうに考えているのだろうか」と客観的に見えるようになり、本質をはずさない思考がしやすくなった。